VNW-Magazin - Ausgabe 5/2017

Personalführung
sondern um ein integriertes
Managementoder
Führungssystem.
Natürlich sind hier auch
Gespräche vorgesehen,
aber das ist eher
zweitrangig. Tatsächlich
geht es um Entscheidungen
und Urteile,
die in einem nachfolgenden
Prozessschritt
aufgegriffen werden.
Selbstverständlich
habe ich nichts gegen
Gespräche. Wie sollte
ich? Aber das System
insgesamt bedarf
einer kritischen,
differenzierteren Betrachtung.
Sie bemängeln, dass Unternehmen mit ihren starren Kompetenzmodellen
zur Vermessung des Führungsnachwuchses
auch Gefahr laufen, die besten Talente auszusortieren.
Es braucht jedoch Messinstrumente. Was schlagen Sie vor?
Es braucht vor allem eine Auseinandersetzung mit
den Talenten, die in erster Linie auf Seiten der Talente selbst
stattfinden sollte. Sie dazu zu befähigen, wäre eine gute Idee.
Klassische Kompetenzmodelle gehen von der Annahme aus,
man wüsste, welche individuellen Kompetenzen in vielen Jahren
notwendig sein werden. Aber einerseits trifft diese Annahme
in Zeiten zunehmender Komplexität, Unsicherheit und Wandel
kaum mehr zu. Andererseits sollten Unternehmen gerade wegen
dieser Entwicklung vermehrt auf Diversity setzen. Messverfahren
werden häufig genutzt, um auszusortieren. In Zukunft wird es
aber mehr darauf ankommen, Individualität in gemischten Teams
zuzulassen.
Sie spielen hier auf die Rahmenbedingungen moderner
Arbeitswelten an.
Ja, darauf verweist auch der Untertitel des Buches. Meine
zentrale Hypothese ist, dass das jährliche Mitarbeitergespräch
in einem traditionellen, hierarchischen Kontext durchaus funktionieren
kann. In einer modernen, agilen Arbeitswelt versagt es
aber gänzlich.
In einer hierarchischen Welt regieren Bosse, Aufgaben können
hinsichtlich ihrer Ergebnisse und Prozesse klar und dauerhaft beschrieben
werden. Mitarbeiter arbeiten arbeitsteilig und weitestgehend
fremdbestimmt. In einer modernen, agilen Arbeitswelt
finden wir das Gegenteil in allen, genannten Aspekten. Dort
haben wir andere Führungsrollen, wie bereits erwähnt. Man
arbeitet in Projekten, die von Unsicherheit und Dynamik gekennzeichnet
sind und vor allem arbeiten Mitarbeiter eigenständiger
in Teams und Netzwerken.
Ich sage also nicht, dass das jährliche Mitarbeitergespräch
pauschal versagt. Im Zuge aktueller Entwicklungen sollten wir
dieses Instrument aber ernsthaft auf den Prüfstand stellen und
kreativ nach Alternativen suchen. Wenn die Personalab teilung
diese Aufgabe nicht übernimmt, wird ihr diese Aufgabe zwangsläufig
von anderen abgenommen. Wir sollten diese Entwicklung
besser nicht verschlafen.
Anstatt der „Augen-zu-und-durch-Mentalität“ raten Sie
Personalern, sich aktiv und intensiv mit der Gestaltung
des jährlichen Mitarbeitergesprächs in ihrem Unternehmen
zu beschäftigen. Wo sollte man ansetzen?
Was ich grundsätzlich kritisiere, ist die voreilige Fokussierung
auf ein bestimmtes Instrument. Ich habe unzählige
Unternehmen gesehen, die irgendwann beschlossen haben, das
jährliche Mitarbeitergespräch einzuführen. Dann kümmern sie
sich um das Design: wann, wer, wie. Man entwickelt Formulare,
Leitfäden, trainiert die Führungskräfte usw. Dann kommt es häufig
zum Clash, weil die internen Rahmenbedingungen mit dem
Instrument nicht kompatibel sind. Und dann fragt man sich, warum
man dieses Instrument überhaupt eingeführt hat. Insgesamt
ist das die falsche Reihenfolge.
Es geht aber nicht um das jährliche Mitarbeitergespräch an
sich, sondern um die Frage, was man wie für wen erreichen
möchte. Ich schlage in meinem Buch einen umgekehrten schrittweisen
Ansatz vor. Zunächst klärt man die Nutzenerwartungen
und die jeweiligen internen Kunden. Dann schaut man sich die
Rahmenbedingungen an, um sich dann der Frage zuzuwenden,
welches Instrument das Richtige zu sein scheint. Erst dann
beginnt man mit der operativen Gestaltung, dem Design. Häufig
wird dann klar, dass das jährliche Mitarbeitergespräch für Vieles,
was man erreichen möchte, gerade nicht das geeignete Instrument
ist.
Vielen Dank, Professor Trost, für das Gespräch. h
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