Nr. 179 - Regierungsrat - Basel-Stadt

PIBS NR.179/10.2003
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N E W P U B L I C M A N A G E M E N T .
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Quantitative Indikatoren
Die Einführung von New Public Management ist
eine Herausforderung. Im Falle der Vormund-
schaftsbehörde bedeutet sie das Kunststück,
Leistungen für die Kundschaft oft gegen deren
Willen zu erbringen.
Die Vormundschaftsbehörde erbringt unterschiedliche
Leistungen. Zum Beispiel
stellt sie bei einer gegen ihren Willen
bevormundeten Person sicher, dass deren
knapp bemessene Mittel für den Lebensunterhalt
ausreichen. Für unverheiratete
Eltern genehmigt sie Unterhaltsverträge für
deren Kinder. Im Rahmen einer Erziehungsbeistandschaft
bringt sie Eltern dazu, mit
ihren Kindern anders umzugehen. Einen
säumigen Vater veranlasst sie, die Kinderalimente
zu bezahlen. Und getrennt lebenden
Eltern verhilft sie zu einer funktionierenden
Besuchsrechtsregelung für ihr Kind.
Diese Beispiele zeigen: Zum einen sind
die Kundinnen und Kunden der Vormundschaftsbehörde
nicht wirklich «Kundinnen»
und «Kunden», denn sie wählen weder die
erhaltene Leistung noch die sie vermittelnde
Institution aus freien Stücken aus. Wir
haben es in der Vormundschaftsbehörde
vielmehr mit Leistungserduldenden zu
tun. Das erschwert eine kundenfreundliche
Wirkung. Zum andern können wir viele Leistungen
nicht ohne Zutun der Klientschaft
erbringen. Dies zeigt sich etwa am letzten
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Beispiel: Ob nämlich eine dem Wohl des
Kindes entsprechende Besuchsregelung
ausgeübt werden kann, hängt davon ab,
ob die Eltern fähig sind, auf Kompromisse
einzugehen und über in der Partnerschaft
erduldete Verletzungen hinwegzusehen.
Wir können also nur bedingt selbst beeinflussen,
ob wir unser Ziel erreichen.
Wo liegen die Kompetenzen?
Die Verteilung der verschiedenen Aufgaben
auf die Abteilungen der Vormundschaftsbehörde
ist teils gesetzlich festgelegt, teils
historisch gewachsen und aus heutiger
Sicht nicht nur logisch. So werden Beistandschaften
für Kinder und Jugendliche sowohl
in der Abteilung Kindes- und Jugendschutz
als auch in der Amtsvormundschaft geführt.
Mit New Public Management (NPM) gehört
diese Aufgabe zu einem einzigen
Produkt. Vorläufig haben wir darauf verzichtet,
die Aufgabenverteilung zwischen den
Abteilungen anzupassen, da in mittelbarer
Zukunft aufgrund des neuen Bundesrechtes
die Struktur der Vormundschaftsbehörde
sowieso Änderungen erfahren wird. Die
entstehende Differenz zwischen der Abteilungs-
und der Produktestruktur führte zu
Diskussionen bezüglich der Frage, welche
Kompetenzen bei den Produkteverantwortlichen
anzusiedeln seien und welche
bei den Abteilungsleitungen.
Es ist schwierig, qualitative Ziele mit quantitativen
Indikatoren zu messen. Spontan
erschien uns die Anzahl gutgeheissener Rekurse,
die unter fünf Prozent aller Rekurse
zu bleiben habe, als geeigneter Indikator.
Dieser birgt aber die Gefahr in sich, dass
wir zur Zielerreichung Rekurse gänzlich zu
vermeiden suchen und daher auf inhaltlich
gerechtfertigte, aber Widerstand auslösende
Entscheide verzichten. Um dieses Dilemma
zu vermeiden, setzten wir vermehrt auf
Indikatoren, die Fristen vorgeben oder die
Qualitäten einschätzen lassen.
Abstrakte Informationen
Die Projektplanung verlief rollend. Aufgrund
von Empfehlungen war zuerst
vorgesehen, eine breite Vertretung der
Mitarbeitenden in die Projektgruppe einzubeziehen.
Als sich aber zeigte, dass auf