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PIBS NR.<strong>179</strong>/10.2003 8 N E W P U B L I C M A N A G E M E N T . � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Quantitative Indikatoren Die Einführung von New Public Management ist eine Herausforderung. Im Falle der Vormund- schaftsbehörde bedeutet sie das Kunststück, Leistungen für die Kundschaft oft gegen deren Willen zu erbringen. Die Vormundschaftsbehörde erbringt unterschiedliche Leistungen. Zum Beispiel stellt sie bei einer gegen ihren Willen bevormundeten Person sicher, dass deren knapp bemessene Mittel für den Lebensunterhalt ausreichen. Für unverheiratete Eltern genehmigt sie Unterhaltsverträge für deren Kinder. Im Rahmen einer Erziehungsbeistandschaft bringt sie Eltern dazu, mit ihren Kindern anders umzugehen. Einen säumigen Vater veranlasst sie, die Kinderalimente zu bezahlen. Und getrennt lebenden Eltern verhilft sie zu einer funktionierenden Besuchsrechtsregelung für ihr Kind. Diese Beispiele zeigen: Zum einen sind die Kundinnen und Kunden der Vormundschaftsbehörde nicht wirklich «Kundinnen» und «Kunden», denn sie wählen weder die erhaltene Leistung noch die sie vermittelnde Institution aus freien Stücken aus. Wir haben es in der Vormundschaftsbehörde vielmehr mit Leistungserduldenden zu tun. Das erschwert eine kundenfreundliche Wirkung. Zum andern können wir viele Leistungen nicht ohne Zutun der Klientschaft erbringen. Dies zeigt sich etwa am letzten � � � � � � � � � Beispiel: Ob nämlich eine dem Wohl des Kindes entsprechende Besuchsregelung ausgeübt werden kann, hängt davon ab, ob die Eltern fähig sind, auf Kompromisse einzugehen und über in der Partnerschaft erduldete Verletzungen hinwegzusehen. Wir können also nur bedingt selbst beeinflussen, ob wir unser Ziel erreichen. Wo liegen die Kompetenzen? Die Verteilung der verschiedenen Aufgaben auf die Abteilungen der Vormundschaftsbehörde ist teils gesetzlich festgelegt, teils historisch gewachsen und aus heutiger Sicht nicht nur logisch. So werden Beistandschaften für Kinder und Jugendliche sowohl in der Abteilung Kindes- und Jugendschutz als auch in der Amtsvormundschaft geführt. Mit New Public Management (NPM) gehört diese Aufgabe zu einem einzigen Produkt. Vorläufig haben wir darauf verzichtet, die Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen anzupassen, da in mittelbarer Zukunft aufgrund des neuen Bundesrechtes die Struktur der Vormundschaftsbehörde sowieso Änderungen erfahren wird. Die entstehende Differenz zwischen der Abteilungs- und der Produktestruktur führte zu Diskussionen bezüglich der Frage, welche Kompetenzen bei den Produkteverantwortlichen anzusiedeln seien und welche bei den Abteilungsleitungen. Es ist schwierig, qualitative Ziele mit quantitativen Indikatoren zu messen. Spontan erschien uns die Anzahl gutgeheissener Rekurse, die unter fünf Prozent aller Rekurse zu bleiben habe, als geeigneter Indikator. Dieser birgt aber die Gefahr in sich, dass wir zur Zielerreichung Rekurse gänzlich zu vermeiden suchen und daher auf inhaltlich gerechtfertigte, aber Widerstand auslösende Entscheide verzichten. Um dieses Dilemma zu vermeiden, setzten wir vermehrt auf Indikatoren, die Fristen vorgeben oder die Qualitäten einschätzen lassen. Abstrakte Informationen Die Projektplanung verlief rollend. Aufgrund von Empfehlungen war zuerst vorgesehen, eine breite Vertretung der Mitarbeitenden in die Projektgruppe einzubeziehen. Als sich aber zeigte, dass auf
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � für qualitative Ziele Die Vormundschaftsbehörde hat es bei ihren «Kundinnen» und «Kunden» oft mit «Leistungserduldenden» zu tun. relativ abstraktem Niveau Informationen zuhanden der politischen Instanzen erarbeitet werden sollten, verkleinerten wir die Projektgruppe und beschränkten sie auf diejenigen Personen, die später voraussichtlich Produkteverantwortung übernehmen würden. Einige Mitarbeitende waren von diesem Entscheid nicht begeistert. Andere kümmerte es aber wenig: Entweder waren sie zu NPM skeptisch eingestellt oder begnügten sich aufgrund der täglich hohen Arbeitsbelastung gerne mit gelegentlichen Informationen. Fachpersonen im Sozialbereich sind oft der Ansicht, dass sich die Qualität sozialer Leistungen aufgrund von qualitativen Zielsetzungen nicht messen lasse. Bei der gegenwärtigen Finanzlage kommt aber auch der Sozialbereich nicht umhin, einen effizienten und effektiven Mitteleinsatz nachzuweisen. NPM bietet dafür ein Instrumentarium. Ob wir in der Vormundschaftsbehörde nach all den geführten Diskussionen für den Wirkungsnachweis geeignete Ziele, Indikatoren und Standards formulieren konnten, wird sich weisen. Erfahrungsgemäss ermöglicht das NPM- Instrument des Globalbudgets zusammen mit der Verknüpfung von Kosten, Leistung und Wirkung, dass mit den vorhandenen Geldern mehr erreicht werden kann. Diese Tatsache erweckt in der Vormundschaftsbehörde, die mit wenigen Mitteln sehr vieles zu leisten hat, Hoffnungen auf eine wirkungsorientierte Steuerbarkeit. Es besteht zudem auch die Hoffnung, dass nach dem Beginn mit NPM gänzlich auf lineare Sparmassnahmen verzichtet werden kann. Geschärftes Bewusstsein Auf der Ebene der Abteilungsleiter und künftigen Produkteverantwortlichen haben die NPM-Diskussionen zu einem geschärften Bewusstsein bezüglich Leitungsfragen geführt. Dafür hätte es nicht zwingend des NPM bedurft, aber dieses bot einen guten Rahmen, sich mit dieser Thematik intensiv auseinander zu setzen. Wir sind gespannt darauf, wie sich die Umsetzung von NPM auf der Ebene der Mitarbeitenden auswirken wird. Was die Regierung und den Grossen Rat anbelangt, begrüssen wir die Möglichkeit, durch NPM besser zeigen zu können, was wir tatsächlich leisten und welche Wirkungen wir erzeugen. In diesem Sinne sind wir an der Transparenz interessiert, die NPM verspricht. TEXT: ERIKA ARNOLD Leiterin Vormundschaftsbehörde, Justizdepartement BILD: HANSPETER JUNDT 9 PIBS NR.<strong>179</strong>/10.2003
Seite 1 und 2: ERIK C. G. JULLIARD PERSONAL-INFORM
Seite 3 und 4: E D I T O R I A L � . � � �
Seite 5 und 6: � � � � � � � � �
Seite 7: � � � � � � � � �
Seite 11 und 12: 11 PIBS NR.179/10.2003
Seite 13 und 14: � � � � � � � � �
Seite 15 und 16: T O C H T E R T A G . � � �
Seite 17 und 18: � � � � � � � � �
Seite 19 und 20: � � � � � � � � �
Seite 21 und 22: � � � � � � � � �
Seite 23 und 24: K U R S E . Das neue Seminarangebot
Seite 25 und 26: Rätsel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Seite 27 und 28: I N F O R M A T I K - L E H R E .
Seite 29 und 30: A K T I O N F Ü R B A S E L - S T
Seite 31 und 32: � � � � � � � � �
Seite 33: 33 PIBS NR.179/10.2003

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