Moral, Ethik und Werte - Georg-W. Moeller

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Speakers Corner: „In Führungspositionen
schaffen es nur die Angepassten“
Holger Rust zur verfehlten Kritik an der Nachwuchsgeneration
C Klagen über den Führungsnachwuchs
bestimmen seit langer Zeit den personalwirtschaftlichen
Diskurs, und sie sind in der
Wirtschaftskrise noch lauter geworden.
Headhunter, Personalvorstände und Verbandsrepräsentanten
kritisieren – besorgt
um die Innovationsfähigkeit der Unternehmen
– mit wachsender Heftigkeit, dass
ihnen auf Rekrutierungsmessen Typen mit
höchst einseitig mathematisch-formalistischer
Ausrichtung begegnen. Uniformierte
und karrieristische Gestalten, die sich
opportunistisch an Normen und Gehabe
der älteren Vorgängergeneration angepasst
haben. Es bestehe, so die Klagen, ein
schmerzliches Defizit an innovativen, kommunikativen
und visionären Geistern.
Diese Diagnose ist irritierend – und ungerecht.
Denn: Die Bereitschaft vieler junger
Studenten und Berufseinsteiger, die an sie
gestellten Forderungen zu erfüllen, ist durchaus
vorhanden. Nur: Die jungen Menschen
spüren, dass sie, trotz guter Vorsätze, in den
Unternehmen nicht so können wie sie
eigentlich wollen. Und zwar deshalb, weil sie
in den Unternehmen auf Führungskräfte der
alten Garde stoßen, die weit davon entfernt
sind, offen, inspirierend, kooperativ und
managerSeminare | Heft 141 | Dezember 2009
ermutigend zu sein, die mit ihrem eigenen
Führungsstil also gerade verhindern, dass
sich der (angeblich von allen gewünschte)
neue Führungsstil entfalten kann.
Für dieses Phänomen gibt es handfeste
Belege. Seit knapp zehn Jahren führen wir
am Institut für Soziologie der Universität
Hannover im Rahmen meines Forschungsschwerpunkts
eine Langzeitstudie durch, in
der Studierende und Young Professionals
immer wieder zu zwei Themenbereichen
befragt werden. Erstens sollen die jungen
Menschen Auskunft darüber geben, wie sie
sich den idealen CEO der Zukunft vorstellen,
wie sie im Vergleich dazu die amtierenden
Führungskräfte einschätzen und ob sie meinen,
die erwünschten Merkmale selbst zu
besitzen. Zweitens werden die Befragten mit
moralischen Dilemmata-Situationen konfrontiert.
Sie sollen angeben, wie sie sich
selbst in einer ethisch verzwickten Situation
verhalten würden und wie sich – ihrer Einschätzung
zufolge – wohl die amtierende
Führungsriege in der Situation verhält.
Resultat: Als wesentliche Eigenschaften
der idealen Führungskraft werden mit deutlichem
Abstand mitarbeiterorientierte Sozialkompetenzen
genannt, nämlich Inspirati-
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onsfähigkeit, Ermutigung, Lern- und
Kommunikationsbereitschaft. Die Selbsteinschätzung
der Befragten dokumentiert: Die
jungen Menschen sehen sich insgesamt in
der Lage, die Anforderungen zu erfüllen. Die
amtierende Managerklasse kommt dagegen
im Vergleich zum Wunschbild schlecht weg.
Vor allem, wenn es um Mitarbeiterorientierung
geht, stellen die Jungen den Alten ein
schlechtes Zeugnis aus. Bei der Einschätzung
der moralischen Dilemmata-Situationen
meinen sie beispielsweise, dass sich amtierende
Manager oft für einen Weg entscheiden,
der auf Kosten der Mitarbeiter geht.
Wichtig ist: Die Studenten und Berufsstarter,
die wir über all die Jahre befragt
haben, waren stets solche mit ausgeprägten
Führungsambitionen, sie waren karriereorientiert
und unternehmensnah. Die Ergebnisse
spiegeln also nicht etwa die Mentalität
einer Gruppe von wirtschaftsfernen Kritikern
aus dem akademischen Elfenbeinturm,
sondern tatsächlich die Ansichten und
Absichten der nächsten Führungsgeneration.
Daher ist es erschreckend, dass diese
Ansichten und Absichten kaum Wirkungen
in der realen Wirtschaftskultur zu hinterlassen
scheinen. Denn die von uns vor rund