Jenaer Beiträge Nr. 15 - Sport Geschichte Jena

Segment 4 – „Wellness & Health Socializer“
Sehr jung (21,9 Jahre), sehr groß (33% der Fitnessinteressierten)
und weiblich dominiert stellt sich das vierte
Segment dar. Die Wellness & Health Socializer finden
Gruppentraining, Wellnessangebote, Cardiogeräte sowie
gesundheitsorientiertes Training sehr ansprechend und
nutzen das vorhandene Getränkeangebot intensiv. Mit
Krafttraining kann man sie nicht locken.
Wellness & Health Socializer lassen sich, wie ihr Name
schon verrät, von gesundheitsorientierten Motiven leiten
und zielen mit Fitnesssport auf Stressabbau, Entspannung,
Gewichtsreduktion. Gerne nutzen sie das Studio als soziale
Platform zum „socializen“.
Segmentsgröße und ein Budget in Höhe von 30,6 Euro
machen Wellness & Health Socializer zu einer ökonomisch
interessanten Gruppe, zumal 94% momentan nicht an ein
Studio gebunden sind.
Segment 5 – „Cardio-Puristen“
Dieses Segment ist mit 11% der Grundgesamtheit eher
klein, geschlechtlich gemischt, jedoch weiblich dominiert.
Die durchschnittlich 22,9-Jährigen lieben Cardiogeräte,
Gymnastik und gelegentlich Gruppentraining. Kraftgeräte
werden nur als Ergänzung genutzt. Unempfänglich sind
Cardio-Puristen für jegliche Zusatzangebote. Weder für
Wellness noch für kulinarische Angebote geben sie im Studio
zusätzlich Geld aus.
Die Verbesserung der Ausdauer stellt die wichtigste Trainingsmotivation
dar. Durch ihre gute Ausdauer erreichen
Cardio-Puristen ein positives Körpergefühl und bauen
Stress ab. Auch soziale Aspekte sind für sie ein Grund, in
Fitnessanlagen zu gehen.
Diese Gruppe ist mit einem relativ hohen Budget ausgestattet
(31,6 Euro) und zu einem Viertel schon in einem
Studio angemeldet.
Diskussion
Abbildung 3: Fünf Kundensegmente nach der Ward-Analyse (eigene Darstellung)
Wir kennen nun die Bedürfnisse, Wünsche, Präferenzen
und Motive, die die Sportler der jeweiligen Segmente zum
Vertragsabschluss bewegen. Nun steht die Analyse an,
welches Segment der Anbieter mit den gegebenen Ressourcen
bedienen kann (Targeting und Positioning). Ein
Anbieter muss sich nun auf seine Kernkompetenzen und
Ressourcen besinnen: Wessen Bedürfnisse kann ich erfüllen?
Was kann ich glaubhaft anbieten? Ist diese Strategie
ökonomisch für mich sinnvoll? Dieses Wissen muss, in Verbindung
mit den Erkenntnissen aus der Wettbewerbsanalyse,
in die Angebotsgestaltung und zielgruppenspezifische
Kommunikation integriert werden.
Der Joint-Space in Abb. 4 zeigt, wie sich das bisherige Angebot
auf dem Markt in Jena darstellt und welche Kundensegmente
von diesen angesprochen werden.
Grundsätzlich bieten sich meist mehre Möglichkeiten an.
Ein Anbieter kann sich auf ein Segment konzentrieren (z.B.
Alternativen 1, 3, 4 oder 6), möglicherweise können auch
zwei ähnliche Segmente gleichzeitig angesprochen werden
(z.B. Alternativen 2 oder 5). Sicher ist, dass der Versuch,
alle Segmente mit einem Paket gleichzeitig anzusprechen,
zu einem profillosen Angebot führt und voraussichtlich
„stuck-in-the-middle“ im Niemandsland fernab aller Kundenbedürfnisse
endet. Zu beachten ist weiterhin, dass
gewisse Wettbewerbspositionen schon von Konkurrenten
besetzt sind und für einen neuen Anbieter ein kompetitives
Umfeld besteht.
Mittels des gezeigten Vorgehens nach dem S-T-P-Ansatz
kann ein Anbieter unterschiedliche Kundensegmente identifizieren
und auf deren ökonomische Relevanz hin untersuchen.
Dazu gehört auch die Analyse der eigenen Ressourcen.
Diese ist nötig um zu prüfen, ob die Wünsche und
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