Genossenschaftsblatt 4/2010 - RWGV

Hintergrund & Analyse
Erfolgreich Mitarbeiter für sich gewinnen
Die Suche externer oder interner Mitarbeiter unter Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten ist ein
wichtiger Erfolgshebel für die Bank. Worauf sollte man dabei achten?
Professionalisierung der Recruitingaktivitäten
Defi nition
des Suchprofi ls
Interner
Kandidatenpool
Externe
Recherche
Online
Unterstützung
Persönliches
Kennenlernen
Entscheidungsfi
ndung
Vertragsgestaltung
Eintritt
Klare Herausarbeitung jetziger und künftiger Kernaufgaben und dafür benötigter
Fähigkeiten sowie Kernaspekte der kulturellen Passung
Gestaltung und Kommunikation der internen Ausschreibung
Falls die Bank einen „Goldfi schteich“ aussichtsreicher und engagierter
Nachwuchskandidaten angelegt hat, ist zu prüfen, ob die aktuell zu besetzende
Stelle hieraus erfolgreich besetzt werden kann
Gestaltung und Schaltung der externen Ausschreibung
Kombination Print und Online prüfen
Eigene Homepage als Medium nutzen
Imageanzeigen zur Vermarktung der eigenen Beschäftigungschancen
gestalten
Geschäftsdatenbanken prüfen
Stellengesuchsdatenbanken prüfen
Eigene Netzwerke im genossenschaftlichen Verbund prüfen
Ausbau der eigenen Homepage als Medium für Initiativbewerbungen
in Kombination mit Imageanzeigen gestalten
Strukturierte Interviews auf Basis von (1) umsetzen
Entscheidungsfi ndung unter Kosten- /Nutzen-Erwägungen und Einbeziehung
der Ergebnisse von (5)
Stuttgart. Die Entscheidung, welcher Bewerber
als Mitarbeiter eingestellt werden
soll, ist von enormer fi nanzieller Bedeutung
für eine Bank. Je nach Fachaufgabe liegt der
Unterschied in der Produktivität zwischen
einem unter realistischen Rahmenbedingungen
ausgewählten „guten Mitarbeiter“
und einem „weniger guten Mitarbeiter“
konservativ geschätzt zwischen 40 und 70
Prozent, in Vertriebsbereichen oft noch
deutlich höher. Die konsequente Gewinnung
der „besseren“ Kandidaten bedeutet
vorsichtig kalkuliert eine 25-prozentige Leistungssteigerung.
Bei einer durchschnittlichen
Produktivität der Beschäftigten in
Deutschland von 50.000 Euro im Jahr sind
das 12.500 Euro pro Mitarbeiter, bei einer
angenommenen fünfjährigen Verweildauer
62.500 Euro pro Einstellungsentscheidung.
Rekrutierungsentscheidungen –
fi nanzielle Tragweite oft unterschätzt
Es gibt nur wenige Investitionsentscheidungen
in Volksbanken und Raiff eisenbanken,
die gegenüber einer „durchschnittlichen“
Entscheidung mit einer Verlust- oder Steigerungschance
der Produktivität in der
Größenordnung von 25 Prozent verbunden
sind.
In unserer Wahrnehmung wird in den meisten
anderen, sachbezogenen Entscheidungsfällen
sorgfältig analysiert, umfangreiche
Abwägungen und Informationsaustauschprozesse
fi nden statt, und es werden
spezialisierte Berater hinzugezogen.
Im Vorfeld der Mitarbeitergewinnung und
-auswahl unterbleibt der Aufwand allzu oft.
Hierfür kann es ganz unterschiedliche
Gründe geben.
Menschenkenntnis –
klar, hat doch jeder …
In der menschlichen Entwicklungsgeschichte
ist in über einer Million Jahren die lebenswichtige
Fähigkeit entstanden, rasch zu entscheiden,
ob es sich bei der fremden Person,
der man begegnet, um Freund oder Feind
handelt. Diese Einschätzungen waren jeweils
schnell zu treff en. Dies ist einer der Aspekte,
warum heute in der Bewerberauswahl
schon nach kurzer Zeit, oft in weniger als einer
Minute, sich ein nur noch schwer korrigierbarer
Eindruck verfestigt. Jedoch ist es
fraglich, ob wir mit unserer biologischen
Grundausrüstung auch Th emen wie „Abschlussstärke
im Kundengespräch“, „Fähigkeit,
die Beziehung zu einem Individualkunden
zu intensivieren“ oder „ganzheitliche
Beratung eines Firmenkunden bei gleichzeitiger
Risikoorientierung“ zutreff end einschätzen
können. Dazu braucht es professionelle
Instrumente, die auf mehreren Ebenen
(zum Beispiel Bewerberpersönlichkeit und
menschliche Grundmotive und -werte, Berufsbiografi
e und Sozialisation im Beruf oder
Verhalten und Erleben in konkreten, anforderungsspezifi
schen Situationen) Informationen
über den Bewerber erfassen und damit
die Treff sicherheit auf Basis eines Anforderungsprofi
ls deutlich erhöhen. Trotzdem
wird niemand einen Bewerber nur auf Basis
abstrakter und unpersönlicher Verfahren
einstellen, ohne sich selbst ein Bild gemacht
zu haben, „ob die „Chemie stimmt“. Da kann
durchaus passieren, was ein Vorstandsmitglied
einer westfälischen Kreditgenossenschaft
in einem durch die GGB-Beratungsgruppe
begleiteten fusionsbedingten Begutachtungsprozess
der künftigen zweiten Führungsebene
prägnant auf den Punkt brachte:
„Da liegen die guten Ergebnisse auf dem
Tisch, aber ich krieg den Kerl nicht durch
den Hals.“ Diese letztlich persönliche Entscheidung
ist zu respektieren. Allerdings
fußte sie in dem Beispiel auf einer konkret
objektivierten Informations- und Datenbasis,
die genutzt werden kann, um dem Kandidaten
eine fundierte persönliche Rückmeldung
über eigene Begabungsstärken und
Entwicklungschancen zu geben. Auf diese
Weise hat auch ein aktuell abgelehnter Bewerber
einen persönlichen Nutzen. >
12 GENOSSENSCHAFTSBLATT 4 | 2010