Libro blanco

Libro blanco de la actividad y gestión del
Bloque Quirúrgico en España
72 73
los profesionales que participan en el equipo multidisciplinar del quirófano) debe ser implementado para fomentar
la responsabilidad compartida en todo el contínuum del proceso asistencial. Si bien el liderazgo no debe limitarse
a las personas que tienen designados roles de mando, debe existir claridad de autoridad delegada y los roles
entre los líderes de la unidad deben ser precisos para evitar disfunciones por ambigüedad.
Fuerte colaboración interdisciplinar entre la dirección del bloque quirúrgico y los profesionales que participan en
el proceso de mejora continua.
Motivar y capacitar al personal del bloque quirúrgico, así como fomentar y facilitar el trabajo en equipo.
Garantizar la transparencia de la unidad, a través de la comunicación y justificación de los cambios en las políticas
de gestión y/o asignación de recursos, con el objetivo de generar confianza, respeto y una mayor comprensión en
cuanto a los factores que intervienen en la calidad y los costes del servicio.
Mantener una actitud innovadora que permita la identificación de nuevos enfoques clínicos y de gestión que
mejoren los resultados.
Desarrollar herramientas de orientación y coaching para apoyar a los nuevos líderes en sus roles de liderazgo.
La progresiva complejidad de la gestión interna del bloque quirúrgico y de sus interrelaciones con
otras unidades hospitalarias y extrahospitalarias requiere un adecuado gobierno.
Sin ninguna duda, el crecimiento de la actividad, el incremento de la complejidad y la incorporación de
políticas específicas de calidad, seguridad del paciente, recursos humanos, gestión de la variabilidad
clínica, etc. requerirán nuevas iniciativas de mejora de la gobernanza de esta área en el futuro.
Bibliografía
Agnoletti, V., Buccioli, M., Padovani, E., Corso, R. M., Perger, P., Piraccini, E., ... & Gambale, G. (2013).
Operating room data management: improving efficiency and safety in a surgical block. BMC surgery, 13(1), 7.
doi:10.1186/1471-2482-13-7
Aiken, L. H., Buchan, J., Ball, J., & Rafferty, A. M. (2008). Transformative impact of Magnet designation:
England case study. Journal of Clinical Nursing, 17(24), 3330-3337.
Anesthesiology News. (2014) Cost Accounting In the Operating Room: Assessing Value.
Barden, A. M., Griffin, M. T. Q., Donahue, M., & Fitzpatrick, J. J. (2011). Shared governance and empowerment
in registered nurses working in a hospital setting. Nursing administration quarterly, 35(3), 212-218.
Bharathan, R., Aggarwal, R., & Darzi, A. (2013). Operating room of the future. Best Practice & Research Clinical
Obstetrics & Gynaecology, 27(3), 311-322.
Brennan, N. M., & Flynn, M. A. (2013). Differentiating clinical governance, clinical management and clinical
practice. Clinical Governance: An International Journal, 18(2), 114-131.
Macario, A. (2010). What does one minute of operating room time cost? Journal of clinical anesthesia, 22(4), 233-
236.
Nelson, D.F., Emerick, T. & Giedraitis, A. (2005). An Analysis of Operating Room Cost Per Surgical Minute as a
Measure of Efficiency Across a Large Multi-Hospital Health Care System. Anesthesiology.
Research and Markets. (2014). Operating Room Management Market by Product, Application, Component,
Delivery Mode - Global Forecast to 2019.
Wilson, J., Speroni, K. G., Jones, R. A., & Daniel, M. G. (2014). Exploring how nurses and managers perceive
shared governance. Nursing2014, 44(7), 19-22.