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el tema, quizás haciendo un recuento
de las cosas que NO están
consideradas en la metodología
de coaching.
Un coach no es quien brinda las
respuestas o soluciones a los problemas
que presenta su coachee
(término utilizado para identifi -
car a quien es benefi ciario de un
proceso de desarrollo a través de
este sistema). La idea equivocada
es que el coach deberá ser quien
resuelva todos los casos que se
presenten y siempre tenga la respuesta
precisa a cualquier inconveniente
que exista. De ser así,
no estaríamos hablando de un
coach, sino probablemente de un
genio de otra dimensión.
Entonces, ¿en qué radica la labor
del coach? En ayudar al coachee
a encontrar su propio camino
(soluciones) por medio de
la refl exión y el cuestionamiento.
Un coach “facilita” el proceso
de descubrimiento y realización.
Es aquella persona que
identifi ca la capacidad y busca
promover el potencial que tienen
las personas. Las formas de realizarlo
pueden ser diversas: algunos
coach confían en el llamado
método socrático -preguntar insistentemente-,
buscando que las
respuestas provengan del involucrado
que es quien mejor conoce
su situación personal.
Desde esta perspectiva queda
muy claro que el coach no es un
mentor. Es importante esta aclaración
porque suelen confundirse
los conceptos alrededor de ambos.
En la otra orilla, el mentor
sí proporciona consejos, guías e
incluso respuestas, basado generalmente
en su experiencia.
El capital
intelectual
surge del
crecimiento
personal y
profesional de la
persona.
¿Es entonces más sencilla la labor
del coach? Suena apresurada
y simplista esa conclusión. Porque
si bien es cierto, éste no tiene
la responsabilidad de fabricar
respuestas, no es menos complejo
“despertar” ese potencial innato
que muchas personas llevan y
que por alguna razón interna o
externa no han sido capaces de
liberar. En conclusión, son dos
roles distintos, cada uno con su
importancia dependiendo del caso
y de lo que se busque obtener.
El proceso de coaching
Una vez aclarado el concepto,
resta por establecer las fases
que se siguen en un proceso típico.
En primer lugar, el coach
necesita conocer a profundidad a
su coachee. Suena casi elemental,
pero precisamente por subestimar
esta etapa, es que suelen
fracasar los planes, ya que por
facilidad, algunos profesionales
aplican medidas estándar.
La evaluación de competencias
múltiple (la famosa 360°) es la
herramienta más efi caz para conocer
en detalle al participante.
Esta “foto” permitirá al coach,
primero que nada determinar la
situación que vive su coachee
y el nivel de desarrollo de cada
competencia. Partiendo de una
retroalimentación integral, se ge-
nera el primer resultado positivo:
brindarle al sujeto una visión externa
de su realidad. Y sobre la
misma, estructurar un plan de
desarrollo.
Este plan se elabora con las refl
exiones alcanzadas en consenso
por ambas partes. Va dirigido a
trabajar sobre las debilidades halladas.
O también a potenciar las
fortalezas encontradas. Es la guía
para el seguimiento que luego se
acordará entre ambos. Y que permitirá
evaluar los avances que se
vayan consiguiendo.
Este plan debe ser práctico y sencillo.
Y, sobretodo, elaborado en
gran medida con los compromisos
voluntarios que exprese el
propio coachee, porque de esa
manera generará mayor interés
de ser cumplido.
El acompañamiento es decisivo.
Y el plazo del mismo dependerá
del grado de mejora que se vaya
alcanzando. Es necesario que
exista un principio y un fi n. El
coach no supervisará en el sentido
literal el cumplimiento de las
acciones del plan, sino que brindará
soporte y confi anza.
Conclusiones
Un proceso de coaching bien dirigido
y con defi nición clara de
las expectativas y roles, es una
poderosa herramienta para el desarrollo
personal y profesional.
Incluso en las empresas se habla
de la necesidad de que los directivos
aprendan a ser buenos
coach, porque entienden que es
el mejor sistema para comprometer
y desarrollar al talento dentro
de la organización.
[pág. 91]