Sûreté hydrAuLIque - Energie EDF

CHAPITRE
7
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LA déMArche Sûreté
dANS LeS ActIvItéS
de MAINteNANce
uNe dyNAMIque Sûreté eN ProgrèS
Les cinq gMH (52) ont tous engagé des démarches significatives
pour améliorer la sûreté. Un travail de bilan ou de diagnostic
sûreté a été élaboré. J’ai observé la grande capacité
d’initiative et d’autonomie des équipes de maintenance à
porter un avis sur leur niveau de performances et à fixer des
actions de progrès, démarche trop peu challengée par les
directions d’UP. Déjà soulignée en 2010, l’organisation des
affaires est solide, conforme à toute démarche qualité, avec :
• un référentiel partagé de structuration des affaires,
• une préparation des affaires jalonnée par les phases études
et points zéro (53) ,
• un bon exercice des rôles des acteurs de pilotage, préparation
et réalisation,
• le déploiement progressif de méthodes plus rigoureuses :
analyses de risques, plans qualité, points d’arrêt, PV de fin
de chantier, surveillance des prestataires,
• une planification des activités plus axée sur le long terme.
En 2011, j’ai constaté partout l’effort pour améliorer les
requalifications. Les équipes les plus avancées ont engagé une
orientation spécifique OMISH en fixant des exigences attendues
avec un suivi approprié. L’avancement des démarches
de progrès est mesuré et bien piloté, mais reste parfois trop
limité à la requalification. La communication et le partage
technique autour de la sûreté sont mieux réalisés (Journées
(52) groupe de maintenance hydraulique. (53) Le point zéro est l’expertise préalable aux travaux.
de gAuche
à droIte :
changement des
pompes et ventouses
lors de la visite
décennale du barrage
de roselend (unité de
Production Alpes).
© edf erANIAN
Philippe
travail de
maintenance sur
une roue Pelton à la
centrale hydraulique
de Montpezat (unité
de Production centre).
© edf dhuMeS
Patrice
techniques de REX, rapport de l’Inspecteur).
Enfin, le management de la sûreté est bien porté par des
démarches de progrès pilotées au plus près d’un terrain très
impliqué. Les pratiques et méthodes sont déployées avec la
même profondeur dans toutes les équipes d’intervention de
maintenance (EIM). L’effort à maintenir sur les nécessaires
coopérations gMH-gEH est présent.
uNe ANIMAtIoN Sûreté à AMPLIfIer
J’ai constaté partout en 2011 que l’ambition sûreté de la
maintenance dans les UP était fixée avec pertinence, sur des
initiatives et propositions des seules directions des gMH.
À mon sens, la direction des UP et de la DPIH doit mieux
définir l’ambition sûreté de la maintenance, en précisant les
objectifs et en les suivant (cf. la conclusion du chapitre 6).
La plupart des gMH se sont fixé des voies de progrès sur le
traitement des écarts et événements, les requalifications, la
surveillance de chantiers. La recherche de méthodes communes
facilitant la mutualisation des documents et des pratiques,
le PEX et l’émergence de pratiques performantes, doit
davantage s’imposer.
Parmi les bonnes initiatives internes à certains gMH, je soulignerai
l’animation d’un processus de maîtrise des risques
opérationnels ou l’organisation de comité sûreté spécifique