Sûreté hydrAuLIque - Energie EDF

CHAPITRE
9
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L’ANIMAtIoN et Le LeAderShIP
Le MANAgeMeNt
de LA Sûreté
un management affichant la priorité donnée à la sûreté
J’ai constaté que les unités fixent leurs orientations de sûreté
en cohérence avec la feuille de route 2011-2013 de la DPIH.
Cette démarche se décline aux trois niveaux de management
(unité, sous-unité, équipe) des unités de production. Un travail
de préparation rend les objectifs sûreté concrets, formalisés
dans les contrats de gestion annuels des sous-unités et
des équipes.
Cette approche est moins marquée dans les unités d’ingénierie
où il me paraît nécessaire de renforcer certaines exigences (par
exemple pour le déploiement des OMISH) et d’exprimer plus
clairement les actions de progrès sûreté dans certains services.
En 2011, les actions concernent le déploiement de la directive
OMISH et crues, la généralisation et le suivi des DMP et
le travail progressif sur les requalifications. À côté de cette
priorisation nécessaire, le management s’assure du respect
des fondamentaux : détection et analyse des ESSH ou ESSI,
maîtrise des sites à criticité MVD élevée, amélioration des
compétences et, plus généralement, maîtrise des trois grands
risques sûreté (rupture d’ouvrages, crues, exploitation).
L’engagement sûreté du management se traduit davantage
dans le pilotage des équipes et dans l’expression plus
marquée d’exigences concrètes (chantiers, activités, événements).
Les réunions de direction débattent de sujets sûreté
et affichent des positions d’amélioration.
En 2011, cinq colloques sûreté ou risques ont été organisés
dans les unités, rassemblant chacun plus d’une centaine de
participants.
une animation sûreté perfectible
En 2011, j’ai observé des apports très significatifs à l’animation
de la sûreté de deux unités. Appuyées par un travail pertinent
d’analyse et de fourniture de méthodes par la filière
sûreté, des actions de progrès ont été menées par les équipes
de terrain. J’ai constaté des progrès dans l’analyse d’événements,
le déploiement des OMISH et l’accompagnement
d’exigences sur les crues.
Cependant, j’exprime cette année cinq motifs d’insatisfaction.
• En s’inspirant de quelques initiatives locales et des méthodes
proposées par le projet RenouvEau, il est maintenant incontournable
que la DPIH valorise en profondeur la détection de
ses 2 000 ESSH annuels pour en tirer tous les enseignements.
Il est nécessaire de classer, à l’échelon national, les eSSh
par catégories et de faire émerger plus nettement l’origine
des écarts liés au matériel (exemple : les liaisons de
télécommunication), à l’organisation et aux méthodes
(exemples : préparation, requalification des activités). L’état
des lignes de défense est ainsi à mesurer par une « ingénierie
de sûreté » au niveau dPIh et dans chaque unité.
• Le déploiement de directives importantes pour la sûreté
(OMISH, crues) mérite d’être analysé pour aider les opérationnels
et leur apporter un appui y compris méthodologique.
Trop souvent encore, cela n’est pas le cas. La
performance de ces déploiements est aussi à mesurer pour
guider l’action du management.
• La performance sûreté des unités, sous-unités et services
n’est pas assez mesurée ni analysée pour porter un avis
sur les pratiques performantes et les difficultés rencontrées.
L’intercomparaison dans ce domaine est faible malgré
quelques initiatives intéressantes de revues de sûreté par
groupement d’usines.
• La conduite de certains dossiers ou projets techniques
souffre de défauts d’anticipation ou de vision globale intégrant
toutes les dimensions, y compris les relations avec
l’administration où la filière sûreté semble en peine d’offrir
un appui pertinent.
• La vision intégrée de tous les domaines, notamment l’impact
des compétences sur la sûreté, n’est pas assez examinée
ni pilotée.
C’est pourquoi, je considère que l’animation sûreté de
la dPIh, au niveau tant de l’état-major que des différentes
unités, est à parfaire. Les ressources dédiées et le
positionnement des filières sûreté-risques ne sont pas encore
au niveau des objectifs fixés et de la dynamique engagée. La
DPIH doit gréer chaque unité (production, ingénierie, étatmajor)
d’une mission Management des risques suffisamment
étoffée pour définir et mettre en œuvre une ingénierie de
sûreté apte à animer les démarches, analyser les performances
et anticiper les dossiers à enjeu.
une ambition sûreté ingénierie à approfondir
Les deux unités d’ingénierie (CIH, DTg) sont sollicitées pour
améliorer davantage les référentiels, méthodes et pratiques
en matière de sûreté hydraulique. Je considère que l’ambition
est à généraliser pour dynamiser la sûreté en intégrant des
concepts adaptés à l’ingénierie dans les domaines conception-réalisation-aide
à l’exploitant.
les responsabilités sûreté des managers : une vigilance
à maintenir
Il convient de rester vigilant sur l’exercice effectif de ces
responsabilités, notamment au niveau des managers de
première ligne (MPL) que sont les chefs d’équipes. Leur enga-