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come “esternalizzazione”, il ricorso a ricorse “esterne” appunto alla PA). Ma nella
“legge del risultato”, si è esplicitamente sancito che la preparazione dei piani
strategici e derivati fosse questione non solo di responsabilità dei dipendenti pubblici,
o delle autorità di Agenzia (con l’abituale ricorso a imponenti strutture di società di
consulting private in cui si concentra notoriamente in Usa il know how innovativo),
ma diventasse materia di diretto esercizio, in tutte le sue articolazioni, dello staff di
funzionari pubblici. E ciò affinché diventasse “sangue nelle vene” degli stessi. Si è
voluto evitare che trasferendo altrove le capacità inventive e progettuali, la materia
stessa diventasse quasi estranea agli operatori interni; e ciò degenerasse poi nella
incapacità degli stessi ad appropriarsi con piena competenza dell’applicazione
continua e della gestione corrente dei piani.
Insomma si è voluto evitare che si producesse – come spesso avviene in paesi
meno dinamici e più tradizionali (e in tanti altri casi) 9 , una dissociazione fra
competenza e potere. Per cui “chi può, non sa fare, e chi sa, non può fare”. Si è voluto
assicurare, con la elaborazione dei piani, un sostanziale addestramento sul terreno e
sul lavoro, tale da modificare – la cosa più ambita in tutta l’operazione – una
modificazione dello spirito e della mentalità del funzionario e dirigente e trasformarlo
“da burocrate a manager”.
2.Il difficile decollo della legge e della connessione Piano/Bilancio
(Performance budgeting)
2.1. Il decollo difficile dell’ attuazione della legge GPRA
Malgrado la buona qualità dell’approccio all’introduzione della programmazione
strategica negli USA, anche colà le cose non sono andate del tutto lisce.
Innanzitutto i primi piani strategici delle Agenzie, quelli presentati nel 1997, che
dovevano inaugurare il nuovo corso della “legge del risultato”, non erano del tutto
conformi a quanto si aspettava. Il GAO, che si era nel frattempo attrezzato con nuovi
esperti e forte addestramento dei vecchi, ebbe a fare una grande fatica per aiutare a
raddrizzare in materia molte performance di molte Agenzie, cioè molti progetti di
Piani.
Vi è una vasta produzione di documenti del GAO chiamati “Osservazioni”
concernenti i diversi stadi di sviluppo delle attività delle Agenzie nel rispondere alle
richieste della “legge del risultato”. Una lettura di questi documenti è veramente
edificante. Sono rimasto impressionato dalla delicatezza di tono e di argomentazione
con cui i funzionari del GAO, l’organismo incaricato di “controllare” l’applicazione
della legge GPRA da parte delle Agenzie, si rivolgono in modo dimesso e persuasivo,
ma insieme molto appropriato e competente, ai redattori dei documenti delle Agenzie,
talora molto abborracciati e approssimativi, per consigliarne la revisione totale.