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Introduzione
L’aumento impressionante registrato nel secolo XX del ruolo dello Stato nelle
attività umane, misurato dall’ammontare dei flussi di spesa pubblica sul totale della
spesa societale nella contabilità economica, ha messo in primo piano il problema di
conoscere efficienza ed efficacia della spesa pubblica rispetto agli obiettivi per i quali
si è espansa. Il controllo e la misurazione dei risultati è divenuto pertanto un
imperativo categorico intorno al quale si è sviluppata una ingente letteratura. Ma
assai più scarse sono state le esperienze effettive messe in opera per dare seguito agli
imperativi dichiarati e proclamati in numerosi e condivise dichiarazioni universali di
intenzione, e direttive politiche varie, che vanno sotto nomi vari ambiziosi quali:
“nuova amministrazione pubblica” (“new public administration” NPA); reinvenzione
del modo di governare (“reinventing government revolution”); “gestione fondata sul
risultato” (“result-based management”), e così via. La via operativa ovunque, a
parole, è stata quella dell’introduzione di “sistemi” di controllo di gestione
(management control), attraverso forme di “misurazione delle prestazioni (o
performance)”; e della trasformazione dei tradizionali bilanci pubblici in bilanci
strettamente in funzione dei risultati attesi o conseguiti (performance budgeting). Ma
questi sistemi hanno ovunque incontrato molti ostacoli alla loro introduzione; ostacoli
a causa di fattori diversi: a) in generale alla scarsa preparazione culturale delle
amministrazioni al tipo di progettazione necessaria, e al tipo di contabilità dei costi e
degli effetti concernente, con una scarsa sensibilità delle istituzioni universitarie; b) in
particolare perché gli operatori, soprattutto quelli di più elevata responsabilità,
venivano “valutati” facilmente e direttamente nel loro rendimento e nelle loro
capacità; c) perché la cultura su cui si è costruita l’azione pubblica si è basata su
principi di legittimità di poteri e decisioni, ed è stata poco finalizzati all’utilità e alla
produttività delle azioni (in parole essenziali con difficoltà di trasformare il dirigente
pubblico da “burocrate” a “manager”)..Ciò nonostante in alcuni paesi dei più avanzati
culturalmente ed economicamente da tempo si sono svolti sforzi notevoli di riforma
in questa direzione. Dapprima elaborando liberamente proposte tecnico-scientifiche.
In Usa, per es., con il Planning-programming budgeting system (PPBS) e in Francia
con la Rationalisation des choix budgetaires (RCB), perfino in Italia con la
Programmazione di bilancio, (PB) tra gli anni 60 e 70 del secolo scorso. Sistemi che,
ove più ove meno, furono dapprima oggetto di “rigetto” nelle rispettive
amministrazioni. Ma dopo un certo periodo di stand-by, negli ultimi due decenni a
cominciare dagli Stati Uniti nel 1993, si sono rilanciati in forma politica più organica
e incisiva quei sistemi, con interventi legislativi efficaci, , creando quello sviluppo di
attenzione di cui si è detto all’inizio, con applicazione che hanno incominciato ad
dare risultati tangibili e fruttuosi. Questo non è avvenuto in Italia, purtroppo, in cui
alle molte parole pronunciate sulle riforma della PA, con taglio prevalentemente