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la riduzione di costi fissi non necessari, l’uso creativo della tecnologia, e l’eliminazione
dei compiti e dei programmi di bassa priorità.
Dovrete anche prepararvi a fornire informazioni sulla base dei fondi distribuiti (cioè
formule o principi di assegnazione, aggiustamenti [matching], politiche riguardanti il
rilascio di prestiti, donazioni, o contratti, etc.) e dati su una risultante distribuzione
geografica (per es. per Stati, etc.) con l’identificazione di ogni questione.
Infine nella Sezione 51.9 di questa Parte 2, si chiedono informazioni sulla
“valutazione di programma (“Program Evaluation”):
La valutazione di programma è un importante aspetto della pianificazione e del controllo
programmatico, perché valuta i risultati dei programmi, e determina i futuri livelli di
finanziamento. E”essenziale determinare se le agenzie conseguiscono gli obiettivi di
prestazione di lungo periodo.
Ma per questo aspetto ormai la Circular A-11 demanda tutto all’introdotto PART
e ad una speciale “Guida” del PART, pubblicata dall’OMB a parte.
Al PART e al sistema di valutazione ex post introdotto dall’OMB ai fini della
preprazione dei bilanci da parte delle singole agenzie federali americane si dedicherà
la parte terza di questo Rapporto .
3.6. Il bilancio di prestazione come sbocco naturale della pianificazione
strategica
Il punto nodale del sistema di programmazione introdotto con la GPRA (“legge
del risultato o della pianificazione strategica”) è stato infatti la sua suturazione, per
così dire, la sua saldatura, con il sistema annuale di validazione della spesa di
bilancio, (con quella budgetizzazione, o budgeting con il quale si chiudeva il cerchio
del vecchio sistema PPBS, che abbiamo già evocato).
Si è ripetutamente affermato che la formazione di un bilancio (budget)
programmatico di performance è inclusa nel processo stesso di programmazione
strategica, cioè è una fase dello stesso processo (per sua natura ciclico) 21 . Nel caso
della “legge della pianificazione srategica”, la connessione con il bilancio federale dei
piani delle Agenzie, era alquanto sfumata. Innazitutto la traduzione degli obiettivi
strategici in azioni comportanti una richiesta di mezzi finanziari dello Stato è presa in
considerazione vista solo per quanto concerne il Piano annuale di prestazioni, ma non
il Piano strategico.
Quest”ultimo rappresenta un insieme di obiettivi e azioni, concatenati ad albero e
a cascata, e tecnicamente argomentate nella loro fattibilità, ma senza corrispettivi
“indicatori di performance”. Il rapporto con indicatori di performance riguarda solo il
Piano annuale.