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2.3. “Il Bilancio di prestazione” (Performance Budget)
La applicazione ufficiale del “Bilancio di prestazione”, anzi la trasformazione del
Bilancio federale USA (The President”s Budget) in “Bilancio di prestazione” 13 , è
frutto solo di recentissimi sviluppi. Infatti questi sviluppi hanno segnato solo
recentemente, a partire dal 2006 (anno fiscale 2005/2006), una forma di “saldatura”
tra l’attuazione della programmazione strategica (piani strategici, piani annuali ex
ante e rapporti annuali ex post, voluta e promossa dalla legge GPRA, e il modo
tradizionale di preparare annualmente il Bilancio degli Stati Uniti.
Il GAO tuttavia, nei suoi documenti non poté fare a meno di disegnare il
performance budgeting la fase conclusiva del processo di programmazione strategica.
E iniziò a rilevare i diversi modi in cui ciascuno Agenzia faceva tentativi e riusciva
ad allineare la sua contabilità di bilancio con la sua misurazione” delle azioni 14 .
Questa saldatura era stata prevista nel 1993 nel testo della legge GPRA, solo in
modo molto generico e sfumato. In effetti se da un lato questa saldatura era un logico,
naturale sviluppo della programmazione strategica, ben presente in tutti i manuali
della disciplina (in origine nata in seno all’esperienza delle grandi organizzazioni
pubbliche e, soprattutto, private), in realtà la GPRA non vi dedicò che un cenno
molto generico, lasciando alla “spontaneità” degli ulteriori sviluppi il modo in cui in
seno a ciascuna agenzia si sarebbe iniziato a costruire un bilancio annuale facendolo
influenzare dalle indicazioni provenienti dai piani strategici e soprattutto da quelli
Questa saldatura era resa difficile, anche perché l’Agenzia del Presidente che
gestiva il bilancio – e quindi la relazione del bilancio di ciascuna Agenzia con il
bilancio generale esecutivo – era l’OMB, che rimaneva legato alle vecchie procedure
e modalità, e mostrò qualche difficoltà, sia tecnica, che istituzionale a inserirsi nella
nuova procedura di programmazione strategica introdotta dal Congresso, con
l’impulso ufficiale del GAO.
Ma con il cambio di amministrazione che si è avuto nel 2001 (da Clinton a Bush)
anche l’OMB, l’Ufficio della Casa Bianca che si occupa del Bilancio, entra in scena
molto più attivamente nella stessa gestione della Legge del Congresso del 1993)
risolvendo lo scarso collegamento che ancora non si era riusciti a realizzare fra
Programmazione e Bilancio. L’OMB, cambiando sostanzialmente rotta, da una
resistenza passiva all’applicazione della GRPA, (cioè alla applicazione della
programmazione strategica nelle Agenzie operative) passò a farsi promotrice diretta e
responsabile della saldatura tra piani e bilancio. istituendo il performance budget, il
“bilancio di programma”, o di prestazione; e modificando in modo abbastanza
radicale le tradizionali istruzioni che ogni anno ritualmente inviava alle singole
agenzie per preparare il bilancio dell’anno venturo.
Questa transizione è avvenuta attraverso la emanazione di un nuovo importante
documento da parte del Presidente, chiamato la “Agenda amministrava del
presidente” (President’s Management Agenda, PMA). Questa “Agenda” – emanata