Resultaatgericht management en planning & control - Prof. dr. AFA ...

financiële budgetinformatie’ (Ter Bogt, 2000a: 183). Dat betekent volgens de
onderzoeker dat er meer gekeken wordt naar output dan in het verleden maar
‘overhouden’ doet het niet. Hij zegt: ‘deze aandacht is nog beperkt’ (2000a: 184).
De drie gemeenten willen de outputgerichtheid wel verder ontwikkelen.
Incomplete begrotingen. Maar de begroting blijken ook incompleet. Ter Bogt: ‘In
verscheidene gevallen ontbreekt kwantitatieve en kwalitatieve informatie over de
te realiseren prestaties, of zijn niet-concrete en weinig informatieve, of – voor
zover dat kan worden beoordeeld – weinig relevante prestatiegegevens vermeld’
(Ter Bogt, 2000a: 183).
Kostprijzen. Wat is de aard van de outputgegevens? Geven begrotingen en
rekeningen en managementrapportages ook zicht op doelmatigheid? De kosten
voor het tot stand brengen van prestaties en effecten komen in een
overheidsorganisatie traditioneel niet erg goed uit de verf. Een overheid kan door
het ontbreken van marktwerking geen goede transparante verhouding van baten
en kosten per product in kaart brengen. Recente pogingen tot resultaatgerichte
sturing in Den Haag, Groningen en Leeuwarden brengt daar geen verandering in.
In de drie onderzochte gemeenten blijken ‘veelal geen kostprijzen te worden
berekend’ (2000a: 183).
Andere documenten. Hoe sterk is de oriëntatie op output bij andere documenten
dan de begroting? ‘In de andere planning & controldocumenten is de aandacht
voor output meest zeer beperkt’, zo geldt voor Groningen, Leeuwarden en Den
Haag (Ter Bogt, 2000a: 183). ‘De managementrapportages bevatten enige
informatie over de ontwikkelingen in het beleid en de organisatie en over
belangrijke afwijkingen van de plannen, maar zijn toch vooral financieel van
aard’. De jaarrekeningen zijn ook sterk financieel gericht. ‘In de rekeningen vindt
nauwelijks een terugkoppeling plaats naar de in de begroting aangekondigde
prestaties’ (zie ook Van Helden, 1998). Een verklaring hiervoor is dat grote
gemeenten veel meer dan 150 producten produceren en dat voor elk al
beleidsprogramma’s gelden waarin de aard van het product, de wijze van
levering, de betrokken doelgroepen en de doelstellingen aangegeven worden. Om
die verfijnde informatie, die niet altijd resulteert in meetbare doelen en politieke
compromissen bevat, terug te brengen tot output- en outcome-indicatoren doet
de politieke realiteit teveel geweld aan. Het kan nooit volledig lukken.
Interne sturing. Gebruiken topambtenaren , zoals een gemeentesecretaris,
outputinformatie om de eigen dienstdirecteuren aan te sturen? Dat is niet het
geval omdat directeuren een zodanige positie hebben en verhouding tot een
gemeentesecreatris dat zij zich niet laten aansturen door een gemeentesecretaris.
Directeuren maken veelal deel uit van een managementteam en hebben een
weinig afstandelijke positie tot een gemeentesecretaris. Wat toont het onderzoek
van Ter Bogt op dit punt? ‘Voor de interne sturing van diensten wordt de
outputinformatie in planning & controlstukken weinig gebruikt’ (2000: 184). De
reden: daarvoor is veelal detailinformatie nodig.
Waardering van politieke bestuurders voor outputinformatie. Bij raadsleden bestaat
twijfel over de betekenis die planning & controlinstrumenten met
outputinformatie kunnen vervullen bij de politieke sturing (Ter Bogta, 2000: 184).
Soms kunnen volgens raadsleden en wethouders kwantitatieve prestatiegegevens