Resultaatgericht management en planning & control - Prof. dr. AFA ...

More documents

Recommendations

Info

de leidinggevenden zich lerend opstellen en gebruik maken van de ontwikkelingsmogelijkheden zoals functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, werkoverleg, flexibel belonen en loopbaanmanagement. Om het resultaatgerichte niveau te kunnen bereiken, zoekt DAPZ ambitieuze en enthousiaste medewerkers die risico’s durven nemen en die op een creatieve manier mee willen werken aan het leveren van eigentijdse diensten. Medewerkers die de visie van de dienst: ‘Samen sterker in dienstverlening’ krachtdadig willen uitdragen. New public management als inspiratie voor resultaatgericht werken Vanuit New public management (NPM) wordt gepleit voor meer resultaatgericht overheidshandelen. We vinden dit terug bij Walsh en bij Osborne & Gaebler in hun ‘Reinventing government’. Er is in de jaren negentig een slagvaardiger overheid gevraagd, die transparant functioneert en oog heeft voor vragen vanuit de samenleving. Klantgericht werken komt naar voren als eis (Korsten, 1988). Private bedrijven die succes hebben dienen als voorbeeld voor overheden. Meer bedrijfsmatigheid is het adagium, een meer ‘entrepeneurial’ stijl van werken, dus meer publiek ondernemerschap, ook bij ambtenaren (zie Noordegraaf; De Vries e.a.). Omschrijving Resultaatgerichte sturing stellen we hier gelijk aan resultaatmanagement of performance management. We definiëren resultaatgerichte sturing als sturing gericht op prestaties, waarbij de prestaties aan bepaalde criteria voldoen zoals doelmatigheid en doeltreffendheid. Resultaatmanagement als planning & control Resultaatgericht management kan in de vorm van planning & control georganiseerd worden. Planning & control kent een aantal instrumenten zoals het werken prestatiegegevens in de begroting (prestatie- of productbegroting), prestatiecontracten afsluiten door contractmanagement, meerjarenbeleidsplan, de voortgangsnota (Van Helden, 1999). De ontwikkeling naar meer resultaatgerichte sturing leidde van inputbegrotingen naar outputbegrotingen. De begroting wordt op gemeentelijk niveau een produktbegroting waarbij prestaties en eventueel gewenste effecten worden vermeld. Kengetallen gevraagd. We vinden ze terug in een begroting van de gemeente Nuth. Wat in een begroting staat, is niet genoeg om de overheid resultaatgerichter te laten werken. Contractmanagement is nodig. Er moeten afspraken gemaakt worden. Het Tilburgs model is daarvan een voorbeeld van toepassing van contractmanagement, althans in de jaren tachtig en negentig. In dat model werden contracten afgesloten tussen ambtelijke top en decentrale eenheden. Ter Bogt en Van Helden rapporteerden over op prestaties gerichte begrotingen en prestatiemeting in dergelijke settingen, zoals ze waren aan te treffen in Groningen en Enschede. Ook met verzelfstandigde organisaties die onder de overheidsverantwoordelijkheid blijven vallen, zijn prestatiecontracten op te stellen. Dat betekent dat er bemoeienis nodig is voor de wederzijds betrekkingen tussen moederorganisatie en verzelfstandigde eenheid.
Reflectie op welke prestaties gewenst zijn en welke indicatoren indiceren of de prestaties ook bereikt worden. een begroting is daarvoor een te gebrekkig instrument. Is het resultaatgericht sturen niet overambitieus? Auteurs Resultaatgericht sturen door middel van planning en control is een gebied dat betreden wordt door auteurs als Ter Bogt, Van Helden, Schrijvers, Postma. Buitenlandse auteurs: Smith, Bouckaert. Voor de navolgende tekst is voro een odnerdeeltje gebruik gemaakt van ene letterlijke tekst van Jan Postma over het comptabel bestel. Specifieke tijdschrtiften waarin gepubliceerd wordt zijn er ook. We noemen er slechts enkele: Financieel Management, en het tijdschrift Controlling, en MAB, een maandblad voor bedrijfseconomie. Internationale tijdschriften zijn bijvoorbeeld: Public Budgeting & Financial Management; en: Public Management & Productivity Review. Indeling De volgende onderwerpen komen aan bod: Financieel management: enkele begrippen Het comptabel bestel Resultaatgericht financieel management: BBI en new public management Resultaatgericht financieel management in een gemeente Resultaatgericht financieel management stimuleren Resultaatgerichte sturing (2): planning & control in gemeenten Resultaatgerichte sturing (2): planning & control in provincies Resultaatgerichte sturing (3): het Rijk, de beleidsbegroting en verantwoording Resultaatgerichte sturing (4): politie als voorbeeld van sectorbeschouwingen Resultaatgerichte sturing (5): aansturing van uitvoerende diensten Bedreigingen bij resultaatgerichtheid (1): ontbrekende outputnormering Bedreigingen bij resultaatgerichtheid (2): ontbrekende meting Bedreigingen bij resultaatgerichtheid (3): performance paradox en andere valkuilen Bedreigingen bij resultaatgerichtheid (4): privatisering en prestatiecontracten Positieve conditie voor resultaatgerichtheid: organisatiecultuur Succesfactoren en faalfactoren bij resultaatgerichtheid Wat is het gebruik van politieke bestuurders van outputinformatie? Wordt outputinformatie als criterium gebruikt bij de beoordeling van topambtenaren door politieke bestuurders? Welke rol komt de nieuwe ontwikkeling naar lokale en provinciale rekenkamers toe? Empirisch onderzoek naar contractmanagement in gemeenten: komen verwachtingen uit? Planning en control in het financieel management een grote stad: lessen Planning en control bij een zelfstandig bestuursorgaan: een universiteit Plaats van planning & control in historisch opzicht De treasuryfunctie in Zuid-Holland: een crisis Neveneffecten van BBI
Page 1 and 2: Resultaatgericht management en plan
Page 3: Resultaatgericht management en plan
Page 7 and 8: ziekenhuis kan zus of zoveel operat
Page 9 and 10: Openbare financiën, provincie- en
Page 11 and 12: het bijdragen aan de ontwikkeling v
Page 13 and 14: Voor een concerncontroller binnen e
Page 15 and 16: Vaste en variabele kosten. Deze ind
Page 17 and 18: Algemeen - Bac, A., C. Knoop en J.
Page 19 and 20: Waarom interessant? Waarom is het i
Page 21 and 22: uitvoering van de lopende begroting
Page 23 and 24: De vier elementen van de OCB De Ope
Page 25 and 26: ‐ cultuur en werkwijze. In de Ope
Page 27 and 28: Miljoenennota´s vrij regelmatig in
Page 29 and 30: Er kwam steeds meer aandacht voor s
Page 31 and 32: 2. Stimuleer betrokkenheid bij in p
Page 33 and 34: 7. Fase zeven: ontwikkelen van een
Page 35 and 36: Enige literatuur over new public ma
Page 37 and 38: voorgrond. Contractmanagement was e
Page 39 and 40: - de output-indicatoren moesten bet
Page 41 and 42: - Herwijer, M., Effecten van zelfbe
Page 43 and 44: Prestatiemeting in de VS vooral bij
Page 45 and 46: Incomplete begrotingen. Maar de beg
Page 47 and 48: Ook beoordeling van ambtenaren? Raa
Page 49 and 50: - Wang, X. & G.A. Gianakis, Public
Page 51 and 52: de organisatie en de omvang en vari
Page 53 and 54: Produktbegroting als uitingsvorm va
Page 55 and 56:
estuurders en lijnmanagers ontevred
Page 57 and 58:
Toelichting: Vooral de planning & c
Page 59 and 60:
wethouderschap en het raadlidmaatsc
Page 61 and 62:
- Puts, J., De financiële noemer -
Page 63 and 64:
Een belangrijke impuls hiervoor was
Page 65 and 66:
Volgens de meeste geïnterviewde am
Page 67 and 68:
karakter van de erin gehanteerde pr
Page 69 and 70:
informatiesystemen, materiële voor
Page 71 and 72:
TUSSEN EN HET REGIONAAL POLITIEKORP
Page 73 and 74:
I. RESULTAATAFSPRAKEN REGIONAAL POL
Page 75 and 76:
Deze aanpak leidt tot minder jeugdi
Page 77 and 78:
2.2 Afspraken in het kader van het
Page 79 and 80:
III. INSPANNING MINISTERS Afspraken
Page 81 and 82:
‐ Sluis, A. van, Van ‘planning
Page 83 and 84:
Organisatie informatie- en communic
Page 85 and 86:
uitgaven en de niet-belastingontvan
Page 87 and 88:
estuurstop, het ministerie van Fina
Page 89 and 90:
Kerndepartementen veranderen niet a
Page 91 and 92:
outputindicator is beter dan een in
Page 93 and 94:
- Nyhan, R.C. & L. Martin, Comparat
Page 95 and 96:
Literatuur over informatisering en
Page 97 and 98:
- Poister, T.H. & G. Streib, Perfor
Page 99 and 100:
Een incentivesysteem opstellen als
Page 101 and 102:
- Men kan de incentive ook zoeken i
Page 103 and 104:
Een schriftelijke regeling van dit
Page 105 and 106:
paraaf in de zijlijn. Dat betekent
Page 107 and 108:
zich volgens het nieuwe reglement v
Page 109 and 110:
instanties of functionarissen. Gebe
Page 111 and 112:
van 3000 gulden per aanvraag. Is he
Page 113 and 114:
Succesfactoren in het functioneren
Page 115 and 116:
niveau gemeentelijk Juridische kade
Page 117 and 118:
eleidsevaluatiecommissie af. Een de
Page 119 and 120:
Artikel 4 Secretariaat Artikel 5 Se
Page 121 and 122:
enchmarking vormen in beginsel een
Page 123 and 124:
De uitdaging bij het werken met ken
Page 125 and 126:
gebruiken kan snel worden nagegaan
Page 127 and 128:
andere rekenkamers. Door ijkpunten
Page 129 and 130:
ontbreekt. De Tweede Kamer heeft in
Page 131 and 132:
Ad 3 IBO-onderzoek 1999 De werkgroe
Page 133 and 134:
Benchmarking komt voort uit onzeker
Page 135 and 136:
personeel is, en wat het productiev
Page 137 and 138:
c Met schaalverandering en daarmee
Page 139 and 140:
1 aantal behandelde cliënten per f
Page 141 and 142:
- Blank, J.L.T. en E. Eggink, Doelm
Page 143 and 144:
egrotingsoverschrijding. Leiderscha
Page 145 and 146:
De politieke belangstelling voor pl
Page 147 and 148:
Het Instituut Nederlandse Kwaliteit
Page 149 and 150:
Implementatie Balanced scorecard Wi
Page 151 and 152:
waardevolle aanvulling zijn, omdat
Page 153 and 154:
produkten al aangekomen? In 1997 ze
Page 155 and 156:
financiële budgetinformatie’ (Te
Page 157 and 158:
Beoordeling van managers door wetho
Page 159 and 160:
waarbij financiële en outputgegeve
Page 161 and 162:
- Helden, G. van, Contractmanagemen
Page 163 and 164:
ministerie; 29% was werkzaam bij ee
Page 165 and 166:
tussen externe verantwoording en de
Page 167 and 168:
het niet open staan voor veel polit
Page 169 and 170:
had op de hoofdfuncties van een die
Page 171 and 172:
onder de loep te nemen en eens goed
Page 173 and 174:
Literatuur - Krosse, J.A.J., De soc
Page 175 and 176:
het college van B&W alerter dient t
Page 177 and 178:
ij dossiervorming en dossierbeheer
Page 179 and 180:
Ad 4 Resultaatmeting van een colleg
Page 181 and 182:
Onderwijs en OnderzoeksPlan (HOOP)
Page 183 and 184:
3. Factor drie: Niet alle eenheden
Page 185 and 186:
Succesfactoren in het functioneren
Page 187 and 188:
- Groot, T.L.C.M., Management van u
Page 189 and 190:
namen het beheer over. De fondsen w
Page 191 and 192:
edrijfsmatige cultuur. Baarspul sch
Page 193 and 194:
170799: Was het besluit van GS uit
Page 195 and 196:
240799: Op 23 juli zouden de fracti
Page 197 and 198:
eschouw CdK Leemhuis als een formel
Page 199 and 200:
060899: Heeft de voorzitter van de
Page 201 and 202:
gezamenlijke verantwoordelijkheid k
Page 203 and 204:
Baarspul, die in de zomer van 1999
Page 205 and 206:
toegestaan. PvdA- bestuurders knipt
Page 207 and 208:
Er was in deze casus sprake van stu
Page 209 and 210:
Commissie-Van Dijk Als u het voorga
Page 211 and 212:
Een bestuurskundige kan ten aanzien
Page 213 and 214:
De commissie-Van Dijk We komen bij
Page 215 and 216:
Realiseer je als woordvoerder dat d
Page 217 and 218:
De positie van de controller in kle
Page 219 and 220:
- ‘Bevordering rechtmatigheid en
Page 221 and 222:
- ‘Gebruik bewezen technieken. -
Page 223 and 224:
Oogmerken van VBTB De bedoeling was
Page 225 and 226:
vooraf: wat is het (beleids)problee
Page 227 and 228:
35 Neveneffecten van BBI: Aardema B
Page 229 and 230:
gemeente wil wellicht de ophaal van
Page 231 and 232:
Nagegaan is in welke fase van het p
show all

Resultaatgericht management en planning & control - Prof. dr. AFA ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?