Ons WERKplan - Hogeschool Rotterdam

ADVIES EEN ADAPTIEVE HOGESCHOOL
gesprekken die wij met directeuren hebben gevoerd valt op te maken dat ze zeker niet
stilzitten, maar dat ze het gesprek over de visie en de betekenis ervan, ook in praktische
zin, missen. Er valt immers veel van elkaar te leren. Sterker nog: de directeuren en het
College van Bestuur zullen elkaar bij een succesvolle transformatie hard nodig hebben.
Het College van Bestuur heeft de veranderingen scherp voor ogen en draagt ook uit dat er
veranderd moet worden. Medewerkers zijn echter terughoudend. Zij ervaren weinig ruimte
en mogelijkheden om te innoveren door de heersende dynamiek van het onderwijs of gaan er
vanuit dat het CvB eerst goedkeuring moet verlenen voor nieuwe plannen.
Een logisch, maar soms lastig gevolg van decentralisatie is het ontstaan van verschillen
tussen teams, vakken, groepen studenten etc. Dat is de aard van het beestje:
decentralisatie kan alleen slagen wanneer de vrijheidsgraden voor de decentrale teams
toenemen. De verschillen mogen echter niet zo groot worden dat gelijkheid, solidariteit
of een andere kernwaarde van de hogeschool onder druk komt te staan. Het stellen van
grenzen aan de vrijheid te stellen is een gevoelig proces: teams op het matje roepen en
hun initiatieven terugdraaien, past immers niet bij het vertrouwen dat je ze wilt schenken.
Toch zal je wel grenzen moeten stellen, op een passende manier, met behulp van een
dialoog en transparante kaders.
Ons advies
Win informatie in bij organisaties en bedrijven die het proces van decentralisatie al
hebben doorgemaakt of aan het doormaken zijn, zoals ING, Buurtzorg, gemeente
Hollandse Kroon 21 . Het is veel ingewikkelder dan nu wordt voorgesteld. Zorg ervoor
dat de hogeschool een lerende organisatie wordt door medewerkers in aanraking te
laten komen met ‘counterparts’ bij andere organisaties. Betrek ook studenten bij dit
proces, bijvoorbeeld in opdrachten voor hun opleiding.
Formuleer centrale kaders en principes die de hogeschool tot Hogeschool Rotterdam
maken en blijf daar consequent aan vasthouden. Wees als College van Bestuur
sturend op deze centrale kaders en principes en bij de implementatie daarvan
stimulerend. Maak de processen van samenwerking expliciet en transparant.
Geef (groepen) medewerkers niet alleen meer eigenaarschap over hun
werkzaamheden maar creëer ook zelfsturingsmechanismen waardoor men als
collectief zelf de voortgang en kwaliteit kan beoordelen en evalueren en bovendien
zelf verantwoording kan afleggen, in plaats van dat controlemechanismen het gevoel
van eigenaarschap, terecht of onterecht, weer tenietdoen.
Spreek de directeuren aan op hun veranderende taak en andersom mag van de
directeuren worden verwacht dat ook zij initiatief nemen.
Blijf het gesprek binnen de hogeschool voeren over de nieuwe koers en de
transformatie. Deze gedachte is nog lang niet overal doorgedrongen. Probeer
daarnaast binnen alle lagen van de organisatie ‘ambassadeurs’ te vinden die
het gesprek ook verder in de organisatie kunnen en willen voeren. Leden van de
werkgroepen zijn hiervoor natuurlijk sowieso geschikte kandidaten maar beperk het
niet alleen tot deze groep.
``
``
``
``
``
21 Dat zal op gestructureerde wijze moeten gebeuren.
105