Lederskap – spiller det noen rolle? - Handelshøyskolen BI

37
Lederskapets rolle
analyseenheten i dette perspektivet. Selv om LMX-teorien har blitt utvidet til
også å omfatte lederutvikling og ledelse på systemnivå, har det meste av
forskningen dreid seg om relasjonen mellom leder og medarbeider.
I en metaanalyse av LMX (Gerstner & Day, 1997) tok man utgangspunkt
i 164 studier, mens kun 79 studier tilfredsstilte kvalitetskriteriene, og
ble inkludert. 7 ulike mål på LMX ble inkludert. Både subjektive (egne eller
andres prestasjonsvurderinger, overordnedes prestasjonsvurderinger),
”objektive” mål på prestasjoner (flere former for kvantitet eller kvalitet på
arbeidet), tilfredshetsmål, organisasjonsforpliktelse, rolleoppfatninger, medarbeiders
kompetanse og grad av enighet mellom leder og medarbeider i
deres vurderinger av relasjonen.
Effektmål Studier N Effect size
Performance ratings (leder LMX) 12 1909 .55
Performance ratings (medarb. LMX) 30 4218 .30
Objective performance 8 982 .11
Tilfredshet med ledelsen 27 5302 .71
Generell tilfredshet 33 6887 .50
Organisasjonsforpliktelse 17 3006 .42
Rolle konflikt 12 3728 -.31
Rolle klarhet 14 4105 .43
Jobbskifte 7 856 -.04
Intensjon om å skifte jobb 8 1074 -.31
Medarbeiderkompetanse 15 3880 .28
Tabell 6. Hovedfunn fra metaanalyse av effekter for LMX.
I analysene viste det seg å være et lavt samsvar mellom ledere og
medarbeideres vurderinger av kvaliteten på relasjonen (.27 korrigert for
reliabilitet) noe som i seg selv er et tankekors, men som tilsvarer andre
undersøkelser på forholdet mellom leder og medarbeidervurderinger
(Conway & Huffcut, 1997). Lave korrelasjoner i slike sammenhenger betyr
at det er begrenset enighet om hva man observerer, eller at leder og