ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ... - Ppga.com.br

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ<br />

Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi<br />

ANÁLISE DOS INDICADORES DE<br />

DESEMPENHO DAS METAS DA<br />

ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA:<br />

um estudo de caso<br />

Taubaté – SP<br />

2007

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ<br />

Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi<br />

ANÁLISE DOS INDICADORES DE<br />

DESEMPENHO DAS METAS DA<br />

ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA:<br />

um estudo de caso<br />

Dissertação apresentada para obtenção do<br />

Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em<br />

Gestão e Desenvolvimento Regional do<br />

Departamento de Economia, Contabilidade e<br />

Administração da Universidade de Taubaté.<br />

Área de concentração: Planejamento, Decisão<br />

e Gestão<br />

Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de<br />

....................Araújo Querido Oliveira<br />

Taubaté – SP<br />

2007

2<br />

SANDRA APARECIDA NOGUEIRA DE OLIVEIRA BOFFI<br />

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS METAS DA<br />

ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA: um estudo de caso<br />

Dissertação apresentada para obtenção do<br />

Título de Mestre pelo curso de Mestrado em<br />

Gestão e Desenvolvimento Regional do<br />

Departamento de Economia, Contabilidade e<br />

Administração da Universidade de Taubaté.<br />

Área de concentração: Planejamento,<br />

Decisão e Gestão<br />

Data: __________________<br />

Resultado: ______________<br />

BANCA EXAMINADORA<br />

Prof. Dr.____________________________________<br />

Universidade de Taubaté<br />

Assinatura __________________________________<br />


Universidade _________<br />

Assinatura __________________________________<br />


Universidade _________<br />

Assinatura __________________________________


Dedico este trabalho a meu amado<br />

esposo Luiz Fernando que caminha<br />

na estrada da vida ao meu lado,<br />

apoiando-me em todos os momentos.


AGRADECIMENTOS<br />

A Deus, por estar sempre guiando meus passos.<br />

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho<br />

dedicados à elaboração desta dissertação.<br />

Á Profª Dra. Isabel Cristina dos Santos, pelas contribuições, atenção e carinho.<br />

Á Profª Dra. Wanda Aparecida Machado Hoffmann, pelas valiosas contribuições.<br />

Á Profª Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro, pela maneira como sutilmente inseriu<br />

em nossos corações o reconhecimento da profundidade e importância de trabalhos<br />

como este; e ao corpo docente do curso de Mestrado da UNITAU, pelos<br />

ensinamentos e paciência durante o curso.<br />

Ao amigo Antonio Carlos Tonini, pela oportunidade de aprendizado e incentivo.<br />

À amiga Márcia Regina de Oliveira, que me acompanhou durante todo o Mestrado e<br />

ao amigo Evandro Luiz de Oliveira, pelas valiosas sugestões e atenção dedicada.<br />

Aos meus amigos do Mestrado, pela amizade em nossos momentos de estudo.<br />

À minha amada mãe, por todos os ensinamentos e orações, e à minha irmã Silvia<br />

pela sincera amizade e carinho.


“A cada dia que vivo, mais me convenço de que o<br />

desperdício da vida está no amor que não damos, nas<br />

forças que não usamos, na prudência egoísta que nada<br />

arrisca, e que, esquivando-se do sofrimento, perdemos<br />

também a nossa felicidade.”<br />

Carlos Drummond de Andrade

RESUMO<br />

As organizações atuais são cobradas para terem o domínio da tecnologia,<br />

possuírem qualidade comprovada pelos padrões mundiais e para serem<br />

empreendimentos que atendam às expectativas sempre mutáveis dos clientes, cada<br />

vez mais exigentes. Para sobreviver nesse ambiente competitivo é necessário que<br />

desenvolvam ferramentas capazes de definir sua posição frente ao mercado, seus<br />

processos internos frente aos seus próprios objetivos e sua prospecção para o<br />

futuro. Tais ferramentas devem ser capazes de identificar seus pontos fortes e<br />

fracos, a fim de proporcionar o fortalecimento da sua posição e definição do melhor<br />

caminho a ser seguido, mesmo que represente a mudança total de direção. O<br />

objetivo deste trabalho é analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de<br />

indicadores de desempenho integrados e baseados na estratégia global da<br />

empresa, segundo a metodologia Balanced Scorecard, focados na sustentabilidade<br />

da organização e em atingir as metas previamente estabelecidas pela administração<br />

corporativa. A presente pesquisa utiliza-se de dados bibliográficos referentes à<br />

Administração Corporativa, ao Controle, Mensuração de Desempenho e aos<br />

Modelos de Indicadores de Desempenho. Com a utilização do estudo de caso e<br />

análise documental, como método de pesquisa, foram analisados os indicadores de<br />

desempenho de três departamentos de uma UEN e sugeridos um novo quadro de<br />

indicadores mais atuantes e estruturados, a fim de atender às diferentes<br />

perspectivas do negócio, de acordo com a estratégia global da empresa.<br />

Palavras-chave: Administração Corporativa. Indicadores de Desempenho. Balanced<br />

Scorecard.

ABSTRACT<br />

The present organizations are being pressured to develop the domain of technology,<br />

and also, they have to prove the quality in the worldwide standards, so that they can<br />

be complex enterprises which always take care of the customers´ changeable<br />

expectations that are more and more demanding. In order to survive, in this<br />

extremely competitive environment, it is necessary the develop tools which are able<br />

to define its own objectives and its prospective goals to the future. These tools must<br />

be capable to identify its strong and weak points, to fortify its position and to discover<br />

the best way to be followed, even though this represents the change of direction to<br />

follow. The objective of this work is to analyze and to describe the stages for the<br />

development of the integrated performance indicators and based on the enterprise<br />

global strategy, according to the Balanced Scorecard methodology focused in the<br />

sustentation of the organization, and, to reach the previous goals established by the<br />

corporative administration. The present research used bibliographic data which were<br />

referred to the corporative administration, the control, the performance measurement<br />

and the performance indicator models. And, the case study and the documental<br />

analysis were used as methodology in this study. The performance indicators were<br />

analyzed and, it was suggested a new schedule of these indicators – indicators<br />

which are vital tools and well structured, according to the enterprise global strategy to<br />

answer to the different perspective of business.<br />

Key words: Corporative Administration. Performance Indicators. Balanced Scorecard.


LISTA DE TABELAS<br />

Tabela 1 - Composição Total da Amostra .................................................................84<br />

Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ...................................................133<br />

Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País..............................................................134<br />

Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC ..........................................................135<br />

Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra.............................................138<br />

Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs.........................................................139<br />

Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro ........................................................157<br />

Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe ..............................................162<br />

Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra..........................165<br />

Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN ..........................................................167<br />

Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor.....................................................168


LISTA DE QUADROS<br />

Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle...................................................34<br />

Quadro 2 - Perspectivas de Controle ........................................................................37<br />

Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores...............43<br />

Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo...................53<br />

Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos..........................................70<br />

Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais..........................................................72<br />

Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso ......................................81<br />

Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos...................85<br />

Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados .............................................107<br />

Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC..................149<br />

Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia......153<br />

Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC....................160<br />

Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade........163<br />

Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC................170<br />

Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos .......172<br />

Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC ............173<br />

Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........173<br />

Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........174<br />

Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC...............175


LISTA DE EQUAÇÕES<br />

Equação 1 - Indicador de Eficiência da Engenharia................................................111<br />

Equação 2 - Indicador de Eficácia da Engenharia...................................................113<br />

Equação 3 - Indicador do Impacto do Retrabalho ...................................................115<br />

Equação 4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto .........................................116<br />

Equação 5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade..........................120<br />

Equação 6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ......................................122<br />

Equação 7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ............................124<br />

Equação 8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .................................................126<br />

Equação 9 - Indicador de Eficiência do Laboratório................................................128<br />

Equação 10 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ............................129<br />

Equação 11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.............................131<br />

Equação 12 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ..............................................132<br />

Equação 13 - Indicador de Aquisição no País.........................................................135<br />

Equação 14 - Indicador de Quantidade de RNC .....................................................136<br />

Equação 15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ....................................137<br />

Equação 16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra .......................................138<br />

Equação 17 - Indicador de Valor Médio dos PCs....................................................139<br />

Equação 18 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .............................................141


LISTA DE FIGURAS<br />

Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa ............................................29<br />

Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN ...................30<br />

Figura 3 - O Processo da Administração...................................................................32<br />

Figura 4 - Foco no Controle Organizacional..............................................................35<br />

Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador .....................................42<br />

Figura 6 - A atuação dos Indicadores........................................................................44<br />

Figura 7 - A Pirâmide SMART...................................................................................55<br />

Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa ........63<br />

Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica..............65<br />

Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais ......................................72<br />

Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos .............74<br />

Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN ......................91<br />

Figura 13 - Organograma Geral da Organização......................................................93<br />

Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização...........95<br />

Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo............100<br />

Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC ......103<br />

Figura 17 - Fases da Pesquisa................................................................................104<br />

Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia..................................................110<br />

Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia.....................................................112<br />

Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho .....................................................114<br />

Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto ...........................................115<br />

Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade............................119<br />

Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ........................................121<br />

Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ..............................123


Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia ...................................................125<br />

Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório..................................................127<br />

Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ................................128<br />

Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.................................130<br />

Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ........................................137<br />

Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .................................................138<br />

Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................145<br />

Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias ...................................146<br />

Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento..........................150<br />

Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas .........................................................151<br />

Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico...................152<br />

Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe...................................................152<br />

Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................156<br />

Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe...................................................161


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS<br />

BSC - Balanced Scorecard<br />

CEO - (Chief Executive Officer) Principal Executivo de uma Organização<br />

ISO - (Internacional Organization for Standartization) Organização Internacional de<br />

Padronização<br />

PC - Pedido de Compra<br />

P & D - Pesquisa e Desenvolvimento<br />

RNC - Relatório de Não Conformidade<br />

SMD - Sistema de Medição do Desempenho<br />

SMDO - Sistema de Medição de Desempenho Operacional<br />

UEN - Unidade Estratégica de Negócios


SUMÁRIO<br />

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................19<br />

1.1 O PROBLEMA .................................................................................................22<br />

1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................24<br />

1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................24<br />

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................24<br />

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..........................................................................25<br />

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................26<br />

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO....................................................................26<br />

2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................28<br />

2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA ................................................................28<br />

2.1.1 Controle .....................................................................................................32<br />

2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................37<br />

2.2.1 O Processo de Medição.............................................................................38<br />

2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho.........................................................40<br />

2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................41<br />

2.3.1 Função e Características dos Indicadores.................................................45<br />

2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES ..............................................................48<br />

2.4.1 Os Indicadores Tradicionais ......................................................................49<br />

2.4.2 Os Indicadores Atuais................................................................................52<br />

2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ) ......................................53<br />

2.4.2.2 Pirâmide SMART.................................................................................54<br />

2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD).................................................55<br />

2.5 BALANCED SCORECARD (BSC) ...................................................................57


2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard...........................................................58<br />

2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard..........................................61<br />

2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard ........................................................63<br />

2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard...................................................66<br />

2.5.4.1 Perspectiva Financeira ........................................................................66<br />

2.5.4.2 Perspectiva do Cliente.........................................................................71<br />

2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................74<br />

2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................75<br />

3 MÉTODO................................................................................................................78<br />

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................78<br />

3.1.1 Quanto aos Fins.........................................................................................79<br />

3.1.2 Quanto aos Meios......................................................................................79<br />

3.2 O ESTUDO DE CASO .....................................................................................80<br />

3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso........................................................81<br />

3.2.2 Universo e Amostra ...................................................................................82<br />

3.2.3 Coleta e Análise dos Dados.......................................................................84<br />

4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................87<br />

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA.............................................................................87<br />

4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO ....................................................88<br />

4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA .......................................................................90<br />

4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE..............................................................92<br />

4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS ..........94<br />

4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA.........................................97<br />

4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE........99<br />

4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC..............................................101


4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO........................108<br />

4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia ....................................................109<br />

4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia ...........................110<br />

4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia ..............................111<br />

4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho...............................113<br />

4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto.....................115<br />

4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade ......................................................116<br />

4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade .....117<br />

4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa..................120<br />

4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade........122<br />

4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .............................124<br />

4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório............................126<br />

4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade.............128<br />

4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos...................................................129<br />

4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado ........130<br />

4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo ...........................131<br />

4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador Aquisição no País .........................................133<br />

4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC.................................135<br />

4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ................136<br />

4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra ...................137<br />

4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médio do Pedido de Compra ..........138<br />

4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho .........................139<br />

5 RESULTADOS.....................................................................................................142<br />

5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA...........................144<br />

5.1.1 Análise do Indicador I1 ............................................................................144


5.1.2 Análise do Indicador I2 ............................................................................146<br />



5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia.............................148<br />

5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE..............................154<br />






5.2.6 Análise do Indicador I10 ..........................................................................159<br />

5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade...............................159<br />

5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS ........................163<br />









5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos...........................170<br />

5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA ..................................................................172<br />

5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA..................................................175<br />

6 CONCLUSÃO ......................................................................................................180

REFERÊNCIAS.......................................................................................................186<br />


GLOSSÁRIO E SIGLAS UTILIZADAS...................................................................190<br />

ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE<br />

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................................192<br />

ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO...........193


1 INTRODUÇÃO<br />

O campo da administração nesta época está passando por uma verdadeira<br />

revolução devido às rápidas mudanças no contexto mundial. As organizações<br />

públicas e privadas atuais necessitam constantemente se adaptar às novas<br />

exigências do mercado se quiserem sobreviver e prosperar em um novo local de<br />

trabalho dirigido pela tecnologia (DAFT, 2005).<br />

As organizações estão procurando desenvolver estratégias que interajam com<br />

os fatores do ambiente empresarial, sobre os quais não possuem controle, a fim de<br />

otimizar o processo administrativo, detectar as mudanças de mercado e suas<br />

respectivas implicações para o negócio e tomar decisões acertadas e oportunas.<br />

Surgem, então, novas formas de condução do negócio; a empresa se diversifica em<br />

Unidades Estratégicas de Negócios, organizações preparadas para atingir mercados<br />

específicos de forma individualizada. Nasce, assim, a Administração Corporativa<br />

como uma filosofia de estruturação da empresa, responsável pela consolidação dos<br />

negócios.<br />

A administração corporativa é a mais alta administração de um negócio; é<br />

responsável pela definição das diretrizes, estratégias e análise dos resultados<br />

globais e setoriais. Sua aplicação vem atingindo significativa evolução mundial,<br />

inclusive no Brasil, e seu foco é o “delineamento da vantagem competitiva<br />

sustentada, real e duradoura da empresa” (REBOUÇAS, 2003, p. 41).<br />

Em resposta a essas alterações na forma de administrar é fundamental<br />

que as organizações estabeleçam uma hierarquia das ações que devem ser<br />

tomadas para o melhor acompanhamento dos negócios. A função Controle torna-se<br />

fator crítico a ser desenvolvido para a análise e avaliação da estratégia e do<br />

desempenho empresarial.


O controle garante a gestão integrada do negócio quando utiliza-se de<br />

informações atualizadas das últimas averiguações disponíveis dos ambientes interno<br />

e externo à organização, assegurando o desenvolvimento de um único conjunto<br />

de prioridades.<br />

Nesse contexto, como o controle necessita de ferramentas para focalizar a<br />

organização nos resultados, é indispensável a aplicação de Indicadores de<br />

Desempenho capazes de apresentar um sistema eficaz de medição e avaliação da<br />

empresa, a fim de propiciar à alta direção informações exatas referentes à situação<br />

do negócio, com seus pontos fortes e fracos em relação aos ambientes interno e<br />

externo, ao mesmo tempo em que forneça, também, subsídios confiáveis para o<br />

sistema de decisão funcionar de forma evolutiva e compatível com as necessidades<br />

e metas estabelecidas.<br />

Para a definição do melhor conjunto de indicadores de desempenho a serem<br />

utilizados é necessário o conhecimento de sua elaboração, aplicabilidade e dos<br />

principais modelos disponíveis, que estão divididos em modelos antigos, destinados<br />

ao controle estritamente financeiro das organizações, e os novos modelos, criados<br />

com a finalidade de atender às diferentes necessidades de medição, como o<br />

comportamento e expectativas dos clientes, o aperfeiçoamento dos processos<br />

internos, o aprendizado e crescimento e os ativos intangíveis, entre outros.<br />

Os indicadores de desempenho de forma evolutiva estão sendo aplicados<br />

como uma ferramenta de gestão que, quando bem estruturada e desenvolvida, além<br />

de aferir os resultados da organização, auxilia na implementação da estratégia<br />

empresarial, pois no momento de sua averiguação gera aos seus gestores e<br />

envolvidos subsídios à arbitragem das alternativas existentes, propiciando, assim,<br />

conhecimentos que resultam na aprendizagem organizacional.


Diante da percepção de uma aparente dificuldade sistêmica das organizações<br />

em definirem indicadores de desempenho corporativos que possam ser cascateados<br />

a fim de integrar as várias dimensões de controle, o Balanced Scorecard (BSC)<br />

surge como um tipo de ferramenta de mensuração indispensável à tomada de<br />

decisão, destacando-se, em relação aos demais modelos de medição de<br />

desempenho existentes, quando o objetivo é atingir metas estabelecidas pela alta<br />

administração na definição da estratégia.<br />

O Balanced Scorecard sugere a definição e construção de um conjunto de<br />

indicadores de desempenho baseados em quatro perspectivas: a perspectiva<br />

financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. Seu<br />

principal objetivo é traduzir a missão e a estratégia da organização em um conjunto<br />

de medidas e objetivos mensuráveis.<br />

Nesse cenário, esta pesquisa pretende apresentar a importância do controle,<br />

assim como a escolha de uma ferramenta de medição ampla, que mapeie a<br />

organização como um todo.<br />

A aplicabilidade dos conceitos estudados neste<br />

trabalho será investigada por meio da utilização de um estudo de caso referente à<br />

utilização de um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa<br />

multinacional localizada do Estado de São Paulo, na região do Vale do Paraíba,<br />

visando dar uma contribuição às organizações na implantação de um sistema de<br />

medição de desempenho.<br />

A escolha dessa organização é atraente para o estudo devido a empresa se<br />

encontrar em processo de análise de seu atual sistema de medição e em busca de<br />

melhores formas de reportar os dados para a alta administração.<br />

A unidade de análise é uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) e este<br />

trabalho propõe-se a investigar, por meio de amostra não probabilística por


acessibilidade ou conglomerado, como os departamentos da Engenharia,<br />

Suprimentos e Qualidade definem, escolhem, implementam e mantém o sistema de<br />

medição de desempenho, verificando, também, se esse sistema é capaz de mostrar<br />

o resultado obtido até o momento da análise e as tendências de resultado futuro, a<br />

fim de proporcionar ao gestor a oportunidade de manter ou alterar os processos<br />

conforme os objetivos da missão da empresa a serem alcançados.<br />

Para alcançar os objetivos previstos para a concretização deste trabalho a<br />

pesquisa foi estruturada nas atividades seguintes:<br />

• revisão e síntese da literatura referentes aos conceitos da administração<br />

corporativa, controle, mensuração de desempenho, indicadores de<br />

desempenho e Balanced Scorecard;<br />

• identificação e apresentação da empresa objeto de estudo, onde será<br />

realizado o estudo de caso;<br />

• verificação dos indicadores de desempenho utilizados, periodicidade de<br />

medição e formas de acompanhamento e alterações de processos; e<br />

• análise do sistema de medição encontrado de acordo com o Balanced<br />

Scorecard.<br />

1.1 O PROBLEMA<br />

Na Era do Conhecimento, em que a competição mundial cria regras cada vez<br />

mais difíceis de serem seguidas e a informação, o domínio das operações, o<br />

entendimento dos processos e a aproximação dos clientes se fazem necessários<br />

para o desenvolvimento de uma organização competitiva, é fundamental, para


garantir seu cumprimento na totalidade, estabelecer estratégias inovadoras e<br />

métodos de medição de desempenho do andamento dessas estratégias.<br />

Para sobreviver nesse ambiente, além de aferir permanentemente se o<br />

resultado está compatível com o planejamento estratégico estabelecido, a<br />

Administração Corporativa de qualquer tipo de organização precisa gerenciar seus<br />

processos supervisionando seus indicadores, a fim de evitar conseqüências<br />

negativas em seu desempenho. O problema desta pesquisa é, pois, responder às<br />

seguintes questões:<br />

• qual é ou quais são as ferramentas que melhor apresentam informações<br />

para representar os dados de cada Unidade Estratégica para a<br />

Administração Corporativa?<br />

• de que maneira um sistema de medição de desempenho de uma<br />

organização deve ser estruturado, subdividido e implementado, a fim de<br />

garantir a visão correta para a organização de sua posição atual e a<br />

focalização de onde devem ser disponibilizados os esforços no que é<br />

considerado crítico, para que sejam atingidos as metas e resultados<br />

futuros esperados?<br />

• os indicadores de desempenho analisados no estudo de caso foram<br />

elaborados em acordo com os objetivos estratégicos da organização?<br />

Para responder a essas indagações foram definidos os conceitos da<br />

Administração Corporativa, do controle, da mensuração do desempenho, e<br />

apresentados os principais modelos de indicadores de desempenho, entre os quais<br />

foi escolhido o modelo Balanced Scorecard para analisar, de forma qualitativa, os<br />

dados encontrados na empresa objeto de estudo.


1.2 OBJETIVOS<br />

1.2.1 Objetivo Geral<br />

Esta pesquisa tem por objetivo realizar um estudo dos principais conceitos da<br />

Administração Corporativa utilizando, como referência, tópicos referentes à sua<br />

formulação, necessidades e ferramentas de controle. Tem, também, por objetivo<br />

investigar, analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de indicadores de<br />

desempenho alinhados com os objetivos da administração corporativa.<br />

Espera-se que este estudo sirva como base para auxiliar na definição de um<br />

sistema de indicadores de desempenho integrados a serem utilizados em diferentes<br />

organizações, desde que sejam realizadas as devidas adaptações.<br />

Busca-se, com a utilização do estudo de caso, analisar um exemplo prático de<br />

utilização de indicadores de desempenho que se adaptem às necessidades da<br />

estrutura local e aos objetivos do negócio em âmbito global.<br />

1.2.2 Objetivos Específicos<br />

Este trabalho, com a utilização do estudo de caso, pretende avaliar um<br />

modelo de utilização de indicadores de desempenho formulados para o controle<br />

gerencial, buscando:<br />

• analisar como o sistema de medição auxilia na definição das metas;<br />

• estabelecer quais são os critérios a serem utilizados na elaboração de um<br />

sistema de medição de desempenho integrado com as metas gerais da<br />

organização;

• comparar os indicadores de desempenho encontrados na empresa foco do<br />

estudo de caso com a metodologia do Balanced Scorecard; e<br />


• analisar se a utilização de indicadores de desempenho é realmente<br />

eficiente.<br />

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO<br />

Esta pesquisa pretende ater-se ao estudo de indicadores de desempenho<br />

como principal ferramenta do controle gerencial das metas da Administração<br />

Corporativa e analisar, com a utilização do estudo de caso, os indicadores existentes<br />

nos departamentos focos do estudo, à luz do modelo escolhido.<br />

A contribuição deste trabalho não está na escolha ou proposta de um<br />

manual para definição de um conjunto único de indicadores de desempenho, pois<br />

devido à complexidade do tema, tal sugestão não é aplicável às particularidades de<br />

cada empresa.<br />

A delimitação geográfica do trabalho consiste na análise qualitativa de partes<br />

de uma única organização, de potencial importância na região do Vale do Paraíba,<br />

no qual a pesquisa é executada.<br />

A delimitação teórica apresenta os principais conceitos relativos à<br />

Administração Corporativa e Ferramentas de Medição do Desempenho.<br />

Considerando-se o aspecto temporal, o estudo coleta os modelos de<br />

indicadores existentes e desenvolvidos em uma empresa de grande porte do setor<br />

metalúrgico, no período compreendido entre abril de 2005 e março de 2006,<br />

correspondente ao seu último ano fiscal.


1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO<br />

Este estudo vem ao encontro das dificuldades encontradas em âmbito<br />

mundial em todos os tipos de empresas: privadas, estatais, entidades do<br />

terceiro setor e instituições de ensino, por muitas vezes se distanciarem de<br />

seus objetivos e metas estratégicas, e não possuírem um sistema de medição capaz<br />

de oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisão correta, ou,<br />

também, em razão de utilizarem um sistema de medição direcionado somente a<br />

controles operacionais que não convergem para o objetivo comum, gerando apenas<br />

melhorias locais, distanciamento da estratégia, ou, até mesmo, erros difíceis<br />

de serem corrigidos.<br />

O sistema de controle e a formulação de indicadores de desempenho vêm<br />

sendo destacados em uma vasta literatura que aborda as necessidades e<br />

vulnerabilidades das organizações em desenvolver ferramentas capazes de<br />

mensurar o desempenho, identificar as oportunidades e analisar o cumprimento da<br />

estratégia estabelecida.<br />

A relevância acadêmica da pesquisa está na análise da revisão bibliográfica e<br />

sua comparação com um exemplo de prática utilizada no meio empresarial.<br />

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO<br />

Este trabalho está organizado em seis capítulos, assim distribuídos:<br />

No capítulo 1, referente à Introdução, são esclarecidos, em linhas gerais, os<br />

assuntos tratados na pesquisa; os objetivos do trabalho; a caracterização do<br />

problema, assim como sua importância, limitação e estruturação; a metodologia<br />

utilizada e o tratamento das respostas obtidas.


No capítulo 2, Referencial Teórico, é apresenta-se a revisão de literatura que<br />

busca a familiarização com os conceitos chaves do trabalho. São levantados os<br />

aspectos responsáveis pelo surgimento de um novo conceito de gestão por<br />

Administração Corporativa; identificam-se os indicadores de desempenho como<br />

ferramenta primordial para o controle, explorando suas principais características e<br />

investigando a evolução de seus conceitos até a apresentação dos principais<br />

modelos atuais disponíveis na literatura, o que favorece o entendimento da<br />

necessidade de medições mais amplas do que a medição somente financeira, foco<br />

dos antigos modelos. Enfatiza-se o modelo mais difundido na atualidade, o Balanced<br />

Scorecard - BSC, proposto pelos autores Robert Kaplan e David Norton.<br />

O capítulo 3, Método, destaca a metodologia adotada para a realização do<br />

trabalho, sua classificação, estratégia de pesquisa, seleção de unidade de caso,<br />

natureza, universo e amostras, forma de coleta de dados e tipo de análise.<br />

No capítulo 4, Estudo de Caso, identifica-se o tipo de empresa e sua estrutura<br />

de funcionamento, exibe-se o material pesquisado examinando os resultados<br />

obtidos em relação ao modelo escolhido para a análise, estabelecendo<br />

comparações e ressaltando informações consideradas relevantes para a escolha e<br />

definição dos indicadores de desempenho.<br />

No capítulo 5, referente aos Resultados, são apresentados os resultados<br />

obtidos na pesquisa com a utilização do estudo de caso.<br />

No capítulo 6, Conclusão, está disposta a conclusão obtida com a análise dos<br />

dados utilizados na pesquisa.


2 REFERENCIAL TEÓRICO<br />

A revisão bibliográfica inicia-se com a apresentação de conceitos referentes à<br />

Administração Corporativa. Na seqüência traz a definição de controle, mensuração<br />

do desempenho e alguns modelos de indicadores de desempenho existentes,<br />

juntamente com seus conceitos gerais, importância e limitações. Dentre eles será<br />

apresentado em maiores detalhes o Balanced Scorecard, por ser o modelo escolhido<br />

para este estudo.<br />

O resultado da revisão foi o entendimento de que não existe, no campo do<br />

conhecimento acadêmico, um modelo único e completo de indicadores de<br />

desempenho capaz de alertar à alta administração de uma empresa todos os pontos<br />

falhos, e, sim, a necessidade da priorização de todas as atividades de acordo com a<br />

missão e objetivos da organização.<br />

2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA<br />

A década de 1970 foi responsável pela origem dos conceitos referentes à<br />

utilização da Administração Corporativa, por ser considerada o início da utilização<br />

desse tipo de administração. Foi nessa época que se começou a implementar o<br />

processo de diversificação das empresas, que passaram a ser gerenciadas por<br />

Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), tendo como principal objetivo conseguir<br />

vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de negócios voltados para o<br />

atendimento de mercados específicos (REBOUÇAS, 2003).<br />

A Administração Corporativa é extremamente relevante quando se estrutura<br />

uma empresa com negócios diversificados, em que o processo administrativo deve<br />

ser consistente e capaz de gerenciar de maneira integradora.


Conforme Rebouças (2003, p. 21), a administração corporativa é definida<br />

como “uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa, pelas quais se<br />

consolida o processo de diversificação dos negócios e facilita a análise por<br />

resultados globais e setoriais”.<br />

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), a forma de administrar por UEN<br />

apresenta no mínimo três níveis. O nível mais alto desse modelo é a administração<br />

corporativa, seguida pelas Unidades Estratégicas de Negócios e, posteriormente,<br />

pela escolha da divisão por produtos direcionados a mercados específicos ou<br />

mercado geográfico, sendo que estes últimos cooperam entre si.<br />

A Figura 1 representa a estruturação de uma empresa que emprega a<br />

Administração Corporativa.<br />

Presidente<br />

P & D<br />

Finanças<br />

corporativas<br />

Planejamento<br />

Estratégico<br />

Marketing<br />

corporativo<br />

Recursos<br />

humanos<br />

corporativos<br />

Unidade<br />

Estratégica<br />

de Negócios<br />







Divisão Divisão Divisão Divisão<br />

Divisão<br />

Divisão<br />

Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa<br />

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002)<br />

O papel da administração corporativa é, portanto, consolidar, delinear,<br />

disseminar e acompanhar os objetivos estratégicos, as políticas e a estratégia


estabelecida. Dessa forma, conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 458) “cada<br />

UEN é um centro de lucro controlado pelo escritório central”.<br />

Em todos os processos administrativos é necessário o foco na visão<br />

estratégica, pois é ela que direciona a organização para o cumprimento das metas<br />

estabelecidas pelo planejamento estratégico.<br />

Nesse contexto, a administração corporativa é o agente responsável pelos<br />

resultados globais de uma organização e a parte mais interessada na utilização de<br />

ferramentas que sejam capazes de mensurar e apresentar os resultados, norteando<br />

a definição de decisões para que não se distanciem das metas estratégicas.<br />

A Figura 2 representa a interface entre a Administração Corporativa,<br />

responsável pela determinação dos objetivos, estratégias e políticas, e as Unidades<br />

Estratégias de Negócios.<br />

Administração<br />

Corporativa<br />

Políticas<br />

Projetos<br />

UEN<br />


Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN<br />

Fonte: Rebouças (2003)<br />

As metas e o padrão de propósitos de uma administração corporativa são<br />

denominados Estratégia Corporativa, que representa o que é possível de ser<br />

executado pela empresa de acordo com as oportunidades existentes, suas forças e<br />

desejos da alta administração, e o que considera como ético, legal e moral.<br />

(MONTGOMERY e PORTER, 1998).


Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 232) apresentam como definição formal de<br />

uma estratégia de nível corporativo “uma ação posta em prática para ganhar uma<br />

vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de<br />

negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto”. Afirmam<br />

que a utilização da estratégia corporativa é destinada a analisar duas questões:<br />

determinar em quais negócios a organização irá trabalhar e como será a<br />

administração corporativa desses negócios.<br />

A estratégia corporativa deve ser desenvolvida com o objetivo de evitar que<br />

as gerências utilizem metas intuitivas de seus gerentes, ou metas não analisadas<br />

que possam colocar em risco o futuro da organização.<br />

Para Montgomery e Porter (1998), a definição da estratégia corporativa é<br />

necessária para garantir que a gerência tenha um processo destinado a<br />

desenvolver, examinar e escolher as melhores alternativas para a empresa, e que<br />

entenda as características próprias do negócio para propiciar a análise das<br />

propostas apresentadas, seus impactos e objetividade, garantindo que a empresa<br />

não se desvie de seus propósitos, evite o conservadorismo e comprometa-se o com<br />

a avaliação contínua.<br />

A administração corporativa pode ser utilizada em empresas de<br />

grande, médio e pequeno portes, pois não está relacionada ao tamanho da<br />

organização e sim à subdivisão em negócios individuais e autônomos, que precisem<br />

de uma administração geral que analise os resultados dessas divisões de forma<br />

global, como, por exemplo: por produto, serviço, por conjunto de produtos ou<br />

serviços homogêneos.<br />

Para Rebouças (2003), devido a diversificação dos negócios, a correta<br />

implantação de uma administração corporativa exige que a organização tenha pleno


conhecimento de sua capacitação e de suas vantagens competitivas em relação ao<br />

mercado segmentado.<br />

Conforme define Daft (2005), o objetivo da administração é alcançar com<br />

eficácia e eficiência as metas organizacionais estabelecidas, utilizando-se de quatros<br />

funções: planejamento, organização, liderança e controle dos recursos<br />

organizacionais, conforme apresenta a Figura 3.<br />

Funções Administrativas<br />

Planejamento<br />

Recursos<br />

• Humanos<br />

• Financeiros<br />

• Matérias-primas<br />

• Tecnológicos<br />

• Informação<br />

Controle<br />

Monitora as<br />

atividades e faz<br />

correções<br />

Seleciona metas<br />

e meios de<br />

obtê-las<br />

Liderança<br />

Organização<br />

Atribui<br />

responsabilidade<br />

pela realização da<br />

tarefa<br />

Desempenho<br />

• Alcance das<br />

metas<br />

• Produtos<br />

• Serviços<br />

• Eficiência<br />

• Eficácia<br />

Usa influência<br />

para motivar<br />

funcionários<br />

Figura 3 - O Processo da Administração<br />

Fonte: Adaptado de Daft (2005)<br />

Dentre as funções administrativas apresentadas, o foco deste trabalho se<br />

refere aos mecanismos utilizados pela função controle para o monitoramento e<br />

correções das atividades organizacionais.<br />

2.1.1 Controle<br />

O controle em qualquer tipo de organização é fundamental para garantir o<br />

cumprimento das atividades previamente estabelecidas no planejamento estratégico<br />

e auxiliar no processo de decisão e implantação da melhoria contínua.


Conforme Gomes e Salas (2001), o conceito de controle vem sendo<br />

expandido a partir de 1950. Na década de 70 começaram a surgir novos enfoques,<br />

vindos de áreas como a economia, a psicologia e a sociologia, entre outras. Em<br />

1980 o controle destacou-se devido à crise detectada na área de contabilidade de<br />

gestão, causada pelo seu uso impreciso como ferramenta de apoio à tomada de<br />

decisão nas organizações.<br />

Para Falconi (1999, p. 17), o controle é “a essência do gerenciamento em<br />

todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores”.<br />

Para o seu entendimento, é necessário perceber as relações de causa e<br />

efeito existentes, em que cada empregado visualize sua responsabilidade em<br />

relação ao sistema e atue a fim de auxiliar na criação das bases para o<br />

gerenciamento participativo.<br />

Conforme apresenta Daft (2005, p. 476), o controle organizacional é<br />

considerado o “processo sistemático pelo qual os gerentes regulam as atividades<br />

organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos<br />

planos, metas e padrões de desempenho”. A existência da função controle é crucial<br />

para o desenvolvimento das organizações atuais.<br />

O controle é o processo utilizado por uma organização para garantir o<br />

monitoramento da regularidade de uma operação, possibilitando redesenhar<br />

processos, corrigir erros e ajustar o planejamento com um conjunto de ações.<br />

(SLACK et al., 1997).<br />

As avaliações de desempenho e do resultado obtido são indispensáveis para<br />

a realização do controle. Gomes e Salas (2001) afirmam que para a existência de<br />

um sistema de controle de gestão são necessários os seguintes elementos: a<br />

estrutura de controle e o processo de controle, conforme o Quadro 1.


Sistema de Controle<br />

Estrutura de controle<br />

• Indicadores de controle<br />

• Sistema de informação<br />

Processo de controle<br />

• Planejamento<br />

• Avaliação do resultado<br />

• Decisões corretivas<br />

Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle<br />

Fonte: Gomes e Salas (2001)<br />

Emery (1980, p. 139) afirma que o “sistema de controle deve apresentar uma<br />

hierarquia de respostas aos desvios constatados” e que a Administração<br />

Empresarial deve concentrar-se nos desvios significativos que fogem das tolerâncias<br />

estabelecidas.<br />

Conforme define Falconi (1999), para o controle de um processo são<br />

necessárias três ações:<br />

• o estabelecimento de uma diretriz de controle que funcione como um<br />

planejamento responsável por definir padrões para atendimento das<br />

necessidades e que deve compor-se de uma meta, que represente o valor<br />

a ser atingido, e um método que defina os procedimentos a serem<br />

seguidos para o cumprimento da meta;<br />

• fazer a manutenção do nível de controle. Em caso de desvios pode-se<br />

escolher entre atuar no resultado, alterando o processo, ou atuar na<br />

causa, prevenindo a repetição de desvios; e<br />

• alteração da diretriz de controle com a adaptação de melhorias conforme<br />

as alterações das necessidades no decorrer do tempo e com foco na<br />

sobrevivência da organização. Tais alterações podem ocorrer durante a<br />

definição da meta ou no método.


Daft (2005) afirma que existem três tipos de controle organizacional, cujo<br />

objetivo é focar os eventos antes, ou seja, na entrada, durante a realização ou<br />

depois de um processo, conforme apresenta a Figura 4.<br />

Controle pelo<br />

Adiantamento<br />

de Informações<br />

Antecipa os<br />

Problemas<br />

Controle Simultâneo<br />

Resolve os<br />

Problemas<br />

à Medida que<br />

Eles Ocorrem<br />

Controle pelo<br />

Feedback Resolve<br />

os Problemas<br />

Depois que<br />

Eles Ocorrem<br />

O foco está nas<br />

O foco está nos<br />

O foco está nas<br />

Entradas<br />

Entradas<br />

Figura 4 - Foco no Controle Organizacional<br />

Fonte: Adaptado de Draft (2005)<br />

Processos<br />


Contínuos<br />

Contínuos<br />

Saídas<br />

Saídas<br />

• controle pelo adiantamento de informações: tem como objetivo<br />

identificar possíveis desvios e preveni-los antes que ocorram, em vez de<br />

apenas monitorar o desempenho depois de concretizado. Esse controle<br />

também é denominado controle preliminar ou controle preventivo; seu foco<br />

está no controle dos recursos humanos, materiais e financeiros e é um tipo<br />

de controle interno da organização;<br />

• controle simultâneo: monitora as atividades durante sua execução,<br />

verificando se estão de acordo com os padrões de desempenho e regras<br />

estabelecidas; e<br />

• controle pelo feedback: também denominado controle pós-ação ou<br />

controle de saída, é focado nas saídas da organização, no produto ou<br />

serviço final. Para sua elaboração é necessário o desenvolvimento de


quatro fases principais: estabelecimento de padrões de desempenho, que<br />

devem estar de acordo com o plano estratégico geral da organização;<br />

medição do desempenho real; comparação do desempenho real com o<br />

desempenho previamente estabelecido; e apresentação de ações<br />

corretivas quando necessário.<br />

O controle de um determinado processo é possível com a medição dos itens<br />

de controle, também denominados Pontos de Controle, índices que medem<br />

parâmetros como qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos efeitos, ou fins<br />

resultantes do processo analisado. Para manter um processo sob controle é<br />

necessária a localização do problema, análise do processo, padronização e<br />

determinação de itens de controle que garantam que o problema encontrado não se<br />

repita. (FALCONI, 1999).<br />

Para Gomes e Salas (2001), o controle possui duas perspectivas: a primeira<br />

se refere a aspectos limitados da organização, geralmente a questões de<br />

curto prazo, baseadas em aspectos financeiros; e a segunda é voltada ao<br />

atendimento de aspectos mais amplos do contexto organizacional, como os ligados<br />

às atividades, à estratégia, à estrutura do comportamento, da cultura e do contexto<br />

social da organização.<br />

Para os autores, na segunda perspectiva o controle é ferramenta de medição<br />

para todos os envolvidos e não somente para a gerência. Pode ser medido<br />

constantemente, é adequado para a medição tanto de aspectos técnicos como da<br />

cultura organizacional e pode ser utilizado de forma flexível a fim de auxiliar na<br />

melhoria contínua dos processos e pessoas envolvidas na organização. Com esta<br />

ferramenta é possível auxiliar, de várias maneiras, a motivação, orientação e<br />

influência da organização e dos seus membros para o alcance dos objetivos.


No Quadro 2 pode-se observar a atuação dessas perspectivas.<br />

Aspectos Perspectiva limitada Perspectiva ilimitada<br />

Filosofia<br />

Controle de cima para baixo<br />

Controle como sistema<br />

Controle de cima para baixo<br />

Controle como sistema<br />

Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole<br />

Conceito de controle<br />

Consideração do<br />

contexto social,<br />

organizacional e<br />

humano<br />

Medição de resultado baseado na<br />

análise de desvios e geração de<br />

relatórios<br />

Desenho, técnicas de gestão<br />

Limitado. Ênfase no desenho de<br />

aspectos técnicos<br />

Normas rígidas, padrões valores<br />

monetários<br />

Desenvolvimento de uma<br />

consciência estratégica<br />

orientada para o<br />

aperfeiçoamento contínuo<br />

Melhoria da posição competitiva<br />

Amplo, contexto social,<br />

sociedade, cultura, emoções,<br />

valores<br />

Fundamento teórico<br />

Mecanismos de<br />

controle<br />

Economia, Engenharia<br />

Controle baseado no resultado da<br />

Contabilidade de Gestão<br />

Quadro 2 - Perspectivas de Controle<br />

Fonte: Amat apud Gomes e Salas (2001)<br />

Antropologia, Sociologia,<br />

Psicologia<br />

Formal e informal. Outras<br />

variáveis, aprendizado<br />

Para a realização eficaz da função controle de um processo, produto ou<br />

serviço, é indispensável a definição e utilização de formas de mensuração de<br />

desempenho que se adaptem às necessidades.<br />

2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO<br />

A medição do desempenho tem o objetivo de garantir que a organização<br />

consiga identificar se está na direção correta em relação ao planejado para seu<br />

desenvolvimento presente e futuro.<br />

Moreira (2002, p. 9), em sua tese, enfatiza que:<br />

Um desafio que se impõe no gerenciamento de uma empresa é<br />

supervisionar a implantação de um objetivo estratégico. No<br />

transcorrer das etapas de implantação é necessário diagnosticar o<br />

desvio, entender as causas deste desvio, identificar interações<br />

existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo<br />

proposto.

Martins e Costa Neto (1998), quando analisam a medição do desempenho<br />

tradicional, afirmam que a principal preocupação é a medição relacionada ao uso<br />

dos recursos, e que os indicadores de desempenho mais difundidos pela literatura<br />

são a produtividade, o retorno sobre os investimentos e o custo padrão, entre outros.<br />

Esses modelos se tornaram defasados em relação às necessidades empresarias<br />

atuais, tornando-se necessário o desenvolvimento de novos modelos mais amplos.<br />

As organizações atuais enfrentam uma sucessão de pressões ambientais,<br />

impossíveis de serem supostas há vinte anos. Devido a essas pressões as<br />

organizações se obrigam a desenvolver maior agilidade na direção dos negócios e a<br />

buscar constantemente a eficácia, tornando, assim, necessária a montagem de<br />

sistemas de medição de desempenho. (MOREIRA, 1996).<br />

Conforme a Norma NBR ISO 9001, versão 2000 (p. 11):<br />

A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento<br />

e, quando aplicável, para medição dos processos do sistema de<br />

gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a<br />

capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.<br />

Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser<br />

efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como<br />

apropriado, para assegurar a conformidade do produto.<br />


Para Gil (1997, p. 93), os Indicadores de Qualidade são “instrumentos de<br />

quantificação do nível de qualidade alcançado” e servem para avaliar o grau de<br />

efetividade de uma determinada ação.<br />

2.2.1 O Processo de Medição<br />

O sistema de medição de uma empresa deve refletir seus princípios básicos,<br />

além de identificar sua posição frente aos valores de todos os interessados. A falta<br />

de um processo de medição coerente resulta na dificuldade da implantação de<br />

melhorias (HARRINGTON, 1997).

Conforme menciona Kaplan e Norton (2000), em 1980 foi realizada uma<br />

pesquisa entre consultores gerenciais que revelou que menos de 10% das<br />

estratégias formuladas de maneira eficaz conseguiam ser implementadas com<br />

sucesso. Este resultado fez com que observadores, teóricos em gestão, consultores<br />

gerenciais e imprensa especializada concordassem que a maneira pela qual uma<br />

estratégia é implementada e seguida é mais importante do que apenas a formulação<br />

de estratégias eficazes. Segundo analisa Kaplan e Norton (2004a, p. 7), “o que é<br />

medido é conseguido”.<br />

Conforme Harrington (1997 p. 417):<br />

Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter<br />

conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que<br />

distingue os seres humanos dos outros animais é a sua capacidade<br />

de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar<br />

mudança.<br />


Existem principalmente três razões para as organizações medirem seu<br />

desempenho: fazer o correto alinhamento entre a missão, a estratégia, os valores e<br />

o comportamento; focalizar as oportunidades de melhorias e definir o significado do<br />

sucesso. (LAWTON, 2002).<br />

Harrington (1997) afirma que é possível identificar a personalidade de uma<br />

organização analisando o modo característico como ela determina seu processo de<br />

medição e a forma como mede o que considera como prioridade em cada medição<br />

estabelecida. Para tal identificação é necessário analisar qual tipo de medição pode<br />

trazer benefícios para as diferentes gerências.<br />

Um exemplo dessa observação é que uma empresa preocupada com a<br />

questão financeira tende a ter seu processo de medição concentrado nos custos dos<br />

serviços, da produção e do pós-venda, entre outros. Cada organização direciona seu<br />

sistema de medição às medidas que considera importante.


Todo processo de medição de desempenho necessita de medidas<br />

de desempenho responsáveis pela avaliação dos processos e das ações<br />

tomadas pela administração. Conforme Slack et al. (1997), existem cinco objetivos<br />

para a aplicação das medidas de desempenho: a averiguação da qualidade,<br />

velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, que são compostos por uma grande<br />

quantidade de medidas de desempenho capazes de traduzir as causas de um<br />

desempenho insuficiente.<br />

2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho<br />

Para Gomes e Salas (2001), um dos maiores problemas das organizações, no<br />

processo de medição do desempenho, é a utilização de medidas inadequadas às<br />

necessidades existentes.<br />

Na definição de Harrington (1997, p. 94, 96):<br />

As metas de desempenho são usadas para quantificar os resultados<br />

que serão obtidos se os objetivos forem satisfatoriamente<br />

atingidos[...]. As metas têm dois ingredientes-chaves. Primeiro, elas<br />

estabelecem especificamente o alvo de melhoria; segundo, dão o<br />

intervalo de tempo em que a melhoria será realizada.<br />

As metas de uma organização representam o que os acionistas e diretores<br />

esperam como resultado organizacional a ser alcançado e são importantes<br />

para informar sobre o ritmo da empresa em comparação com o mercado<br />

e concorrentes.<br />

Para Slack et al. (1997), após o processo de medição de desempenho<br />

em uma determinada operação é necessária a definição de padrões de<br />

desempenho, com a finalidade de identificar se o que foi medido se encaixa em um<br />

dos três padrões apresentados: bom, mau ou indiferente.<br />

Há quatro tipos de<br />

padrões principais:


• padrões históricos – responsáveis pela comparação do desempenho atual<br />

com desempenhos anteriores e, com isto, a definição se o que está sendo<br />

medido apresenta evolução ou regressão;<br />

• padrões de desempenho alvos – comparação entre o desempenho<br />

encontrado com o desempenho estabelecido como alvo a ser alcançado;<br />

• padrões de desempenho da concorrência – comparação entre os dados<br />

internos com os dados alcançados pela concorrência; e<br />

• padrões de desempenho absolutos – comparação entre o desempenho<br />

alcançado com os referenciais teóricos, como, por exemplo, a busca de<br />

zero defeitos.<br />

Harrington (1997) analisa que algumas medidas tangíveis tradicionais como<br />

vendas, lucros e fluxo de caixa, entre outras, são comumente analisadas em todos<br />

os tipos de empresas, tanto perdedoras como vencedoras, mas esta última atenta-se<br />

também a medidas relacionadas a sua competitividade, a longo prazo, nas áreas de<br />

interesse estratégico.<br />

A mensuração do desempenho é comumente medida com a utilização de<br />

indicadores de desempenho, índices ou quantificadores, que traduzem os dados<br />

coletados em informações úteis para o processo de decisão.<br />

2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO<br />

A palavra Indicador tem sua origem no Latin indicare, cujo significado é<br />

demonstrar ou revelar.<br />

Para Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 11), “os<br />

indicadores e os índices são projetados para simplificar a informação sobre<br />

fenômenos complexos de modo a melhorar a comunicação”.

Os indicadores de desempenho representam o fator crítico determinante para<br />

o modo de ação de um sistema; atuam como uma alavanca na alteração de<br />

processos e representam uma das formas mais eficazes de auxilio à mudança<br />

(MEADOWS, 1998).<br />

Quiroga (2001) afirma que os indicadores são variáveis de valores que<br />

assumem significados; são sinais para refletir as características, quantidades e<br />

qualidades do que está sendo medido para tornar possível o juízo das condições<br />

passadas, presentes e futuras e comparar a realidade com a meta estabelecida.<br />

Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 10) definem um Indicador como:<br />

Indicador - parâmetros selecionados e considerados isoladamente ou<br />

combinados entre si, sendo de especial pertinência para refletir<br />

determinadas condições dos sistemas em análise (normalmente são<br />

utilizados com pré-tratamento, isto é, são efetuados tratamentos aos<br />

dados originais, tais como médias aritméticas simples, percentagens,<br />

medianas, entre outros).<br />


Possamai & Hansen (apud Moreira 2002) apresentam a seqüência que deve<br />

ser desenvolvida para a obtenção de um modelo de indicador a ser aplicado em<br />

todos os níveis de uma organização, conforme apresenta a Figura 5.<br />

FORMULAÇÃO DE<br />

ESTRATÉGIAS<br />

AÇÃO E CORREÇÃO<br />

ESCOLHA DE<br />

INDICADORES<br />

MEDIÇÃO DE<br />

DESEMPENHO<br />

Indicadores em todos os níveis<br />

• Negócios<br />

• Empresas<br />

• Processos<br />

• Atividades<br />

Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador<br />

Fonte: Adaptado de Possamai & Hansen (apud Moreira, 2002)<br />

Os Indicadores de desempenho quanto a qualidade, segundo Moreira (1996),<br />

precisam apresentar: confiabilidade – comunicar com segurança a disposição do


objeto de análise; validade – apresentar análise concludente; relevância – fornecer<br />

informações proveitosas para a análise; e consistência – apresentar informações<br />

coerentes e precisas em relação ao fato estudado.<br />

Quanto à aplicação, Gomes, Marcellino e Espada (2000) apresentam algumas<br />

limitações e vantagens da utilização de indicadores, conforme Quadro 3.<br />

Vantagens<br />

• Avaliação dos níveis de<br />

desenvolvimento sustentável.<br />

• Capacidade de sintetizar a informação<br />

de caráter técnico/científico;<br />

• Identificação das variáveis-chave do<br />

sistema;<br />

• Facilidade de transmitir a informação;<br />

• Bom instrumento de apoio à decisão e<br />

aos processos de gestão ambiental;<br />

• Destaque à existência de tendências;<br />

• Possibilidade de comparação com<br />

padrões e/ou metas pré-definidas.<br />

Limitações<br />

• Inexistência de informação base;<br />

• Dificuldades na definição de expressões<br />

matemáticas que melhor traduzam os<br />

parâmetros selecionados;<br />

• Perda de informação nos processos de<br />

agregação dos dados;<br />

• Diferentes critérios na definição dos<br />

limites de variação do índice em relação<br />

às imposições estabelecidas;<br />

• Ausência de critérios robustos para<br />

seleção de alguns indicadores;<br />

• Dificuldades na aplicação em<br />

determinadas áreas como o ordenamento<br />

do território e a paisagem.<br />

Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores<br />

Fonte: Gomes, Marcellino e Espada (2000)<br />

Os autores afirmam que para a definição de um conjunto de indicadores é<br />

necessário seguir os critérios: objetividade, verificável e exeqüível. Os indicadores<br />

escolhidos devem conseguir retratar os dados apurados sem distorções, garantindo<br />

a precisão e relevância dos resultados.<br />

Meadows (1998) afirma que a seleção e definição de indicadores de<br />

desempenho são fatores determinantes para o sucesso ou fracasso no<br />

gerenciamento das informações do sistema analisado, pois ao mesmo tempo em<br />

que são importantes também são perigosos, visto que caso sejam desenvolvidos


erroneamente podem levar a falsas interpretações da real situação e,<br />

conseqüentemente, a decisões indevidas.<br />

A Figura 6 representa o encadeamento resultante da utilização dos<br />

indicadores. A situação percebida com a análise dos indicadores pode ser<br />

motivadora de ações corretivas a fim de garantir o resultado desejado, dependendo<br />

do nível de discrepância detectado com a comparação entre a meta desejada e a<br />

real situação encontrada no momento da análise.<br />

entrada do fluxo<br />

Situação do<br />

sistema<br />

saída do fluxo<br />

discrepância<br />

meta<br />

Situação<br />

percebida<br />

Figura 6 - A Atuação dos Indicadores<br />

Fonte: Meadows (1998)<br />

Para evitar a elaboração de indicadores incompletos ou sua escolha<br />

indevida, a mesma autora apresenta alguns erros comumente cometidos<br />

na definição do processo de medição, considerados armadilhas que devem<br />

ser evitadas:<br />

• agregação exagerada: o excesso de dados em um único indicador pode<br />

prejudicar seu correto entendimento;<br />

• medir o que é mensurável: optar pela utilização de dados possíveis de<br />

serem medidos, concretos;<br />

• dependência de um falso modelo: ponderar para a escolha de dados<br />

corretos, fazer a análise das informações e não suposições. Por exemplo,<br />

pode-se interpretar que o alto preço do petróleo está relacionado com a


sua escassez, quando analisado corretamente entende-se que a<br />

informação refere-se somente à capacidade dos poços em operação;<br />

• falsificação intencional: deve-se assumir os resultados para evitar<br />

problemas futuros irreparáveis. Atentar para a forma de atualização do<br />

indicador e seu responsável, pois os dados, mesmo negativos, não devem<br />

ser alterados ou atrasados;<br />

• desvio de atenção da informação: os dados devem ser interpretados<br />

juntamente com o contexto da situação, para evitar distorções da<br />

realidade;<br />

• excesso de confiança: analisar a autenticidade dos dados para não<br />

superestimar os investimentos; e<br />

• incompletos: atentar para a análise, pois alguns indicadores não medem<br />

o sistema como um todo, mas somente informações parciais.<br />

2.3.1 Função e Características dos Indicadores<br />

Os indicadores têm a função de servirem como reflexo da realidade<br />

analisada, auxiliando no processo de tomada de decisão e planejamento de ações.<br />

Dentro de um contexto organizacional é possível encontrar, nas opiniões dos<br />

gestores, impasses quanto à melhor forma de atuação para determinada situação. A<br />

utilização de medições de desempenho visa estreitar a visão do objeto em análise e<br />

facilitar a tomada de decisão. (MEADOWS, 1998).<br />

Para Gomes e Salas (2001, p. 73):<br />

A apresentação da informação no quadro de indicadores permite<br />

avaliar de forma periódica e simplificada o desempenho dos<br />

responsáveis pelas unidades, por meio de análise dos desvios,<br />

medidas em termos absolutos ou em percentuais, resultantes da<br />

diferença entre os objetivos iniciais e os resultados alcançados.


Conforme Meadows (1998), os indicadores podem ser representados de<br />

diversas formas, como números, sinais, símbolos, figuras, cores, entre outras, e<br />

necessitam ser objetivos na representação do sistema de informação analisado. A<br />

autora estabelece uma lista com as características de qualidade ideais para o<br />

desenvolvimento de um bom indicador, porém afirma que existe uma grande<br />

dificuldade de um mesmo indicador atender a toda a lista:<br />

• apresentar valores claros: identificar a direção correta e a errada;<br />

• ter conteúdo claro: com unidades de medidas coerentes;<br />

• ser atrativo: interessante e estimulante de ações efetivas;<br />

• relevância política: entre todos os envolvidos, inclusive a alta direção;<br />

• praticável: mensurável a um custo razoável;<br />

• suficiente: com as informações apropriadas para a análise que facilitem a<br />

visão real da situação;<br />

• oportuno: atualização sem atrasos;<br />

• utilização de escala apropriada: sem excesso ou falta de informações<br />

agregadas;<br />

• democrático: fácil acesso aos dados e resultados para todos os<br />

envolvidos;<br />

• suplementar: utilizar dados passíveis de serem medidos;<br />

• participativo: utilizar informações que possam ser atualizadas pelos<br />

envolvidos nos processos;<br />

• hierárquico: poder ser utilizado para fornecer uma visão mais macro ou<br />

detalhada, conforme os interesses específicos;<br />

• conducente: fornecer informações com tempo hábil para a tomada de<br />

ação;


• físico: que possa ser medido em unidades físicas; e<br />

• tentativo: seja passível de discussão, aprendizado e mudança.<br />

Meadows (1998) apresenta algumas sugestões para o processo de definição<br />

e encadeamento dos indicadores e afirma que é necessário não somente a<br />

existência de indicadores, mas de um sistema de informação coerente. Segundo a<br />

autora é preciso:<br />

• hierarquia: deve existir coerência entre as informações nos diferentes<br />

níveis da organização. As informações podem ser ordenadas de forma<br />

crescente ou decrescente. Os indicadores, quando dispostos<br />

hierarquicamente, podem ser avaliados por todos os envolvidos em<br />

diferentes níveis;<br />

• processo de seleção dos indicadores: sugere-se envolver, nesta fase,<br />

especialistas e técnicos juntamente com os funcionários não especialistas<br />

pois o processo de desenvolvimento dos indicadores tem a mesma<br />

importância de seu processo de definição; e<br />

• sistemas: desenvolvimento de indicadores dinâmicos capazes de<br />

identificar caminhos críticos, tendências e que consigam atuar como<br />

alavanca para ações.<br />

Após a analise da função e aplicação do sistema de medição, torna-se<br />

necessário investigar os melhores modelos de indicadores de desempenho<br />

dispostos na literatura.<br />

Há vários modelos de indicadores de desempenho existentes que podem ser<br />

utilizados, mas para a identificação dos que mais se adaptam às diferentes<br />

necessidades das organizações é preciso, mais do que conhecer as técnicas para o<br />

seu desenvolvimento, identificar as razões de sua constante evolução.


2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES<br />

Figueiredo (2003) sintetiza a evolução do Sistema de Medição de<br />

Desempenho Organizacional (SMDO), os modelos de medição de desempenho, em<br />

três fases distintas:<br />

• a primeira abrange do século XIV até XIX, época em que se destaca o<br />

aparecimento das primeiras práticas de contabilidade e controle de<br />

produção;<br />

• a segunda compreende do início do século XX até meados da década de<br />

80, período em que predominou o modelo tradicional de medição do<br />

desempenho, com a utilização de indicadores financeiros que forneciam<br />

apenas informações históricas e de curto prazo referentes à organização.<br />

Esses modelos passaram a ser denominados inflexíveis, pois não<br />

permitiam a visão a longo prazo dificultando a implantação da melhoria<br />

contínua. À medida que o mundo caminhou da Era Industrial para a Era do<br />

Conhecimento muitos autores passaram a criticar as deficiências desses<br />

modelos; e,<br />

• a terceira fase consiste na atual; iniciou-se ainda na década de 80 e<br />

persiste até o momento. Foram desenvolvidos diversos modelos a fim de<br />

sanar as deficiências dos anteriores, mas ainda não possuem uma<br />

forma acabada, embora sejam mais completos e foquem diversas<br />

medidas além da medida financeira presente nos antigos modelos.<br />

Apresentam problemas no momento da implantação, comprometendo a<br />

sua utilização, e ainda despertam interesse para o estudo de seu<br />

aperfeiçoamento.


Dos ciclos identificados, serão apresentados os principais problemas<br />

detectados na segunda fase: a dos modelos tradicionais de medição que<br />

impulsionaram o desenvolvimento de novos modelos de indicadores de desempenho<br />

mais amplos, na fase atual. Serão apresentados, também, alguns dos principais<br />

modelos utilizados nas organizações.<br />

2.4.1 Os Indicadores Tradicionais<br />

Existe um grande número de tipos de indicadores de desempenho na<br />

literatura. Os indicadores antigos ou tradicionais eram utilizados somente com<br />

enfoque de controle financeiro; situação que mudou com o passar dos anos quando<br />

tornaram-se obsoletos, exigindo o desenvolvimento de ferramentas mais amplas.<br />

Dentro desse contexto, Martins (1999, p. 74) faz a seguinte consideração em relação<br />

ao Sistema de Medição do Desempenho (SMD):<br />

Após a publicação dos primeiros artigos e livros alertando para<br />

a inadequação dos SMDs tradicionais, de uma maneira<br />

crescente, inicialmente lenta na década de 80 e mais rápida na<br />

década seguinte, novos modelos de SMDs começaram a ser<br />

propostos na literatura.<br />

A medição de desempenho advinda dos indicadores financeiros, como<br />

índices de liquidez, rentabilidade, solvência, entre outros utilizados na<br />

contabilidade tradicional, podem causar prejuízos irreparáveis quando não são<br />

reconhecidas as limitações desses tipos de medições, pois dados do balanço<br />

representam informações do passado, faltando medidas abrangentes para<br />

representá-los em relação à continuidade da organização no futuro. (GOMES e<br />

SALAS, 2001).<br />

Para os mesmos autores, o uso predominante de sistemas contábeis que<br />

utilizam apenas perspectivas racionais e econômicas, que ignoram a perspectiva


global, os valores das variáveis humanas e o contexto social no processo do<br />

controle, resulta em medidas parciais que podem dar aos dirigentes a falsa<br />

segurança de que a situação está sob controle.<br />

A fim de comprovar que o sistema tradicional de medição não era mais<br />

compatível com as necessidades empresariais atuais, Figueiredo (2003) executou<br />

extensa pesquisa destacando os principais autores que abordavam os modelos de<br />

indicadores de desempenho, conforme ANEXO 1 Lista dos principais autores que<br />

criticavam o antigo modelo de medição do desempenho, demonstrando que algumas<br />

das principais deficiências dos antigos sistemas eram:<br />

• aplicação de indicadores fundamentados em sistemas de contabilidade<br />

gerencial, que evidenciavam o controle e a redução da mão-de-obra direta<br />

e ainda insistiam somente na constante aplicação de objetivos de<br />

minimização de custos, melhoria da eficiência da mão-de-obra e uso das<br />

máquinas, apoiados, muitas vezes, em indicadores financeiros<br />

desatualizados e de complicada aplicabilidade no “chão de fábrica”;<br />

• utilização de indicadores não convergentes com a estratégia da<br />

organização, que exigiam informações de difícil obtenção e sem<br />

importância prática para a quantificação real do desempenho, além de<br />

divergentes da filosofia de “melhoria contínua”, atuando como normas e<br />

não como incentivadores de melhorias;<br />

• medições direcionadas para análises de desempenho do passado, sem<br />

proposições para o futuro, ocasionando desestímulo à autonomia<br />

gerencial essencial para o aprimoramento dos processos, alcance dos<br />

objetivos da qualidade, e diminuição do lead time e custos;


• análise isolada, dos indicadores de desempenho de produtividade e<br />

lucratividade que facilitavam a manipulação de dados locais insatisfatórios,<br />

ocasionando análises distorcidas e direcionando a organização para<br />

resultados globais aquém do planejado. Emprego unicamente de<br />

indicadores financeiros para avaliação do desempenho dos executivos e<br />

funcionários, reforçando o foco somente nas ações de curto prazo e<br />

esquecendo-se da definição de ações para o desenvolvimento do futuro<br />

da organização;<br />

• direcionamento para a eficiência do uso dos recursos e redução de custos,<br />

desprezando conseqüentemente, o investimento no desenvolvimento de<br />

novos produtos, essenciais ao futuro promissor da empresa;<br />

• utilização de indicadores de desempenho pré-estabalecidos e inflexíveis<br />

que incentivavam o aumento do estoque intermediário, com o objetivo<br />

de propiciar ganhos somente em centros de custos específicos,<br />

desvinculando-se do entendimento dos objetivos do planejamento global<br />

da organização; e<br />

• não desenvolvimento da produção enxuta, falta de estoque estratégico,<br />

medidas de desempenho desalinhadas com os processos reais,<br />

desenvolvimento de relatórios excessivos e utilização de medições não<br />

definidas de forma clara; entre outras.<br />

A identificação dos problemas causados pelos antigos modelos e a sua não<br />

adaptação às necessidades das organizações exigiram o desenvolvimento de novos<br />

modelos, adaptados para diferentes processos de medições.<br />

As deficiências levantadas, referentes aos antigos sistemas de medição do<br />

desempenho ou indicadores tradicionais; as sugestões para definição de indicadores


e a apresentação de suas qualidades ideais têm como objetivo servir de base para o<br />

entendimento dos indicadores atuais, escolha do modelo proposto e auxílio na<br />

análise do estudo de caso.<br />

2.4.2 Os Indicadores Atuais<br />

Esta seção tem o objetivo de investigar e apresentar alguns aspectos<br />

referentes aos novos modelos e ferramentas utilizados na medição do desempenho.<br />

O assunto não será esgotado, pois não é pretensão deste trabalho analisar todos os<br />

modelos dispostos pela literatura, mas, sim, apresentar as razões que motivaram a<br />

escolha do modelo proposto. Revisões detalhadas dos modelos e sistemas de<br />

avaliação de desempenho existentes na literatura podem ser encontradas nos<br />

trabalhos de Martins (1999) e Figueiredo (2003).<br />

Para Gomes e Salas (2001), as organizações atuais destacam-se pela<br />

complexidade e pelo maior dinamismo do contexto social, fatores que desencadeiam<br />

situações de incertezas, difíceis de serem estruturadas e analisadas apenas em<br />

termos financeiros.<br />

Os novos modelos de medição de desempenho surgiram em meados<br />

da década de 1980 e começaram a ser apresentados, de forma acentuada, a partir<br />

da década de 1990. Figueiredo (2003) identificou 33 novos modelos dispostos<br />

na literatura, conforme demonstrado no ANEXO 2 - Novos modelos de Indicadores<br />

de Desempenho.<br />

Desses 33 tipos de indicadores de desempenho encontrados na literatura,<br />

Figueiredo (2003) destacou nove modelos principais, de acordo com a utilização dos<br />

seguintes critérios: citação na literatura, difusão e relevância.<br />

Os principais modelos de Indicadores estão dispostos no Quadro 4.


SIGLA NOME AUTOR<br />

PMQ Performance Mesure Questionnarie Dixon, Nanni e Vollmann (1990);<br />

SMART<br />

Strategic Measurement and<br />

Reporting Technique<br />

Lynch e Cross (1991);<br />

SCD Sete Critérios de Desempenho Sink e Tutle (1993);<br />

MQMD<br />

IDPMSb<br />

Modelo Quantum de Medição de<br />


Integrated and Dynamic Performance<br />

Measurement System<br />

Hronec (1994);<br />

Ghalayini e Noble (1996) e<br />

Ghalayini, Noble e Crowe (1997);<br />

IDPMSa<br />

Integrated and Dynamic Performance<br />

Measurement System<br />

Bititci, Carrie e McDevitt (1997),<br />

Bititci, Carrie e Turner (1998) e<br />

Bititci, Turner e Bergemann (2000);<br />

PP<br />

BSC<br />

SMDG<br />

Performance Prism<br />

Balanced Scorecard<br />

Sistema de Medição de desempenho<br />

Global<br />

Kenneley e Neely (2002), Neely,<br />

Adams e Crowe (2001);<br />

Kaplan e Norton (1992, 1993,<br />

1996a, 1996b, 2001);<br />

FNPQ (2001).<br />

Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo<br />

Fonte: Figueiredo (2003)<br />

Para melhor entendimento dos modelos atuais optou-se, neste trabalho, pelo<br />

destaque de quatro dos principais modelos de indicadores de desempenho<br />

identificados na literatura por Figueiredo (2003).<br />

2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ)<br />

Conforme Figueiredo (2003), o propósito do PMQ é auxiliar os gestores a<br />

identificarem, em suas organizações, as necessidades de melhorias, a capacidade<br />

que as medidas de desempenho existentes possuem para apoiar a melhoria<br />

contínua e o estabelecimento de um plano de melhoria excepcional.<br />

É composto, basicamente, de um questionário dividido em quatro partes<br />

específicas: a primeira consiste na coleta de dados; a segunda na avaliação das<br />

prioridades e do sistema de medição da organização; a terceira na avaliação dos


fatores de desempenho, e a quarta e última parte na utilização de medidas de<br />

desempenho que se enquadrem às necessidades de avaliação da organização.<br />

As informações obtidas com a aplicação do questionário são avaliadas sob<br />

quatro aspectos: alinhamento – entre as ações e medidas da organização em<br />

relação à sua estratégia; convergência – se o sistema de medição sustenta as ações<br />

da organização; consenso – verifica se os dados foram reunidos por grupos de<br />

gestão ou por grupos funcionais; e confusion – analisa a variação entre as respostas<br />

obtidas (FIGUEIREDO, 2003).<br />

2.4.2.2 Pirâmide SMART<br />

A pirâmide SMART foi desenvolvida pelos autores Lynch e Cross do<br />

Laboratório Wang, em 1991. Seu objetivo é fazer com que a visão da organização<br />

seja traduzida em objetivos financeiros e de mercado até o nível dos sistemas<br />

operacionais do negócio, de modo que estes, por sua vez, sustentem a visão da<br />

organização. (FARMER, 2004).<br />

O primeiro nível da pirâmide SMART representa a visão da organização com<br />

a definição dos objetivos de cada unidade de negócio; no segundo nível os objetivos<br />

definidos anteriormente são traduzidos em termos financeiros e de mercado; no<br />

terceiro os objetivos e as prioridades são definidos “[...] em termos de satisfação dos<br />

clientes, flexibilidade e produtividade, e são representados por critérios operacionais<br />

específicos, tais como, qualidade, entrega, tempo de processamento e custo”<br />

(FIGUEIREDO, 2003, p. 28-29).<br />

De acordo com Lynch e Cross (apud FARMER, 2004), a pirâmide de<br />

performance SMART representa a ligação com uma nova rede de informação, pois<br />

possui quatro níveis de objetivos e medidas que atuam a fim de assegurar uma


ligação efetiva entre a estratégia e as operações, traduzindo os objetivos<br />

estratégicos da alta administração de maneira “top down” até os níveis mais baixos.<br />

Esses objetivos estratégicos são definidos com base nas prioridades dos clientes.<br />

A pirâmide SMART pode ser observada na Figura 7.<br />

Objetivos<br />

Visão /<br />

Estratégia<br />

Medidas<br />

Mercado<br />

Finanças<br />

Objetivos da Unidade de Negócios<br />

Satisfação<br />

dos<br />

Clientes<br />

Flexibilidade<br />

Sistema de Negócio Operacional<br />

Produtividade<br />

Qualidade<br />

Distribuição<br />

Tempo de<br />

Processo<br />

Custo<br />

Nível de Departamento<br />

Operações<br />

Eficiência Externa<br />

Capacidade Interna<br />

Figura 7 - A Pirâmide SMART<br />

Fonte: Lynch e Cross (apud FARMER, 2004)<br />

2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD)<br />

O modelo de medição elaborado por Sink e Tuttle, em 1993, estabelece sete<br />

critérios para a avaliação do desempenho organizacional: eficácia, eficiência,<br />

produtividade, qualidade, inovação e lucratividade ou orçamentalidade. Essas


medidas podem ser utilizadas em qualquer tipo de organização, independente de<br />

sua natureza e tamanho:<br />

• eficácia: objetiva identificar a eficácia de um sistema em executar o<br />

projeto ao qual se comprometeu; significa colocar em prática o planejado<br />

dentro dos requisitos de qualidade e pontualidade previamente<br />

estabelecidos. Conforme sintetiza Figueiredo (2003, p. 33), eficácia é a<br />

“relação entre a saída obtida e a saída esperada, e é medida na saída do<br />

sistema organizacional”;<br />

• eficiência: é a relação entre o consumo planejado dos recursos a serem<br />

utilizados e os recursos realmente utilizados; em caso de resultado<br />

positivo afirma-se que o processo atingiu maior eficiência que o planejado,<br />

em caso negativo avalia-se novamente o processo;<br />

• produtividade: é a relação entre os resultados atingidos (saídas) e os<br />

recursos utilizados nos processos (entradas);<br />

• qualidade: resultado de produtos e serviços entregues de acordo com o<br />

especificado, é considerado o conceito mais difuso entre os outros critérios<br />

devido a sua real importância em todos as fases da gestão de um sistema;<br />

• qualidade de vida no trabalho: a utilização correta dos recursos e o<br />

alcance dos objetivos estabelecidos é fruto do trabalho das pessoas<br />

envolvidas no processo. A organização tem como obrigação proporcionar<br />

qualidade de vida no trabalho para todos os envolvidos, a fim de conseguir<br />

o melhor desempenho;<br />

• inovação: é o processo criativo necessário para o desenvolvimento e/ou<br />

aperfeiçoamento e mudanças positivas nos processos, métodos,<br />

procedimentos, políticas, novos produtos e serviços, entre outros; e


• lucratividade ou orçamentalidade - é o resultado financeiro alcançado<br />

entre as receitas obtidas em relação aos custos e despesas do sistema<br />

organizacional.<br />

O quarto modelo é apresentado em maiores detalhes por ser o escolhido<br />

para esta pesquisa, visto que será o modelo a ser adotado pela organização<br />

objeto de estudo em futura implementação em todas as suas Unidades Estratégicas<br />

de Negócios.<br />

2.5 BALANCED SCORECARD (BSC)<br />

Neste item serão apresentados o histórico, os principais conceitos e as<br />

perspectivas do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David<br />

Norton, impulsionados pelas limitações dos tradicionais sistemas de medição<br />

existentes até a época.<br />

O surgimento do BSC remonta-se a 1990, quando o Instituto Nolan Norton,<br />

unidade de pesquisa da KPMG, tinha como principal executivo David Norton,<br />

responsável pela liderança de um projeto de pesquisa, juntamente com o consultor<br />

acadêmico Robert Kaplan.<br />

O estudo fora denominado “Measuring Performance in the Organization of the<br />

Future”, e foi realizado entre várias empresas de manufatura e serviços da<br />

indústria pesada e de alta tecnologia. Tinha como objetivo desenvolver um novo<br />

modelo de medição do desempenho organizacional capaz de suprir as deficiências<br />

dos antigos modelos.<br />

Acreditava-se que os métodos de avaliação do desempenho empresarial<br />

existentes até o momento, baseados somente em dados financeiros, estavam se<br />

tornando obsoletos e prejudicando a criação de valor para as empresas.


Segundo Kaplan e Norton (2004b, p. XII):<br />

Acreditávamos, na época, que os ativos baseados no conhecimento<br />

– sobretudo os colaborados e tecnologia da informação – tornavamse<br />

cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das<br />

empresas. Mas o principal sistema de avaliação das empresas ainda<br />

era o da contabilidade financeira, que tratava como despesas do<br />

período em que foram efetuados todos os investimentos em<br />

capacidades dos empregados, em bancos de dados, em sistemas de<br />

informação, em relacionamentos com os clientes, em qualidade, em<br />

processos responsivos e em produtos e serviços inovadores. Os<br />

relatórios financeiros tradicionais não forneciam fundamentos para a<br />

mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades<br />

dos ativos intangíveis da organização.<br />

Os autores afirmam que não era possível gerenciar eficazmente o que não<br />

era medido e que os executivos e funcionários das organizações tinham o costume<br />

de controlar unicamente o que era medido, e, por a esse motivo, acompanhavam de<br />

perto apenas os indicadores financeiros de curto prazo existentes até o momento,<br />

não se dedicando ao gerenciamento dos ativos intangíveis, responsáveis por<br />

garantir o sucesso financeiro no futuro.<br />

A conclusão do estudo, conforme apresenta Kaplan e Norton (1997), foi o<br />

desenvolvimento do “Balanced Scorecard” organizado a partir de quatro<br />

perspectivas complementares e distintas que se equilibram entre os objetivos de<br />

curto e longo prazos, de medidas financeiras e não financeiras, de indicadores de<br />

tendência e ocorrência e de perspectivas internas e externas, são elas: a perspectiva<br />

financeira, do cliente, interna e da inovação e aprendizado.<br />

2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard<br />

O Balanced Scorecard não mantém uma mesma definição desde o seu<br />

surgimento. A evolução do estudo pode ser verificada na seqüência de quatro<br />

artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e em três livros publicados<br />

por Boston: Harvard Business School Press:


• o primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992 “The Balanced<br />

Scorecard: Measures that Drive Performance”, foi resultado da pesquisa<br />

inicial de um ano de estudo em 1990. Apresenta o conceito de um sistema<br />

balanceado de mensurações e recomenda que as organizações<br />

mantenham em uso os indicadores financeiros existentes, e, juntamente<br />

com estes, criem indicadores não-financeiros que representem as<br />

perspectivas dos clientes, processos internos e da aprendizagem e<br />

crescimento;<br />

A publicação desse artigo foi o marco inicial na alteração do sistema de<br />

avaliação do desempenho, até então dominado pelos relatórios financeiros<br />

tradicionais, limitados apenas à contabilidade financeira que considerava os<br />

investimentos nos colaboradores, em tecnologia, na qualidade e em processos como<br />

despesas do período. Kaplan e Norton (2004b) observaram que as organizações<br />

estavam aprovando o Balanced Scorecard como uma ferramenta abrangente de<br />

avaliação do desempenho, contudo, também puderam perceber que os executivos já<br />

almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias.<br />

Essa alteração deu-se, principalmente, devido ao deslocamento da criação de<br />

valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no mercado das empresas industriais,<br />

deixando de ser apenas recursos de produção, e nas características dos produtos,<br />

para oferecer valor aos clientes-alvo (KAPLAN e NORTON, 2004b).<br />

• no segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993 “Putting the<br />

Balanced Scorecard to Work”, Kaplan e Norton descrevem os elementos<br />

de um novo sistema de gestão da estratégia;<br />

• no terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996 “Using the<br />

Business Scorecard as a Strategic Management System”, os autores


apresentaram como os executivos poderiam utilizar o BSC na implantação<br />

e acompanhamento da eficácia da estratégia;<br />

• após o sucesso dos três primeiros artigos e atendendo a constantes<br />

solicitações de maiores informações e detalhes da aplicação do Balanced<br />

Scorecard, os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro “The Balanced<br />

Scorecard: Translating Strategy into Action”, trabalhando o BSC em duas<br />

partes: na primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da<br />

estratégia e na segunda parte apresentam o BSC como ferramenta de<br />

gestão da estratégia;<br />

• no segundo livro, publicado em 2001, “The Strategy-Focused<br />

Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New<br />

Business Environment”, os autores ampliaram os conceitos apresentados<br />

na segunda parte do livro anterior, referente à gestão da estratégia e<br />

apresentaram o resultado de uma pesquisa, feita em várias empresas,<br />

sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a estratégia;<br />

• no quarto artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 2001, “Having Trouble<br />

with Your Strategy? Then Map It”, Kaplan e Norton propunham um modelo<br />

de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo de<br />

organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos<br />

operacionais; e<br />

• no terceiro livro, publicado em 2004, “Strategy Maps”, os autores<br />

mostraram como os mapas estratégicos deveriam ser utilizados pelas<br />

organizações para visualizarem a estratégia.<br />

Como visto, essa ferramenta sofreu várias alterações desde a sua criação; os<br />

autores interpretam as mudanças como constantes adaptações às necessidades das


organizações, como evolução da sua forma de operação e alto nível de abertura em<br />

sua utilização.<br />

Para Kallás (2003, p. 25), esta “ausência de rigor” dos autores Robert Kaplan<br />

e David Norton, quando classificam o conceito do Balanced Scorecard, tem a<br />

intenção de “deixar o texto mais leve para a leitura”, tornando possível, então,<br />

encontrar diversas classificações como: modelo, sistema, instrumento e ferramenta.<br />

O autor afirma que a evolução e o uso do Balanced Scorecard fizeram com que se<br />

tornasse uma importante ferramenta de gestão estratégica.<br />

Em resumo, após cada publicação é possível visualizar os complementares<br />

desdobramentos e aplicações do Balanced Scorecard. Em 1992 e 1993 foi<br />

entendido como sistema balanceado de mensuração do desempenho; ainda em<br />

1993 abordou-se a respeito de sua concentração na estratégia da empresa, que,<br />

conforme Kaplan e Norton (2004b), é o fator mais importante a ser implementado<br />

pela organização.<br />

Em 1996 foi descrito como um “novo sistema de gestão do desempenho<br />

estratégico”; em 2000, como um sistema de gestão da estratégia.<br />

2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard<br />

Conforme apresenta Telles (2003, p. 215), o Balanced Scorecard surgiu como<br />

“uma proposta de abordagem estruturada para a construção de indicadores,<br />

baseada numa perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes,<br />

mas interagentes para o resultado de uma organização”.<br />

Sink (apud MARTINS e COSTA NETO, 1998, p. 304) explica que:<br />

As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e<br />

externo) estão demandando que nós mudemos o que medimos,<br />

como medimos e como usamos a medição. Estas mudanças estão<br />

forçando-nos a reexaminarmos paradigmas relativos à medição.

Nesse contexto de inadequação dos tradicionais sistemas de medição de<br />

desempenho, Martins e Costa Neto (1998, p. 304) destacam que novas propostas<br />

como o Balanced Scorecard surgem a fim de “remediar este problema” relacionado<br />

com medições unilaterais. Pandolfi (2005, p. 50) afirma que o Balanced Scorecard,<br />

conforme proposto por Kaplan e Norton:<br />

Figura entre os mais importantes conceitos na área de administração<br />

de Empresas da década de 90. Seu objetivo é traduzir a visão e a<br />

estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de<br />

desempenho, que servem de base para um sistema de medição e<br />

gestão estratégica.<br />


Para Moreira (2002, p. 61) o Balanced Scorecard<br />

“busca traduzir a<br />

missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis”.<br />

Lawton (2002) sintetiza que o Balanced Scorecard tem a intenção de<br />

proporcionar uma ligação entre a estratégia da empresa e os indicadores<br />

operacionais de desempenho.<br />

Campos (1998, p. 11) define o Balanced Scorecard como Cenário<br />

Balanceado e afirma que seu grande atrativo “reside no fato de conectar a visão de<br />

futuro das empresas com a formulação da estratégia e as medidas de avaliação de<br />

desempenho”.<br />

Costa (2001, p. iv), apoiando-se nos critérios extraídos dos textos dos<br />

professores Fernando Henrique Cardoso e Sérgio de Iudícibus, defende que o<br />

desenvolvimento do Balanced Scorecard gerou:<br />

Uma contribuição original à literatura da contabilidade gerencial, não<br />

porque trata de temas nunca antes tratados, mas porque repensa<br />

temas antigos, chamando a atenção para pontos que estavam<br />

esquecidos, ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre<br />

pontos vitais que não estavam claramente articulados.<br />

Kaplan e Norton (1997, p. 49) afirmam que “A elaboração do Balanced<br />

Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus

objetivos financeiros à estratégia da empresa”. Conforme a definição dos autores<br />

(1997, p. 25):<br />

O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e<br />

medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:<br />

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e<br />

crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para<br />

comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar<br />

os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.<br />


2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard<br />

Os objetivos e as medidas do Balanced Scorecard são derivados de um<br />

processo hierárquico (top-down) da missão e da estratégia da empresa, por isso<br />

conseguem traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis. A<br />

Figura 8 representa essa focalização.<br />

Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa<br />

Fonte: Kaplan e Norton (1997)


Nesse processo as medidas representam o equilíbrio entre os diversos<br />

indicadores externos – que representam os clientes e acionistas, e os indicadores<br />

internos – referentes aos processos internos, à inovação e ao aprendizado.<br />

Para Kaplan e Norton (1997), o scorecard busca sustentar-se entre algumas<br />

medidas de fácil quantificação e outras subjetivas. Os objetivos e as medidas são<br />

responsáveis por focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:<br />

financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, e têm<br />

como objetivo administrar a estratégia em longo prazo, funcionando como um<br />

sistema de gestão estratégica e viabilizando processos gerenciais, como:<br />

• tornar compreensível a visão e a estratégia de uma organização:<br />

inicialmente o processo do Balanced Scorecard começou a ser<br />

desenvolvido com um trabalho de equipe, em que a alta administração era<br />

responsável por traduzir a estratégia geral em objetivos estratégicos<br />

específicos. As metas financeiras deveriam apontar prioritariamente para a<br />

receita e crescimento de mercado; a lucratividade, ou a geração de fluxo<br />

de caixa, e as metas dos clientes deveriam estar alinhadas aos segmentos<br />

dos clientes e mercados. Em seguida, teriam que ser estabelecidas as<br />

metas dos processos internos e do aprendizado e crescimento, esta última<br />

deveria apresentar os motivos dos possíveis investimentos;<br />

• fazer com que os objetivos e medidas estratégicas sejam associados<br />

e comunicados: estes devem ser propagados para toda a organização e<br />

visualizados por todos, com o objetivo de apresentar os pontos críticos a<br />

serem perseguidos no alcance das metas estabelecidas. Em relação à<br />

transmissão das informações, pode-se utilizar meios como quadros de<br />

avisos, vídeos, recursos eletrônicos e boletins informativos. O resultado


esperado é que sejam elaboradas estratégias locais que unidas a outras<br />

contribuirão para a conquista dos objetivos estratégicos da organização;<br />

• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: devem<br />

ser estabelecidas, pela alta administração, metas para os objetivos com<br />

um período de antecedência de três a cinco anos. Esse processo<br />

gerencial de determinar e planejar metas garante à organização a<br />

possibilidade de quantificar os resultados almejados em longo prazo,<br />

identificar os recursos que serão necessários e estabelecer as medidas<br />

financeiras e não financeiras de curto prazo; e<br />

• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este último visa<br />

desenvolver o aprendizado organizacional, pois permite o monitoramento e<br />

ajustes necessários para o alcance das metas estabelecidas. Esses<br />

processos podem ser observados na Figura 9.<br />

Comunicando e<br />

Estabelecendo Vinculações<br />

• Comunicando e educando<br />

• Estabelecendo metas<br />

• Vinculando recompensas a<br />

medidas de desempenho<br />

Esclarecendo e Traduzindo<br />

a Visão e a Estratégia<br />

• Esclarecendo a visão<br />

• Estabelecendo o consenso<br />

Balanced<br />

Scorecard<br />

Planejamento e<br />

Estabelecimento de Metas<br />

• Estabelecendo metas<br />

• Alinhando iniciativas<br />

estratégicas<br />

• Alocando recursos<br />

• Estabelecendo marcos de<br />

referência<br />

Feedback e Aprendizado<br />

Estratégico<br />

• Articulando a visão<br />

compartilhada<br />

Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica<br />

Fonte: Kaplan e Norton (1997)<br />

• Fornecendo feedback<br />

estratégico<br />

• Facilitando a revisão e o<br />

aprendizado estratégico


2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard<br />

O Balanced Scorecard é um conjunto de indicadores dispostos em quatro<br />

distintas e complementares perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos<br />

internos e aprendizagem e crescimento.<br />

Campos (1998, p. 25) conclui que:<br />

As perspectivas financeiras e não financeiras são analisadas sob a<br />

ótica de melhoria dos processo, crescimento da organização e dos<br />

colaboradores e criação de valor para os clientes, enfatizando-se,<br />

particularmente, que a medição do desempenho é um contínuo ato<br />

de saber balancear os indicadores contábeis e não contábeis e os<br />

ativos intangíveis, e que o retorno do investimento sempre passa<br />

pela qualidade do serviço e satisfação e retenção do cliente, seja ele<br />

interno ou externo.<br />

Daft (2005) aborda as perspectivas do BSC afirmando que são responsáveis<br />

por identificar para os gerentes as medidas-chaves de desempenho que devem ser<br />

analisadas e a melhor forma de serem comunicadas.<br />

As perspectivas do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (2004a,<br />

p. 9), buscam respostas para quatro perguntas, cada qual representando uma<br />

vertente distinta. São elas:<br />

• Como os consumidores vêem a empresa? (perspectiva do<br />

consumidor)<br />

• Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos<br />

internos)<br />

• Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor?<br />

(perspectiva da aprendizagem e crescimento)<br />

• Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva<br />

financeira)<br />

2.5.4.1 Perspectiva Financeira<br />

Quando é analisada a questão financeira analisa-se o lucro, mas, como<br />

defendem Kaplan e Norton (1997, p. 53), “A gestão financeira eficaz deve abordar<br />

tanto o lucro quanto o risco”.

Para Montgomery e Porter (1998), em qualquer corporação um CEO (Chief<br />

Executive Officer), o principal executivo, tem como uma de suas principais<br />

atribuições direcionar as metas financeiras da empresa focando a sua missão e<br />

estratégia de negócios.<br />

As organizações precisam acompanhar seu desenvolvimento financeiro, pois<br />

a correta análise dos controles financeiros da empresa, além de proporcionar a<br />

resposta em relação à sua posição econômica, também pode revelar outros tipos de<br />

problemas. Como exemplo, Daft (2005, p. 483) explica que “uma queda nas vendas<br />

sinaliza problemas com os produtos, com atendimento aos clientes ou com a eficácia<br />

da força de vendas”.<br />

Para Gomes e Salas (2001, p. 18), o controle baseado em medidas<br />

financeiras apresenta quatro limitações principais:<br />

• pouca confiabilidade dos modelos preditivos em função da<br />

instabilidade do meio ambiente;<br />

• alcance de curto prazo das medidas utilizadas;<br />

• desvinculação das medidas com o contexto social e cultural; e<br />

• utilização de medidas financeiras como esquema de punição e<br />

não como reforço de comportamento positivo e correção de<br />

desvios, no caso de comportamento desfavorável.<br />


Kaplan e Norton (1997) entendem que as medidas financeiras devem atuar<br />

como estímulo para a unidade estratégia de negócios vincular seus objetivos<br />

financeiros à estratégia geral da organização e também para apresentar as<br />

conseqüências econômicas imediatas referentes às ações tomadas. A análise das<br />

medidas financeiras de desempenho indica se a estratégia adotada, assim como sua<br />

implementação e execução, está gerando melhores resultados econômicos.<br />

Os objetivos financeiros devem servir de ponto de convergência para as<br />

demais perspectivas do BSC; toda medida escolhida deve, necessariamente, estar


conectada a uma cadeia de relações de causa e efeito direcionados à melhoria do<br />

desempenho financeiro da organização.<br />

Kaplan e Norton (1997) comentam, também, que na maior parte das<br />

organizações os argumentos financeiros como o aumento dos rendimentos, da<br />

produtividade, da utilização dos ativos e a redução dos custos e riscos servem como<br />

fundamento principal para integrar todas as quatro perspectivas do BSC.<br />

Os objetivos financeiros não são iguais em todas as organizações: podem<br />

mudar substancialmente dependendo de cada fase do ciclo de vida em que a<br />

empresa se encontra.<br />

Conforme mencionam Hofer e Schendel (apud Kaplan e Norton, 1997), a<br />

teoria da estratégia empresarial propõe que as unidades estratégicas utilizem<br />

estratégias diferenciadas nas fases compreendidas entre o crescimento na<br />

participação de mercado, na fase da consolidação, e na fase da saída e da<br />

liquidação. Drew (apud Kaplan e Norton, 1997) identifica três fases distintas do ciclo<br />

de vida de uma empresa, que necessita de três posturas diferenciadas:<br />

• crescimento;<br />

• sustentação; e<br />

• colheita.<br />

A fase de crescimento é caracterizada pelas empresas que estão nos<br />

estágios iniciais de seu ciclo de vida, apresentando produtos e serviços com elevado<br />

potencial de crescimento. A fim de aproveitar esse potencial, muitas vezes é<br />

necessário arriscar recursos consideráveis na busca do desenvolvimento da receita<br />

e aumento das vendas.<br />

Conforme afirmam (KAPLAN e NORTON, 1997), as empresas que se<br />

encontram nesse estágio concentrarão seus objetivos no aumento das vendas, no


desenvolvimento de novos mercados, consumidores, produtos, serviços, sistemas,<br />

canais de distribuição, marketing, vendas e na capacitação dos funcionários.<br />

A fase de sustentação é a mais comum entre as unidades estratégicas de<br />

negócios. Nessa fase, ainda para Kaplan e Norton (1997), é desejável que além de<br />

manterem sua participação no mercado, consigam aumentá-la gradativamente, a<br />

cada ano, e os objetivos certamente serão direcionados para as medidas financeiras<br />

tradicionais, como o retorno sobre o capital investido, o lucro operacional e a<br />

margem bruta.<br />

A fase da colheita corresponde à fase da maturidade do ciclo de vida da<br />

empresa. Nesse período do ciclo é desejável obter o retorno dos investimentos feitos<br />

durante as fases anteriores, e não são feitos grandes investimentos, na medida em<br />

que o foco principal é a manutenção dos equipamentos e capacidades. Para Kaplan<br />

e Norton (1997), nessa fase os indicadores devem estar direcionados para a<br />

maximização do fluxo de caixa, pois é necessário que qualquer tipo de investimento<br />

tenha retorno rápido.<br />

É possível observar que cada fase necessita de estratégias totalmente<br />

diferentes, por isso a necessidade do vínculo entre a unidade de negócio e a<br />

administração corporativa.<br />

Para cada uma das estratégias de crescimento, sustentação e colheita Kaplan<br />

e Norton (1997) identificam temas financeiros para orientar a estratégia empresarial,<br />

conforme explicados a seguir e apresentados no Quadro 5.<br />

• Crescimento e mix da receita - a empresa concentra-se na busca de<br />

aumento da oferta de produtos e serviços, fidelidade de novos clientes e<br />

mercado, concentração do mix de produtos em itens de maior valor<br />

agregado, estratégias de redução de custos, aumento de produtividade e


receitas. É a mais indicada para aumento da receita de uma empresa,<br />

tanto na fase de crescimento, como na fase de colheita;<br />

• Redução de custo/ melhoria de produtividade - busca-se o aumento da<br />

produtividade da receita, a redução dos custos unitários, despesas<br />

operacionais e a melhoria dos canais de distribuição. Está direcionada a<br />

investigar e proporcionar melhoria do desempenho de custos e<br />

produtividade de uma organização; e<br />

• Utilização dos ativos/ estratégia de investimento - objetiva o retorno do<br />

capital investido, a melhoria do ciclo de caixa e o aumento da utilização<br />

dos ativos.<br />

Temas Estratégicos<br />

Aumento e Mix da Receita<br />

Redução de Custos/<br />

Utilização dos ativos<br />

Aumento de<br />


Aumento da taxa de vendas por<br />

Receita/funcionário<br />

Investimento (percentual<br />

Estratégia da Unidade de Negócios<br />

Crescimento<br />

Sustentação<br />

Colheita<br />

segmento<br />

Percentual de receita gerado<br />

por novos produtos, serviços<br />

e clientes<br />

Fatias de clientes e contas-alvo<br />

Vendas cruzadas<br />

Percentual de receita gerado<br />

por novas aplicações<br />

Lucratividade por clientes e<br />

linhas de produtos<br />

Lucratividade por clientes e<br />

linhas de produtos<br />

Percentual de clientes nãolucrativos<br />

Custos versus custos<br />

dos concorrentes<br />

Taxas de redução de<br />

custos<br />

Despesas indiretas<br />

(percentual de<br />

vendas)<br />

Custos unitários (por<br />

unidade de<br />

produção, por<br />

transação)<br />

de vendas)<br />

P&D (percentual de<br />

vendas)<br />

Índices de capital de<br />

giro (ciclo de caixa a<br />

caixa)<br />

ROCE por categoriachave<br />

de ativo<br />

Taxas de utilização dos<br />

ativos<br />

Retorno<br />

Rendimento<br />

(throughput)<br />

Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos<br />



Em suma, essa perspectiva pretende organizar os objetivos financeiros de<br />

uma organização e ajustá-los às necessidades das diferentes fases de seu ciclo<br />

de vida.<br />

2.5.4.2 Perspectiva do Cliente<br />

Para Harrington (1997), os clientes externos representam um papel único,<br />

pois aparecem no início e no término do processo, ou seja, as organizações existem<br />

para atender necessidades em potencial, assim, o ciclo se completa quando as<br />

necessidades são atendidas. Então, as medições relacionadas aos clientes devem<br />

ser analisadas criteriosamente durante o processo, a fim de garantir o engajamento<br />

de todos os envolvidos para a obtenção de um resultado satisfatório.<br />

Kaplan e Norton (1997) consideram que com a utilização da perspectiva<br />

do cliente é possível a identificação dos segmentos de clientes e mercados<br />

nos quais a empresa irá competir, pois os clientes são as fontes de receita<br />

dos objetivos financeiros. Há dois tipos de clientes: os efetivos e os em potencial.<br />

Esses clientes não são homogêneos e privilegiam os atributos dos produtos de<br />

maneira distinta.<br />

É exatamente por isso que a empresa deve realizar pesquisas de mercado<br />

com o objetivo de identificar os diferentes segmentos de mercados e clientes para os<br />

quais devem ser destinadas estratégias específicas.<br />

Após a focalização dos segmentos de mercado, as empresas devem atentar<br />

para os objetivos e indicadores específicos. Kaplan e Norton (1997) sugerem um<br />

grupo de cinco medidas essenciais de clientes, aplicáveis a qualquer tipo de<br />

empresa. Esse grupo é composto por indicadores referentes à participação de


mercado e retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. Estão<br />

dispostos na Figura 10.<br />

Participação<br />

de Mercado<br />

Captação<br />

de Clientes<br />

Lucratividade<br />

dos clientes<br />

Retenção<br />

de Clientes<br />


dos Clientes<br />

Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais<br />


O Quadro 6 sintetiza as definições das cinco medidas essenciais referentes à<br />

perspectiva dos clientes. Os autores afirmam que essas medidas podem ser<br />

agrupadas em uma relação de causa e efeito e devem ser customizadas para atingir<br />

os grupos de clientes considerados estratégicos.<br />

Participação<br />

de Mercado<br />

Captação de<br />


Retenção de<br />


Satisfação dos<br />


Lucratividade<br />


Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em<br />

termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).<br />

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma<br />

unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.<br />

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que<br />

uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos<br />

contínuos com seus clientes.<br />

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios<br />

específicos de desempenho dentro da proposta de valor.<br />

Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as<br />

despesas específicas necessárias para sustentá-lo.<br />

Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais<br />



Nas palavras de Daft (2005, p. 58), as empresas devem buscar<br />

constantemente atender às expectativas de seus clientes, pois estes são os<br />

“recebedores da produção da organização”, os responsáveis por determinar o<br />

sucesso ou não de uma organização.<br />

Harrington (1997), quando analisa o processo de satisfação dos clientes<br />

externos, afirma que eles procuram pelo valor agregado nos materiais e serviços<br />

adquiridos e sugere oito medidas a serem tomadas para a conquista de<br />

elevada classificação:<br />

• determine novos produtos ou serviços fundamentados nas necessidades<br />

ainda não claramente definidas pelos clientes;<br />

• forneça produtos e serviços que atendam em qualidade, durabilidade e<br />

desempenho;<br />

• escolha uma equipe técnica e comercialmente competente para o<br />

atendimento;<br />

• analise criteriosamente as sugestões dos clientes e colaboradores;<br />

• desenvolva uma variedade de produtos que se destaquem da concorrência<br />

em preço e desempenho;<br />

• reclamações requerem resposta rápida e não comportamento defensivo;<br />

• privilegie a melhoria contínua e assegure-se que toda a equipe receba retorno<br />

das recomendações dos clientes; e<br />

• os representantes de cada área devem ter contato direto com o cliente.<br />

A sobrevivência no mercado atual não permite a escolha de uma estratégia<br />

genérica para todos os mercados e clientes de uma empresa, pois “A essência da<br />

estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige também que se escolha o<br />

que não fazer” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 69).


2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos<br />

Para Daft (2005, p. 55), o ambiente interno é formado por elementos que<br />

estão dentro dos limites da organização; é “composto por funcionários atuais,<br />

gerência e especialmente a cultura corporativa, que define o comportamento<br />

do funcionário no ambiente interno e quão bem a organização se adaptará ao<br />

ambiente externo”.<br />

Nessa perspectiva a principal ação é a identificação dos processos internos<br />

considerados críticos para que os objetivos dos clientes e acionistas sejam<br />

atendidos de maneira adequada.<br />

Kaplan e Norton (1997) afirmam que todas as empresas utilizam-se de<br />

processos específicos para a criação de valor para os clientes e produção de<br />

resultados financeiros. Entretanto, constataram que é possível usar uma cadeia de<br />

valor genérica, apoiada em três processos principais: Inovação, Operações e<br />

Serviço Pós-venda, conforme apresentado na Figura 11.<br />

Identificação<br />

das<br />

Necessidades<br />


Identificar<br />

o<br />


Processo de<br />

Inovação<br />

Idealizar<br />

Oferta de<br />

Produtos e<br />

Serviços<br />

Gerar<br />

Produtos<br />

e<br />



Operações<br />

Entregar<br />

Produtos/<br />

Prestar<br />



Serviço Pós-<br />

Venda<br />


aos<br />



das<br />

Necessidades<br />


Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos<br />


Harrington (1997) destaca que é essencial para o funcionamento de qualquer<br />

processo de melhoria informar o feedback do desempenho executado para todos os<br />

empregados dentro da organização.

Para Gomes e Salas (2001, p. 15) as atividades que não podem ser<br />

programadas, devido a dificuldade de definição de todas as tarefas e procedimentos<br />

necessários para sua execução, são mais difíceis de serem controladas. Dentro<br />

desse contexto existem três aspectos que dificultam a estruturação e mensuração do<br />

impacto monetário do procedimento organizacional e individual:<br />

• a incerteza sobre o impacto e influência das mudanças no<br />

comportamento e no resultado;<br />

• a influência da interação de diferentes e múltiplos aspectos<br />

organizacionais e externos (que são de difícil formalização e<br />

avaliação); e<br />

• a margem de autonomia (caráter discricional) que sempre<br />

possuem as pessoas na forma de orientar seus comportamentos,<br />

e cuja redução mediante uma formalização rígida pode produzir<br />

efeitos disfuncionais.<br />

Para os autores existem dois aspectos que afetam o contexto social de<br />

uma unidade organizacional. O primeiro refere-se à rapidez das mudanças, em<br />

que destacam-se as alterações na tecnologia dos materiais, nos processos e<br />

serviços; a internacionalização de mercados, e, com este, as fusões, incorporações<br />

e globalização na produção, entre outros; alteração nas necessidades dos<br />

clientes; mudanças nas atividades da administração pública e as exigências da<br />

sociedade. O segundo é resultante de uma maior hostilidade competitiva relacionada<br />

à intensa concorrência.<br />


2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento<br />

Segundo Kaplan e Norton (1997), nesta última perspectiva do BSC busca-se<br />

o desenvolvimento dos objetivos e medidas para o desenvolvimento da infraestrutura<br />

necessária para o processo de aprendizado e crescimento organizacional.<br />

Os objetivos das perspectivas anteriores se direcionavam para aos itens aos quais a<br />

empresa deveria orientar-se para a busca de um desempenho superior.


Harrington (1997) afirma que para haver o fortalecimento das iniciativas da<br />

melhoria contínua dentro de uma organização, esta deve ser colocada em prática<br />

primeiramente pela alta administração.<br />

Para Daft (2005), a perspectiva do aprendizado e crescimento mostra<br />

claramente o nível em que estão sendo administrados os recursos e capital humano<br />

para o futuro da empresa.<br />

Conforme Senge (1999, p. 37 e 38), “As organizações que realmente terão<br />

sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o<br />

comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização”.<br />

Kaplan e Norton (1997) definem três categorias principais<br />

para o desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e crescimento: a<br />

capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e a motivação,<br />

empowerment e alinhamento.<br />

O levantamento bibliográfico realizado neste trabalho, referente à<br />

funcionalidade do modelo de estruturação organizacional por meio da Administração<br />

Corporativa, e à apresentação dos tipos de controle e indicadores de desempenho,<br />

procurou demonstrar a importância da medição do desempenho para as<br />

organizações atuais, além de focalizar os processos para o desenvolvimento de<br />

indicadores eficazes, que consigam identificar a posição da empresa de forma<br />

abrangente e agir como facilitadores do processo de decisão.<br />

A revisão teórica também aponta que o caminho para a elaboração de<br />

sistemas de medição de desempenho eficazes está no entendimento dos objetivos<br />

da administração corporativa e em sua transposição em forma de indicadores, pois<br />

quando um sistema de medição é implementado de acordo com os objetivos<br />

estratégicos de uma organização age como principal ferramenta de gestão


empresarial, conseguindo cascatear as metas globais em metas individuais e tornar<br />

possível analisar as conseqüências das ações tomadas e seus respectivos impactos<br />

para as metas estabelecidas.<br />

Foi adotada a abordagem do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert<br />

Kaplan e David Norton, como modelo para analisar o sistema de medição<br />

organizacional, por ser identificada como uma ferramenta que permite à<br />

administração corporativa cascatear seus objetivos em um conjunto de indicadores<br />

de desempenho e por ser a ferramenta escolhida a ser implementada pela<br />

organização em estudo.<br />

Nos capítulos seguintes serão apresentados, respectivamente, a metodologia<br />

utilizada para a elaboração da pesquisa, o estudo de caso proposto e as conclusões<br />

obtidas com a análise.


3 MÉTODO<br />

Neste capítulo será apresentada a metodologia adotada para o estudo, a<br />

natureza da pesquisa, os critérios para a investigação, os procedimentos e coleta de<br />

informações utilizados.<br />

O objetivo fundamental da ciência é alcançar a verdade dos fatos que estão<br />

sendo estudados e o objetivo do trabalho científico, conforme Severino (1998, p. 21),<br />

é ser um “texto que relata dissertivamente os resultados de uma pesquisa numa<br />

determinada área”.<br />

Rampazzo (2004, p. 49) afirma que “a pesquisa é um procedimento reflexivo,<br />

sistemático, controlado e crítico que permite descobrir novos fatos ou dados,<br />

soluções ou leis, em qualquer área do conhecimento”.<br />

O método é a ordem de condução de uma pesquisa, é o conjunto de<br />

processos necessários para que seja possível atingir um determinado fim ou<br />

resultado desejado (CERVO E BERVIAN, 1996).<br />

A metodologia, para Dencker e Viá (2002, p. 49):<br />

É o estudo analítico e crítico dos métodos de investigação e de<br />

prova. A metodologia não é, senão, uma reflexão sobre a atividade<br />

científica que está sendo desenvolvida para obter, em determinado<br />

momento, um relato dessa atividade – retrato que diferirá de acordo<br />

com a ciência sobre a qual estamos refletindo.<br />

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA<br />

Vergara (2005) propõe dois critérios básicos para a definição dos tipos<br />

de pesquisa a serem utilizados: quanto aos fins: exploratória, descritiva, explicativa,<br />

metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos meios: pesquisa de campo,<br />

laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, pesquisa-ação e<br />

estudo de caso.


3.1.1 Quanto aos Fins<br />

O objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar ao pesquisador uma maior<br />

familiaridade com o problema proposto no estudo, tornando-o explícito, ou<br />

construindo hipóteses (GIL, 2002).<br />

Os estudos exploratórios, segundo Dencker e Viá (2002), são investigações<br />

empíricas, utilizados para o esclarecimento ou modificação de conceitos. Suas<br />

descrições podem ser qualitativas ou quantitativas e o método de coleta de<br />

dados varia entre pesquisa bibliográfica, documental, questionários, entrevistas<br />

e observações.<br />

Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória, porque embora a empresa<br />

estudada tenha uma grande quantidade de indicadores de desempenho distribuídos<br />

em todos os departamentos, não se verificou a existência de um estudo prévio, que<br />

abordasse o motivo da criação de cada indicador utilizado, sua ligação com os<br />

objetivos corporativos e a análise de sua real eficiência e aplicabilidade.<br />

3.1.2 Quanto aos Meios<br />

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso.<br />

Bibliográfica porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi<br />

realizada investigação referente aos temas: Administração Corporativa e formas<br />

de controle, Mensuração de Desempenho e os principais modelos de Indicadores<br />

de Desempenho.<br />

Estudo de caso porque após a conceituação teórica dos temas propostos na<br />

revisão de literatura foi direcionada uma investigação dentro de um contexto real, em<br />

uma empresa do Vale do Paraíba.


3.2 O ESTUDO DE CASO<br />

Yin (2005) aponta a tendência da utilização do estudo de caso<br />

como estratégia de pesquisa em muitas situações, principalmente para contribuir<br />

com os estudos organizacionais, gerenciais, sociais, políticos e de grupos,<br />

entre outros. Sua necessidade é derivada do desejo de compreensão dos<br />

fenômenos sociais complexos.<br />

Roesch (2005, p. 199) enfatiza que a estratégia da utilização do estudo de<br />

caso “é especialmente adequada aos trabalhos de conclusão de curso e às<br />

dissertações de mestrado em Administração”.<br />

Para Martins (2006, p. 9) a utilização da técnica do estudo de caso:<br />

É própria para a construção de uma investigação empírica que<br />

pesquisa o fenômeno dentro de seu contexto real [...], busca-se,<br />

criativamente, aprender a totalidade de uma situação – identificar e<br />

analisar a multiplicidade de dimensões que envolvam o caso – e, de<br />

maneira engenhosa, descrever, discutir e analisar a complexidade de<br />

um caso concreto, construindo uma teoria que possa explicá-lo e<br />

prevê-lo [...], o estudo de caso possibilita a penetração em uma<br />

realidade social, não conseguida plenamente por um levantamento<br />

amostral e avaliação exclusivamente quantitativa.<br />

A pesquisa documental é uma técnica de levantamento de dados para o<br />

estudo de caso e conforme Martins (2006, p. 46) essa técnica “é necessária para o<br />

melhor entendimento do caso e também para corroborar evidências coletadas por<br />

outros instrumentos e outras fontes [...]”.<br />

Segundo Rampazzo (2004), as fontes primárias ou dados primários são<br />

encontrados em arquivos, fontes estatísticas e fontes não-escritas. Os arquivos<br />

podem ser públicos - nacionais, estaduais e municipais - ou particulares, de<br />

instituições e órgãos privados, assim como as fontes estatísticas.


As fontes não-escritas são encontradas em fotografias, gravações, filmes,<br />

disquetes, testemunhos gráficos, entre outros, utilizadas geralmente em estudos<br />

arqueológicos e etnológicos.<br />

Nesse sentido, esta pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de caso<br />

predominantemente exploratório, composto em sua plataforma teórica pela pesquisa<br />

documental, em que o método para levantamento e exame de dados compõe-se de<br />

coleta de documentos de dados primários.<br />

3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso<br />

Para Yin (2005), para o delineamento da pesquisa realizada por estudo de<br />

caso é preciso conhecer seus tipos específicos, destinados à analise de diferentes<br />

situações contextuais. Esses tipos estão representados na matriz 2x2, no Quadro 7.<br />

Projetos de caso único Projetos de casos múltiplos<br />

Holístico (Unidade única de análise)<br />

Incorporados (Unidade de análise múltipla)<br />

Tipo 1<br />




Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso<br />

Fonte: Cosmos Corporation (apud YIN, 2005)<br />

Yin (2005) define que a decisão por projetos de caso único ou casos múltiplos<br />

deve ser tomada pelo pesquisador antes da coleta de dados, e que o estudo de caso<br />

único, Tipo 1 ou 2, é apropriado em várias situações, das quais são apresentas cinco<br />

princípios lógicos para fundamentar a escolha:<br />

• quando é um caso representativo ou típico, que objetiva anotar as<br />

circunstâncias específicas de determinada situação, para que sirva de fonte<br />

de informação em relação a alguma experiência relacionada à pessoa<br />

ou instituição;


• quando representa um caso decisivo, destinado a testar uma teoria bem<br />

formulada, em que as proposições são ditas como verdadeiras e acontecem<br />

em circunstâncias específicas, para contestá-las, confirmá-las ou estendê-las;<br />

• representa um caso raro ou extremo, em que uma situação rara aconteça,<br />

digna de ser documentada, com foco na determinação e reconhecimento do<br />

problema;<br />

• representa um caso revelador, que ofereça a oportunidade de ser observado<br />

e analisado pelo pesquisador, e que anteriormente seria inacessível à<br />

investigação científica; e<br />

• quando representa um caso longitudinal, que possibilita estudar um mesmo<br />

caso em dois ou mais pontos diferentes no tempo.<br />

O mesmo autor afirma que o estudo de caso único, com unidades múltiplas<br />

de análise, é aplicável quando utiliza-se em um único caso mais de uma unidade de<br />

análise, ou seja, decompõem-se em subunidades.<br />

Uma unidade de caso, conforme Gil (2002), pode ser entendida como uma<br />

organização, uma comunidade, uma nação, entre outras. Podendo ser, também,<br />

definida do ponto de vista espacial ou temporal.<br />

Esta pesquisa é caracterizada por um caso único incorporado, em que a<br />

unidade de caso é uma Unidade Estratégica de Negócios e serão feitas análises<br />

múltiplas nos três departamentos estudados: Departamento de Engenharia, de<br />

Qualidade e Suprimentos.<br />

3.2.2 Universo e Amostra<br />

Dencker e Viá (2002, p. 116) enfatizam que “sempre que observa-se algo<br />

fazemos uma espécie de seleção dos elementos sobre os quais dirigimos o foco de


nossa atenção”. Ao escolher uma pesquisa, seleciona-se elementos com<br />

características passíveis de ser generalizadas.<br />

O universo de dados deste estudo de caso são as métricas de controle, os<br />

indicadores de desempenho, as planilhas, tabelas, dados estatísticos e os gráficos<br />

utilizados para a medição do desempenho de todos os departamentos de uma UEN.<br />

São eles: o departamento de Suprimentos, Qualidade, Engenharia, Planejamento,<br />

Gerência de Projetos, Manufatura, Financeiro e de Montagem Externa dos<br />

Equipamentos e/ou serviços nas Obras.<br />

A população amostral ou amostra é determinada como um conjunto de<br />

elementos, tais como: empresas, produtos e pessoas entre outros, que possuem as<br />

características para serem um objeto de estudo. Representa a parte do todo<br />

escolhida para ser analisada sob um critério de representatividade. Existem dois<br />

tipos de amostra: a probabilística, que baseia-se em métodos estatísticos que<br />

podem ser por método aleatório simples, estratificado ou conglomerado e a<br />

não probabilística, destacando-se o método por acessibilidade ou tipicidade<br />

(VERGARA, 2005).<br />

Para este trabalho foi escolhido a amostra não probabilística por<br />

acessibilidade ou conglomerado, composta por todos os indicadores de<br />

desempenho utilizados pelos departamentos objeto do estudo. A amostra é<br />

composta por 18 indicadores, dos quais quatro são referentes ao departamento de<br />

Engenharia, seis à área da Qualidade e oito referem-se ao departamento de<br />

Suprimentos. A amostra foi constituída de três maneiras conjugadas:<br />

• escolha dos departamentos foco do estudo;<br />

• seleção do material encontrado: foram considerados como indicador de<br />

desempenho, portanto foco do estudo, os gráficos resultantes de planilhas

e tabelas e controles estatísticos oficiais dos departamentos que possuíam<br />

periodicidade de medição e foram apresentados em auditorias e ou<br />

reuniões corporativas, denominadas Comitê Executivo; e<br />

• determinação do prazo de utilização dos indicadores: foi estabelecido<br />

como indicador de desempenho todo gráfico em uso no período de abril de<br />

2005 a março de 2006.<br />

A Tabela 1 representa a composição total da amostra.<br />

Tabela 1 - Composição Total da Amostra<br />

Quantidade de Indicadores de Representatividade<br />

Departamentos<br />


do total da amostra<br />

Engenharia 4 22,2%<br />

Qualidade 6 33,3%<br />

Suprimentos 8 44,4%<br />

Total 18 100%<br />


3.2.3 Coleta e Análise dos Dados<br />

Segundo Yin (2005), o pesquisador pode coletar os dados para a pesquisa<br />

em várias fontes de evidências, entre as quais destacam-se seis fontes distintas:<br />

documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação<br />

participante e artefatos físicos.<br />

Para o emprego de cada uma destas fontes é necessária a utilização de<br />

habilidades e procedimentos metodológicos diferentes. Yin (2005) destaca a<br />

aplicação de alguns princípios essenciais para aumentar a qualidade no trabalho de<br />

coleta de dados: opção por duas ou mais fontes de evidências, desde que sejam<br />

convergentes ao mesmo conjunto de acontecimentos ou descobertas; reunião de<br />

evidências; elaboração de um banco de dados e o encadeamento, por meio de<br />

evidências, entre as questões feitas, os dados coletados e as respectivas

conclusões. As seis fontes de evidências da coleta de dados podem ser observadas<br />

no Quadro 8.<br />


Fonte de<br />

evidências<br />

Documentação<br />

Registros em<br />

arquivos<br />

Entrevistas<br />

Observações<br />

diretas<br />

Observação<br />

participante<br />

Artefatos<br />

físicos<br />

Pontos fortes<br />

• estável - pode ser revistada<br />

inúmeras vezes<br />

• discreta – não foi criada como<br />

resultado do estudo de caso<br />

• exata – contém nomes, referências<br />

e detalhes exatos de um evento<br />

ampla cobertura – longo espaço de<br />

tempo, muitos eventos e muitos<br />

ambientes distintos<br />

• [Os mesmos mencionados para<br />

documentação]<br />

• precisos e quantitativos<br />

• direcionadas – enfocam<br />

diretamente o tópico do estudo de<br />

caso<br />

• perceptivas – fornecem inferências<br />

causais percebidas<br />

• realidade – tratam de<br />

acontecimentos em tempo real<br />

• contextuais – tratam do contexto do<br />

evento<br />


observação direta]<br />

• perceptiva em relação a<br />

comportamentos e razões<br />

interpessoais<br />

• capacidade de percepção em<br />

relação a aspectos culturais<br />

• capacidade de percepção em<br />

relação a operações técnicas<br />

Pontos fracos<br />

• capacidade de recuperação – pode<br />

ser baixa<br />

• seletividade tendenciosa, se a coleta<br />

não estiver completa<br />

• relato de vieses – reflete as idéias<br />

preconcebidas (desconhecidas) do<br />

autor<br />

• acesso – pode ser deliberadamente<br />

negado<br />


documentação]<br />

• acessibilidade aos locais devido a<br />

razões particulares<br />

• vieses devido a questões malelaboradas<br />

• respostas viesadas<br />

• ocorrem imprecisões devido á<br />

memória fraca do entrevistado<br />

• reflexibilidade – o entrevistado dá ao<br />

entrevistador o que ele quer ouvir<br />

• consomem muito tempo<br />

• seletividade – salvo ampla cobertura<br />

• reflexibilidade – o acontecimento<br />

pode ocorrer de forma diferenciada<br />

porque está sendo observado<br />

• custo – horas necessárias pelos<br />

observadores humanos<br />


observação direta]<br />

• vieses devido á manipulação dos<br />

eventos por parte do pesquisador<br />

• seletividade<br />

• disponibilidade<br />

Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos<br />

Fonte: Yin (2005)<br />

Esta pesquisa utiliza-se das seguintes fontes de dados: documentação,<br />

pesquisada em relatórios escritos, documentos administrativos, atas de reuniões e<br />

registros em arquivo resultantes de registros operacionais, como tabelas e gráficos.

A análise dos dados de um Estudo de Caso é predominantemente qualitativa,<br />

como afirma Gil (2002).<br />

Godoy (1995, p. 58) explica que a pesquisa Qualitativa.<br />

[...] não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem<br />

emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de<br />

questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à<br />

medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados<br />

descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo<br />

contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando<br />

compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos,<br />

ou seja, dos participantes da situação em estudo.<br />


Esta pesquisa destina-se a investigar um fenômeno no local em que ele<br />

ocorre, os dados obtidos serão analisados de forma qualitativa, procura-se<br />

apresentar o contexto atual da organização e propor melhorias segundo a<br />

metodologia do BSC.<br />

Este capítulo procurou enfatizar o método escolhido para a condução da<br />

pesquisa. Entendeu-se que a aplicação do estudo de caso é o meio mais adequado<br />

para analisar as dificuldades encontradas em um ambiente real em comparação com<br />

a teoria desenvolvida a fim de evitar problemas comuns, que podem ser encontrados<br />

em todos os tipos de organizações.<br />

No próximo capítulo serão apresentados o estudo de caso e uma análise<br />

de um modelo de indicadores encontrados em uma empresa de grande porte,<br />

algumas considerações tornam-se possíveis à medida que se discute a sua<br />

funcionalidade atual para a empresa, em relação à implantação de um sistema<br />

balanceado de medição.


4 ESTUDO DE CASO<br />

Em aspectos gerais, esta é uma pesquisa exploratória, realizada a partir de<br />

um estudo de caso único, com aplicação de unidade de análise múltipla. A coleta de<br />

dados foi efetuada por meio de análise documental e a análise de dados é<br />

qualitativa e baseada no modelo proposto Balanced Scorecad (BSC).<br />

A escolha pelo BSC foi feita segundo dois critérios: o primeiro se refere a sua<br />

grande aceitação no ambiente empresarial e grande disseminação na literatura, e o<br />

segundo por ser o modelo escolhido pela organização para ser implementado em<br />

todas as Unidades estratégicas de Negócios do grupo.<br />

Objetiva-se, neste capítulo, apresentar a organização foco da pesquisa, sua<br />

configuração interna, distribuição em Unidades Estratégicas de Negócios por tipo de<br />

produto e serviço comandada por Administração Corporativa, disposição de seus<br />

departamentos, atuação e análise de seu atual sistema de medição de desempenho.<br />

A empresa objeto do estudo de caso é uma multinacional de origem francesa,<br />

líder mundial nos setores de Energia e Transporte. Presente em 70 países, é cotada<br />

na Bolsa de Valores de Paris e possui aproximadamente 69.000 colaboradores, dos<br />

quais 2.900 estão no Brasil. Neste país, sua primeira unidade industrial foi<br />

inaugurada na cidade de Taubaté, interior do Estado de São Paulo, em 1956, como<br />

resultado do primeiro investimento do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek no<br />

setor de bens de capital.<br />

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA<br />

O nascimento da organização ocorreu em 1823 quando os empresários<br />

Steverson e Hawthor juntamente com a Vulcan Fundição fundaram um


empreendimento com a finalidade de construir a pioneira locomotiva inglesa<br />

chamada “The Rocket”. Após algumas fusões e alterações, em 1898 aconteceu sua<br />

nova fundação na França e em 1899 destacou-se por sua reputação de ser a<br />

primeira empresa no setor de eletrificação.<br />

Em 1982 tornou-se uma empresa estatal, voltando à sua condição de<br />

empresa privada em 1987. Desde então, após aquisições e fusões, posicionou-se<br />

frente ao mercado mundial atual com seus negócios destinados à produção e<br />

conservação de energia; ao transporte de pessoas; a equipar indústrias; e ao<br />

fornecimento de serviços.<br />

No Brasil, em 1955, menos de 5% dos bens de capital eram fabricados<br />

localmente, possuía aproximadamente 300 mil veículos de transporte, foi criada a<br />

primeira empresa do grupo na cidade de Taubaté, Estado de São Paulo, época em<br />

que a cidade possuía 35 mil habitantes, algumas fundições de pequeno porte, duas<br />

laminadoras e uma tecelagem, sendo as fazendas de café responsáveis pela maior<br />

parcela de sua economia.<br />

Em 1956, o Governador do Estado de São Paulo, Jânio Quadros, e o<br />

Presidente da República, Juscelino Kubitschek, participaram juntamente<br />

com a direção da empresa, do lançamento da pedra fundamental da organização,<br />

que se destacava como o primeiro investimento externo resultante do Plano<br />

de Metas do governo de Juscelino Kubitschek para o desenvolvimento industrial<br />

do Brasil.<br />

4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO<br />

A empresa, em âmbito mundial, é dividida em Unidades Estratégicas de<br />

Negócios, distribuídas nos cinco continentes e a Administração Corporativa de todo


o grupo encontra-se na Europa. Atualmente está organizada por tipo de produto e<br />

serviços, nos setores Transporte e Power, este último composto pelos seguimentos<br />

Power Environment, Power Turbo-Systems e Power Service:<br />

• Transporte: este setor é responsável pela fabricação de trens de alta<br />

velocidade, também denominados “Trem Bala”, trens pendulares e<br />

sistemas de propulsão, sinalização e trens regionais;<br />

• Power Environment: segmento líder na fabricação de caldeiras, sistemas<br />

de controle ambiental e turbinas para hidrelétricas e geradores; possui um<br />

grande portifólio de tecnologia;<br />

• Power Turbo-Systems: representa o número um na fabricação de turbinas<br />

a vapor, geradores e plantas completas, ocupando o terceiro lugar nas<br />

vendas das grandes turbinas a gás; e<br />

• Power Service: esta ramificação é a número um na participação do<br />

mercado mundial em sua linha de atuação, é responsável por 20% da<br />

geração de energia mundial.<br />

O grupo possui um faturamento anual de aproximadamente 13,7 bilhões de<br />

Euros. Ocupa o primeiro lugar na fabricação de turbinas a vapor, geradores, plantas<br />

completas, sistemas de controle ambiental, turbinas para hidrelétricas e geradores,<br />

trens de alta velocidade, tens pendulares e sistemas de propulsão. O negócio da<br />

empresa destina-se à produção e conversão de energia, ao transporte de pessoas, a<br />

equipar indústrias e fornecer serviços.<br />

Caracteriza-se por ser uma empresa com tecnologia de ponta, cuja produção<br />

é baseada numa venda efetuada, o que significa que todos os projetos são iniciados<br />

somente após a venda. A empresa não possui estoques de produtos; todos os

projetos são desenvolvidos conforme a necessidade dos clientes, em sua maioria<br />

Órgãos Estatais.<br />


4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA<br />

A unidade da empresa, foco do estudo, está localizada na região do Vale do<br />

Paraíba na cidade de Taubaté; é a maior unidade fabril do setor Power Environment<br />

e o centro mundial de excelência em hidrogeração do grupo.<br />

Enquanto Unidade Estratégica de Negócios, possui uma direção local<br />

independente e autônoma, porém respeitando as estratégias, regras e objetivos do<br />

contexto global da organização, comandada por meio de Administração Corporativa,<br />

cuja função é catalisar e orientar cada negócio.<br />

Para sua atuação, anualmente é elaborado e aprovado um orçamento para<br />

toda a empresa, resultado do somatório dos orçamentos elaborados por todos os<br />

departamentos da unidade. Nesse orçamento, utilizado como dispositivo de controle,<br />

estão a projeção e plano que definem o total de gastos planejados para um<br />

determinado período.<br />

Cada departamento prevê todos os custos anuais, como: contratações,<br />

imobilizados, efetivos, treinamentos, viagens, maquinários e tecnologia, entre outros.<br />

A informação é consolidada por todos as unidades e enviada para a aprovação<br />

e acompanhamento da Administração Corporativa, e depois de validada<br />

deve<br />

ser seguida.<br />

Em cada unidade de negócio é feita, mensalmente, uma reunião entre o<br />

diretor da planta e os superintendentes dos departamentos denominada Comitê<br />

Executivo, quando objetiva-se analisar o cumprimento ou não das metas<br />

estabelecidas para a unidade, analisar os pontos críticos, e caso necessário,


elaborar o plano de ação e reportar as informações consolidadas para a<br />

Diretoria do setor.<br />

A Figura 12 tem por objetivo apresentar a estrutura geral da organização<br />

e destacar a unidade estratégica de negócios objeto do estudo de caso, assim como<br />

as implicações de seu desempenho e resultados para a Administração Corporativa<br />

do grupo.<br />

PRESIDÊNCIA MUNDIAL<br />

PRESIDÊNCIA<br />

SETOR A<br />


SETOR B<br />


SETOR C<br />


SETOR D<br />


DO PAÍS<br />

DIRETORIA<br />



SETOR B<br />


SETOR C<br />


SETOR D<br />


DE PLANTA<br />







Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN<br />

A Diretoria de Setor recebe as informações de todas as UENs pertencentes<br />

ao setor, consolida os dados, elabora estratégias específicas e reporta as<br />

informações para a Presidência do Setor Mundial, cuja função é elaborar estratégias<br />

para o tipo de produto ou serviço ao qual é responsável e, também, para a<br />

presidência do país, que responde por todas as unidades locais.<br />

Para a organização, a necessidade da existência da presidência do país<br />

destina-se a reportar à direção mundial as informações consolidadas de todos os<br />

setores da organização dentro desse país e definir as melhores estratégias em<br />

termos políticos e gerais para toda a organização.


Assim, a presidência mundial, ou administração corporativa de todo o grupo,<br />

tem a oportunidade de elaborar dois tipos específicos de estratégia: a primeira<br />

direciona-se por setor, resultante das informações recebidas das respectivas<br />

presidências mundiais de cada setor; e a segunda é feita por país, escolhendo a<br />

melhor forma de atuação em relação às políticas internas, resultantes das<br />

informações consolidadas pela presidência de cada país.<br />

Cabe à presidência de cada setor comandar todas as diretorias distribuídas<br />

nos diversos países referentes ao grupo de negócio em questão, estabelecer<br />

as metas e definir as diretrizes de acordo com os objetivos estabelecidos<br />

pela presidência mundial, que é o mais alto nível da Administração Corporativa<br />

do grupo.<br />

Comparando-se a estrutura da organização analisada (conforme apresentada<br />

na Figura 12 na página anterior) com a teoria pesquisada referente à aplicação da<br />

Administração Corporativa, definida por Hitt, Ireland e Hoskisson em 2002,<br />

(representada na Figura 1, deste trabalho) é possível notar que além de cumprir os<br />

níveis estabelecidos por essa teoria, ainda acrescentou os níveis denominados<br />

Presidência do País e do Setor.<br />

4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE<br />

A unidade estudada se refere à direção de uma planta pertence ao segmento<br />

Power Environment, que destaca-se por ser a principal do setor Power na América<br />

Latina. Possui uma estrutura matricial, e seus profissionais estão dispostos de<br />

maneira funcional.<br />

Está dividida internamente em oito departamentos, denominados<br />

Superintendências, de Suprimentos, Qualidade, Engenharia, Planejamento,


Gerência de Projetos, Manufatura, Controladoria e de Montagem Externa ou<br />

Montagem do equipamento na obra.<br />

Possui, também, outros departamentos como Comunicação, Recursos<br />

Humanos, Comercial, Legal, Financeiro e Administração de Instalações, que não<br />

foram considerados como fonte de dados para a pesquisa, pois não são vinculados<br />

à direção da planta estudada; são funções corporativas, diretamente ligadas à<br />

Direção do Setor no país.<br />

A Figura 13 apresenta a organização geral da unidade com seus<br />

departamentos corporativos; enfatiza a planta objeto do estudo, sua configuração<br />

interna e demonstra as áreas escolhidas para a aplicação da pesquisa.<br />



REC. HUMANOS<br />

COMERCIAL<br />

LEGAL<br />

A. INSTALAÇÕES<br />

Superintendências<br />

COMUNICAÇÃO<br />

SUPRIMENTOS<br />

GERÊNCIA PROJ.<br />



QUALIDADE<br />

ENGENHARIA<br />

MANUFATURA<br />

CONTROLADORIA<br />

PLANEJAMENTO<br />

MONTAGEM EXT.<br />

Figura 13 - Organograma Geral da Organização<br />

Devido ao tipo de produtos e serviços que produz e executa, a empresa é<br />

operacionalizada por projetos, o que significa que a cada nova venda é<br />

desenvolvido, fabricado e montado um equipamento e/ou serviço diferenciado e<br />

específico, que atenda às diferentes necessidades do local onde o equipamento ou<br />

serviço é solicitado.


Esse tipo de atuação exige que a organização desenvolva alto nível de<br />

tecnologia para atender às características únicas de cada projeto. No caso<br />

específico dessa empresa, os exemplos que se destacam são: tipo de solo (úmido,<br />

arenoso, irregular, entre outros), existência de abalos sísmicos, ambientes de alta<br />

corrosividade, submersos e grandes ou pequenos espaços físicos, entre outros.<br />

Para o funcionamento desse tipo de organização, os departamentos devem<br />

trabalhar em constante interação uns com os outros, principalmente os<br />

departamentos de Engenharia, Qualidade e Suprimentos, pois a cada novo<br />

desenvolvimento de projeto da Engenharia os departamentos de Qualidade e<br />

Suprimentos necessitam se adaptar desenvolvendo novos fornecedores, avaliando<br />

diferentes processos de fabricação e controle de qualidade.<br />

Dentro desse contexto, esta pesquisa optou por utilizar o tipo de amostra não<br />

probabilística, por acessibilidade ou conglomerado, nos três departamentos<br />

escolhidos para a análise, considerados o caminho crítico da organização. Ou seja,<br />

um atraso na fase de Engenharia acarreta, diretamente, a necessidade do<br />

desenvolvimento de um plano de ação, pelas áreas de Qualidade e Suprimentos, a<br />

fim de minimizar ou recuperar o atraso. Isto ocorre devido o término da fase de<br />

Engenharia, também denominado “as saídas” do processo, serem “as entradas” para<br />

a o início das atividades de Qualidade e Suprimentos.<br />

Os demais departamentos e sua respectiva importância não estão aqui<br />

mencionados por não serem foco desta pesquisa.<br />

4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS<br />

A organização divide a distribuição de suas Superintendências, como<br />

mão-de-obra direta, quando a ação está diretamente ligada ao desenvolvimento e


conclusão dos produtos e serviços, como a Superintendência de Engenharia,<br />

Manufatura, Qualidade e Montagem no Campo, e de atividades de<br />

suporte, ou seja, quando sua ação não altera de forma direta o produto ou serviço,<br />

mas são atividades que asseguram o correto funcionamento das áreas<br />

mencionadas, como as Superintendências de Gerência de Projetos, Planejamento,<br />

Suprimentos e Financeira.<br />

Para o entendimento da escolha dos departamentos foco da análise e sua<br />

respectiva importância dentro do contexto desse tipo de organização, torna-se<br />

necessária uma breve apresentação e contextualização da forma de atuação dessas<br />

áreas da empresa.<br />

A Figura 14 representa a distribuição das atividades referentes à mão-de-obra<br />

direta e indireta, assim como a distribuição e funcionamento dos departamentos<br />

da organização.<br />

Atividades de Suporte<br />

Atividades de mão-de-obra direta<br />

PLANEJAMENTO<br />

ENGENHARIA<br />

GERÊNCIA DE<br />

PROJETOS<br />

MANUFATURA<br />

QUALIDADE<br />

SUPRIMENTOS<br />

FINANCEIRO<br />

MONTAGEM NO CAMPO<br />

Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização<br />

No momento da elaboração de propostas de vendas, ou para participação em<br />

Licitações, a área primeiramente envolvida é a Comercial, responsável pelos


contatos comerciais e elaboração de propostas e contratos. Esse departamento é<br />

auxiliado pelo Anteprojeto, área pertencente à Engenharia, responsável pelos<br />

cálculos nessa fase, que, por sua vez, quando necessário, envolve a área de<br />

Planejamento e Manufatura e Suprimentos para elaboração de cronogramas de<br />

fabricação e cotações, entre outros.<br />

Quando da venda de um novo projeto, o departamento de Gerência de<br />

Projetos define um gerente responsável que será o representante da empresa<br />

perante o cliente; o elo entre o cliente e a organização por meio de um contrato.<br />

A primeira atividade do gerente escolhido consiste em elaborar o cronograma<br />

de execução do projeto. Nessa atividade é auxiliado pelo departamento de<br />

Planejamento e, posteriormente, pela área Financeira, que o assiste na distribuição<br />

e acompanhamento dos investimentos e gastos a serem executados.<br />

Como conclusão da primeira fase tem-se a reunião de início de encomenda,<br />

quando o gerente de projeto apresenta as características do produto ou serviço<br />

vendido, o cronograma de fabricação, além de outros itens para todos os outros<br />

departamentos que irão trabalhar direta ou indiretamente no respectivo projeto.<br />

Desse modo, todos começam a se organizar internamente para desenvolver as<br />

atividades conforme as necessidades apresentadas para a execução do projeto.<br />

Nessa fase, o primeiro departamento a entrar em operação é o de<br />

Engenharia, que atua a fim de traduzir as características e necessidades solicitadas<br />

pelos clientes nos contratos em projetos específicos para atendimento<br />

dessas particularidades.<br />

Em seqüência, as áreas a entrarem em operação são: Manufatura,<br />

Suprimentos e da Qualidade, pois respectivamente necessitam planejar e adaptar a<br />

produção, a localização e desenvolvimento de novos fornecedores e definição das


inspeções e qualificação dos novos processos e fornecedores para atenderem as<br />

especificidades solicitadas.<br />

Na conclusão dessas últimas atividades, as sub-áreas de Almoxarifado e<br />

Expedição, pertencentes ao departamento de Planejamento, em conjunto com a<br />

área de Montagem de Campo, se encarregam da saída do material e preparação<br />

para início de funcionamento no campo.<br />

Dentro desse contexto, a empresa necessita desenvolver ferramentas de<br />

mensuração de desempenho capazes de controlar as diversas fases de seus<br />

processos, para a identificação de possíveis caminhos críticos, oportunidades de<br />

melhoria e verificação do processo.<br />

4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA<br />

O sistema de medição da empresa tem evoluído nos últimos anos e o<br />

conceito da importância da utilização de ferramentas de mensuração de<br />

desempenho, convergentes com as metas da administração corporativa, está<br />

intrínseco em todas as unidades da organização devido aos investimentos que estão<br />

sendo direcionados gradativamente, mas isso que não significa que já estejam<br />

operando de acordo com as metodologias atuais e que todas as unidades possuam<br />

a mesma ferramenta.<br />

Na unidade foco da pesquisa, até o momento da análise cada departamento<br />

da empresa desenvolvia e atualizava seu sistema de medição, formado, na maioria<br />

dos casos, por indicadores de desempenho apresentados em forma de planilhas e<br />

gráficos, com o objetivo de ser de fácil entendimento e identificação.<br />

Até o ano 2002 cada departamento escolhia a forma de elaboração e de<br />

divulgação dos dados. O departamento de Engenharia, por exemplo, afixava-os em


um quadro próximo à porta de entrada da seção e eram analisados em reuniões<br />

semanais. Em outras áreas, a mesma metodologia não era aplicada; algumas não<br />

possuíam um sistema de medição analisado periodicamente, em outras os dados,<br />

quando analisados, muitas vezes ficavam centralizados somente com os respectivos<br />

superintendentes e diretoria, sem acesso a todos os colaboradores.<br />

Em todos os casos, o sistema de medição era impreciso, pois acabava tendo<br />

a função somente de apresentar informações do passado, não possibilitando a<br />

visualização da situação e possível ação de melhoria em tempo hábil.<br />

Não era incomum os departamentos cometerem erros que acabavam por<br />

prejudicar ou dificultar a visão conjunta da organização, pois não desenvolviam<br />

indicadores de desempenho suficientes para a análise ampla de cada contexto; não<br />

atentavam para a periodicidade de manutenção e atualização dos indicadores, e não<br />

estabeleciam metas coerentes e convergentes com o objetivo da empresa. Dessa<br />

forma, podia-se, também, observar problemas nas auditorias para a manutenção da<br />

certificação ISO na empresa.<br />

Em 2003, a empresa optou por desenvolver um software e foi escolhida a<br />

plataforma Lotus Notes, ferramenta utilizada principalmente no envio e recebimento<br />

de mensagens; para sua aplicação, a fim de centralizar os indicadores<br />

desenvolvidos em todos os departamentos em um único sistema; com a finalidade<br />

de facilitar a visão da empresa em relação à situação geral; conhecer a posição de<br />

cada departamento, garantir informações atualizadas para as auditorias do sistema<br />

de Gestão da Qualidade e incentivar a melhoria contínua nos processos.<br />

Essa alteração gerou resultados positivos para a organização, pois<br />

tornou possível uma análise geral da unidade, a partir da análise dos indicadores de<br />

cada departamento.


No entanto, com o uso continuado dessa ferramenta nos anos seguintes, e<br />

também devido a observância de que o sistema de medição ainda necessitava de<br />

melhorias, foi possível verificar que ainda faltava controle em vários processos<br />

chaves da organização.<br />

No final do ano de 2005 e decorrer de 2006, a organização definiu que o<br />

Balanced Scorecard seria a ferramenta a ser utilizada para aperfeiçoamento de seu<br />

sistema de indicadores de desempenho. A Administração Corporativa iniciou, então,<br />

o processo de disseminação e treinamento para a utilização da ferramenta, e<br />

algumas unidades européias foram as pioneiras na utilização. A unidade objeto de<br />

estudo começou a receber informações referentes aos benefícios da definição de<br />

indicadores de desempenho conforme essa metodologia.<br />

Nesse ambiente de transição, a presente pesquisa foi aplicada. Como a<br />

unidade foco do estudo já possuía um sistema de indicadores de desempenho em<br />

uso, este estudo optou por analisar esse sistema, a fim de identificar o seu<br />

enquadramento dentro dos conceitos do Balanced Scorecard.<br />

4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE<br />

Analisando a organização como um todo, é possível notar que a<br />

Administração Corporativa do grupo não possui um mesmo sistema de medição<br />

implementado em todas as Unidades Estratégicas de Negócios, pois embora seja de<br />

conhecimento a opção pela utilização do BSC, esse sistema não está em<br />

andamento em todas as unidades.<br />

Como cada unidade está recebendo a diretriz corporativa para utilização<br />

dessa ferramenta, entende-se que a primeira fase é definir qual é a melhor proposta<br />

para a sua aplicação efetiva.


A metodologia do BSC busca o sentido top-down, pois se destina a descrever<br />

e comunicar a estratégia do mais alto nível da organização até a execução do<br />

trabalho. Desse modo, para o desenvolvimento de um sistema de indicadores<br />

de desempenho coerente com essa metodologia, Kaplan e Norton (2004b) sugerem<br />

iniciar pela Alta Administração para a identificação das fases a serem seguidas,<br />

conforme Figura 15.<br />

Missão<br />

Por que existimos<br />

Valores<br />

O que é importante para nós<br />

Visão<br />

O que queremos ser<br />

Estratégia<br />

Nosso plano de jogo ou plano de vôo<br />

Mapa estratégico<br />

Traduz a Estratégia<br />

Balanced Scorecard<br />

Mensuração e foco<br />

Metas e iniciativas<br />

O que precisamos fazer<br />

Resultados estratégicos<br />

Acionistas<br />

satisfeitos<br />


encantados<br />

S<br />




eficientes e<br />

eficazes<br />

Colaboradores<br />

motivados e<br />

preparados<br />

Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo<br />

Fonte: Kaplan e Norton (2004b)<br />

Para os mesmos autores, as empresas freqüentemente estão optando por<br />

utilizar 20 a 25 indicadores estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas para a

aplicação do BSC, contudo, somente essas medidas não substituem a utilização de<br />

um sistema de medição em cada operação.<br />


Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC deve ser implementado como<br />

uma ferramenta de estratégia única, mas é necessário identificar a diferença entre a<br />

utilização de medidas estratégicas de uma organização e as medidas de<br />

diagnóstico. As medidas estratégicas visam ser suficientemente capazes de definir a<br />

estratégia da unidade de negócios, enquanto as medidas de diagnóstico são para<br />

monitorar se a unidade está com o controle da situação e avisar quando ocorrer<br />

acontecimentos que precisem de atenção.<br />

Dessa forma, a empresa precisa de um conjunto de medidas estratégicas<br />

para a análise da sua estratégia enquanto unidade de negócios, que devem ser<br />

suportadas pela quantidade de medidas de diagnóstico ideal para garantir o<br />

monitoramento dos processos.<br />

4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC<br />

A metodologia do BSC prevê alguns pontos chaves para sua implantação,<br />

embora os autores também afirmem, em todas as suas publicações, a versatilidade<br />

do sistema em adaptar-se às necessidades particulares de cada empresa,<br />

apresentando alguns exemplos de utilização.<br />

No caso específico deste trabalho, os primeiros passos realizados foram o<br />

levantamento da condição da empresa no momento da análise, a verificação da<br />

disponibilidade e acessibilidade dos dados necessários para a viabilização da<br />

pesquisa e as informações necessárias para atingir o objetivo proposto.


Foi considerada a necessidade de estabelecer alguns parâmetros que<br />

pudessem garantir a confiabilidade das informações coletadas, portanto, para a<br />

elaboração da proposta de implantação do BSC, na empresa foco do estudo, foram<br />

levantados três pontos julgados chaves:<br />

• levantamento da revisão bibliográfica necessária;<br />

• caracterização da unidade de caso, identificando sistema de medição de<br />

desempenho atual e suas necessidades futuras, segundo solicitação da<br />

Administração Corporativa; e<br />

• adaptação do modelo estudado à realidade da empresa, conforme<br />

considerações a seguir.<br />

Com base nos estudos utilizados até esta fase, identificou-se que o modelo<br />

BSC é uma ferramenta ampla a ser utilizada pela Administração Corporativa para a<br />

análise de suas respectivas Unidades Estratégicas de Negócios, mas, que também,<br />

pode ser utilizada pela diretoria de cada unidade, na elaboração de suas estratégias,<br />

e por departamentos, mesmo que não apresentem uma amplitude complexa ao nível<br />

de uma unidade organizacional.<br />

Tal afirmação pode ser validada verificando-se algumas das considerações<br />

feitas pelos próprios autores da metodologia em relação à escolha da aplicabilidade<br />

do modelo em questão.<br />

Kaplan e Norton (1997, p. 37) discutem que “dada a diversidade da maioria<br />

das empresas, no entanto, a elaboração de um scorecard em nível corporativo<br />

talvez, não seja a maneira mais fácil de começar”.<br />

Ainda Kaplan e Norton (1997, p. 175) afirmam que “o Balanced Scorecard<br />

deve refletir a estrutura da organização para qual a estratégia é formulada”, porém,


quando analisa-se o nível de complexidade de sua aplicação inicial em nível<br />

corporativo, também indica-se sua aplicação para outras unidades organizacionais<br />

como, por exemplo, “departamentos de apoio empresas e unidades de negócios”.<br />

Para os autores (1997, p. 177), “As estratégias, os objetivos e as medidas das<br />

unidades operacionais individuais provavelmente são tão diversos que não podem<br />

ser facilmente agregados em um scorecard corporativo”.<br />

A fim de exemplificar as diferentes razões que levam as empresas a<br />

utilizarem o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns dos<br />

motivos mais comuns, apresentados na Figura 16.<br />

Obter Clareza e Consenso<br />

em Relação à Estratégia<br />

Alcançar Foco<br />

Desenvolver Liderança<br />

Construir<br />

um<br />

Balanced<br />

Scorecard<br />

Intervenção Estratégica<br />

Educar a Organização<br />

Criar um<br />

Novo<br />

Sistema<br />

Gerencial<br />

Estabelecer Metas<br />

Estratégicas<br />

Alinhar Programas e<br />

Investimentos<br />

Criar um Sistema de<br />

Feedback<br />

Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC<br />

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)


Das razões apresentadas, o propósito inicial de implantação do BSC nos<br />

departamentos da organização objeto do estudo são a intervenção estratégica e o<br />

alinhamento de programas e investimentos. Desse modo, devido a complexidade<br />

encontrada para a definição de um BSC no nível de Unidade Estratégica de<br />

Negócios e a existência da possibilidade de aplicar a metodologia em<br />

departamentos de apoio da organização, o objetivo principal desta pesquisa é<br />

analisar um exemplo prático de<br />

utilização de indicadores que auxiliem na<br />

focalização das metas e sua formulação conforme metodologia proposta.<br />

Este trabalho optou por analisar o sistema de medição de três departamentos<br />

considerados críticos dentro da empresa objeto do estudo. Nesse contexto, a<br />

proposta é analisar sentido inverso, ou seja, down-top, nas áreas escolhidas para<br />

a pesquisa. Serão apresentados todos os indicadores de desempenho encontrados<br />

e feito um estudo exploratório a fim de identificar possíveis melhorias para<br />

seu enquadramento, segundo critérios do BSC. Esta proposta pode ser visualizada<br />

na Figura 17.<br />

Fases da<br />

pesquisa<br />

Análise do sistema<br />

de medição do<br />

departamento<br />

Enquadramento<br />

nas perspectivas<br />

do BSC<br />

Para posterior<br />

suporte ao BSC da<br />


Para posterior<br />

suporte ao BSC<br />

Administração<br />

Corporativa<br />

Figura 17 - Fases da Pesquisa


Parte-se do pressuposto que cada departamento deve iniciar uma análise de<br />

seu atual sistema de medição e providenciar melhorias, quando aplicáveis para a<br />

estruturação apoiada na metodologia do BSC.<br />

Acredita-se que com essa análise a empresa conseguirá disseminar os<br />

benefícios da metodologia proposta, envolver um número maior de pessoas no<br />

processo e preparar toda a equipe para facilitar a implantação no nível da unidade.<br />

A fim de iniciar o processo de análise do atual sistema de medição do<br />

desempenho foi estabelecida a seguinte seqüência de tarefas:<br />

• definição das áreas foco do estudo: para a definição das áreas focos do<br />

estudo foram consideradas três áreas produtivas, ou seja, aquelas cujos<br />

resultados de suas atividades causam interferência direta umas nas outras<br />

e também nos produtos ou serviços oferecidos pela organização;<br />

• definição do período de medição: a Administração Corporativa<br />

determina, em todas as suas Unidades Estratégicas de Negócios, como<br />

ano fiscal para a organização o período compreendido entre o mês de abril<br />

de um ano até o mês de março do ano subseqüente. No final desse mês<br />

cada UEN executa o seu balanço, apresenta os resultados obtidos no<br />

período, e encaminha para a Administração Corporativa, que se encarrega<br />

de consolidar todos os resultados para a análise e informação sobre a<br />

situação geral do grupo. Dentro desse contexto, para fins desta pesquisa,<br />

foram somente considerados os modelos de indicadores de desempenho<br />

utilizados e desenvolvidos durante o último período fiscal já encerrado, de<br />

abril de 2005 a março de 2006;<br />

• definição da coleta de dados: a organização possui uma ferramenta<br />

oficial para a colocação e análise de seu sistema de medição. Cada


departamento é responsável pela inserção e atualização dos indicadores<br />

de desempenho chave de seus processos. Embora algumas vezes<br />

possam possuir outras ferramentas de medição em suas respectivas<br />

áreas, foram desconsiderados como fonte de dados para este estudo por<br />

se tratarem de ferramentas específicas de cada área que podem ser<br />

utilizadas ou descontinuadas, dependendo da aprovação de seus<br />

gestores, não sendo indicadores chave para uma análise global. Dessa<br />

maneira, foram considerados somente os modelos dispostos na base de<br />

dados oficial da empresa;<br />

• definição do material utilizado: considera-se como fonte de dados para<br />

a pesquisa somente os modelos de indicadores de desempenho utilizados<br />

para o controle das superintendências focos do estudo, pois não se<br />

pretende, neste trabalho, desenvolver um sistema de medição para a<br />

organização em estudo, portanto, todos os valores, metas, prazos e<br />

espaço de tempo apresentados foram alterados a fim de salvaguardar as<br />

informações oficiais da organização que optou por ficar anônima;<br />

• análise do processo de medição de cada departamento: cada<br />

departamento foi analisado de forma individualizada. Sua adequação ao<br />

modelo proposto tornou possível identificar possíveis oportunidades de<br />

melhorias; e<br />

• análise geral dos dados: a organização estudada possui oito<br />

superintendências, das quais três tiveram suas ferramentas de medição<br />

analisadas nesta pesquisa. Dessa forma, quando da análise geral dos<br />

dados, conforme metodologia do BSC, foi possível supor a tendência na<br />

escolha de seu sistema de medição e sugerir melhorias.


Assim, a amostra considerada para esta pesquisa é de um total de 18<br />

indicadores de desempenho, dos quais quatro modelos são referentes<br />

ao departamento de Engenharia, seis são da área de Qualidade e oito são<br />

de Suprimentos.<br />

A fim de facilitar a análise geral dos indicadores de desempenho encontrados<br />

e sua distinção, esta pesquisa optou por definir a criação de uma ordenação<br />

seqüencial para cada modelo: I1, I2, I3 e assim sucessivamente. A amostra de<br />

estudo está representada no Quadro 9.<br />

Área Indicador Unidade de medida Medição<br />

Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Q. horas /grau avanço mensal<br />

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Gasto em horas mensal<br />

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho Unidade monetária mensal<br />

Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto Cumprimento marcos mensal<br />

Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade Horas gastas mensal<br />

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa Unidade monetária mensal<br />

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade Quantidade Não Conf. Obra mensal<br />

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia Calibração fora prazo mensal<br />

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório Ensaios fora prazo mensal<br />

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Horas necessárias mensal<br />

Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado Unidade monetária mensal<br />

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo Dias mensal<br />

Suprimentos I13 - Aquisição no País Total de aquisição mensal<br />

Suprimentos I14 - Quantidade de RNC Quantidade de RNC mensal<br />

Suprimentos<br />

I15 - Quantidade de RNC<br />

Resolvida<br />

Quantidade de RNC<br />

Resolvida<br />

mensal<br />

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra Quantidade de pedidos mensal<br />

Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs Valor médio por pedido mensal<br />

Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho Mudança colaborador mensal<br />

Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados<br />

Foi analisado detalhadamente cada modelo de indicador de desempenho<br />

apresentado, a fim de identificar sua função para os departamentos e para a


organização e assim, conseqüentemente, tornar possível a identificação em qual<br />

perspectiva do BSC se encaixa.<br />

Não se pretende que os indicadores a serem apresentados representem um<br />

conjunto decisivo e fechado; busca-se o contrário, abordar a elaboração de uma<br />

plataforma estruturada, que permita integrar novos controles ou alteração dos<br />

existentes em virtude da implantação da melhoria contínua, alteração de processos,<br />

desenvolvimento de novos produtos e solicitação corporativa, entre outros, dada as<br />

necessidades específicas de cada realidade em questão.<br />

4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO<br />

Para tornar possível o enquadramento dos indicadores existentes nas<br />

perspectivas sugeridas pelo Balanced Scorecard, esta pesquisa optou por<br />

estabelecer a verificação de alguns quesitos em cada modelo encontrado. São eles:<br />

• descrição sumária: visa apresentar sinteticamente o contexto ao qual se<br />

encontra o indicador;<br />

• identificação da unidade de medida: descrever as informações<br />

necessárias para a elaboração do indicador;<br />

• definição do objetivo do indicador: apresentar o motivo de seu<br />

desenvolvimento; a que se direciona;<br />

• classificação com a perspectiva do BSC: identificar a que perspectiva do<br />

BSC pertence;<br />

• estabelecimento de metas;<br />

• metodologia do indicador: apresentar a forma utilizada para a coleta de<br />

dados; e<br />

• periodicidade: definir o período de medição.


4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia<br />

Para a análise do sistema de medição da Engenharia, torna-se necessário<br />

entender a configuração desse departamento e a definição de suas principais<br />

atividades dentro da organização.<br />

Define-se como atividades do departamento de Engenharia todas as ações<br />

desempenhadas na transformação das especificações do cliente; informações<br />

obtidas com a venda do produto ou serviço, consideradas como os dados de entrada<br />

da Engenharia em projetos, desenhos e documentos técnicos; e os denominados<br />

dados de saída da Engenharia, destinados a fornecer todas as instruções técnicas<br />

para a fabricação, compra de materiais, tipo de embalagens, ao transporte e<br />

montagem do produto.<br />

Os dados de entrada, ou especificação do cliente, são todos os documentos<br />

recebidos quando da venda do produto e referentes a ele, como: edital, contrato,<br />

orçamentos, proposta aprovada, registros estatutários, regulamentos, leis<br />

ambientais, normas e correspondências, entre outros.<br />

Os dados de saída da Engenharia são elaborados para atender as<br />

necessidades de cada projeto e podem variar, mas, em geral, referem-se à<br />

elaboração dos seguintes documentos: Memórias de Cálculo, Lista de Massa, Lista<br />

de Transporte, Especificação Técnica de Consulta, Especificação Técnica de<br />

Proposta, Folha de Informação de Horas de Engenharia, Resumo dos Requisitos<br />

para Fabricação e Controle, Registro de Riscos Técnicos.<br />

No período foco do estudo foram encontrados quatro modelos de indicadores<br />

de desempenho utilizados com a finalidade de medir o desempenho da Engenharia,<br />

que verificavam o processo e permitiam a atuação corretiva quando necessário.<br />

Os modelos foram denominados: I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia, I2 -


Indicador de Eficácia da Engenharia, I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho e I4 -<br />

Indicador de Acompanhamento de Projeto. Esses modelos serão apresentados<br />

a seguir:<br />

4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia<br />

Sua função é analisar a eficiência do departamento de Engenharia em relação<br />

às horas destinadas a determinado grau de avanço das atividades executadas,<br />

estabelecido durante a execução de cada projeto em andamento. Esse Indicador<br />

pode ser observado na Figura 18.<br />

1,60<br />








-<br />

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6<br />

MESES<br />

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 META<br />

Nome: I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia<br />

Setor: Engenharia<br />

Perspectiva BSC: Financeira<br />

Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia<br />

Descrição Sumária - quando da venda de um projeto, é estabelecido uma<br />

quantidade de horas a serem gastas e essas horas se referem ao montante vendido<br />

para cumprimento das atividades. Ultrapassar esse valor significa que o<br />

departamento não está sendo eficiente, ou seja, pode gerar dois tipos de perdas<br />

para a organização: a perda financeira, diretamente proporcional à quantidade de<br />

horas ultrapassadas em relação ao orçado, e a perda em prazo. Esta última pode


ser ainda mais crítica, caso o cumprimento do respectivo cronograma esteja<br />

relacionado a um evento de faturamento, cuja demora possa representar perda do<br />

evento para a empresa ou a aplicação de multas devido ao atraso na entrega. Neste<br />

caso, somente não será problema para a organização se o atraso for absorvido em<br />

outra fase do projeto, como na Manufatura, durante a fabricação, ou em<br />

Suprimentos, caso se trate de um material a ser subcontratado.<br />

Identificação da unidade de medida - nome do projeto e respectivo coordenador<br />

responsável, quantidade de horas-homem orçadas e gastas no período e grau de<br />

avanço das atividades realizadas.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas<br />

para o respectivo grau de avanço está de acordo com o planejado em custos e<br />

escala de tempo.<br />

Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.<br />

Estabelecimento de metas - deve ser menor ou igual a um, para garantir a<br />

realização das atividades conforme prazo e custo planejados.<br />

Metodologia do indicador - coletar o valor orçado para as atividades e verificar as<br />

tarefas já realizadas e avanço, calcular a diferença entre as horas gastas em relação<br />

as orçadas e após em relação ao respectivo grau de avanço, conforme Equação 1.<br />

Horas Gastas por Pr ojeto<br />

( )<br />

Horas Orçadas por Pr ojeto<br />

I1 = Grau de Avanço<br />

Equação 1<br />

Periodicidade - mensal.<br />

4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia<br />

Sua função é analisar a eficácia da Engenharia na execução de suas<br />

atividades de projeto e, em caso de retrabalho, analisar o seu impacto para a área.


Descrição Sumária - na execução de um projeto existem dois tipos de causa<br />

possíveis para a existência do retrabalho: uma positiva e uma negativa. Na primeira<br />

delas, o retrabalho é executado em uma determinada fase, com o objetivo de gerar<br />

lucro ou melhoria de processo em outra fase, como, por exemplo, retrabalhar um<br />

projeto na Engenharia já finalizado, pois se descobriu que tal alteração resultará em<br />

ganho de horas ou matéria-prima consideráveis no processo de manufatura ou maior<br />

facilidade na montagem do equipamento na obra. Na segunda, o retrabalho é feito<br />

para a correção de um processo errôneo detectado, como, por exemplo, erro de<br />

cálculo; neste caso busca-se identificar o agente causador para tornar possível a<br />

correção necessária. Está representado na Figura 19.<br />

RETRABALHO .. %<br />

20%<br />



















Eng. Proc. 2 Proc. 3 Total Global META<br />

Nome: I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia<br />



Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia<br />

Identificação da unidade de medida - processos causadores de retrabalho,<br />

quantidade de retrabalho mensal referente a cada área em questão.<br />

Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor gasto em retrabalho, apurar<br />

seus motivos e analisar seu impacto na área de Engenharia.



Estabelecimento de metas - a Unidade Estratégica de Negócios estabelece um<br />

valor máximo a ser gasto devido a existência de retrabalho, dentro do qual deve ser<br />

apurado o valor referente à Engenharia.<br />

Metodologia do indicador - o processo de medição com foco nas atividades da<br />

Engenharia equivale ao cálculo do total de horas retrabalhadas, devido a existência<br />

de um erro causado pela Engenharia, ou possibilidade de aperfeiçoamento de<br />

processo, em relação à quantidade de horas totais trabalhadas no mesmo período,<br />

de acordo com a Equação 2.<br />

Total de Horas de Retrabalho<br />

I2 =<br />

Total de Horas Trabalhadas<br />



4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho<br />

Sua função é analisar, em caso de existência de retrabalho causado pela<br />

Engenharia, o impacto em relação ao faturamento mensal da Unidade Estratégica<br />

de Negócios.<br />

Descrição Sumária - anualmente é definido um orçamento para a unidade<br />

estratégica de negócios, em que fica estabelecido o valor previsto para gastos com<br />

retrabalho, embora o objetivo seja a sua não ocorrência devido a processos<br />

errôneos. Com a utilização deste indicador é possível verificar de imediato o prejuízo<br />

financeiro causado no período da análise para a Unidade. Neste caso, será<br />

solicitado ao departamento de Engenharia um relatório sobre o ocorrido e um plano<br />

de ação que vise o aprimoramento do processo e, quando aplicável, a utilização de<br />

medidas que minimizem o prejuízo causado ou alterações para a recuperação nos<br />

períodos seguintes. Esse indicador pode ser observado na Figura 20.


0,500%<br />


VALOR..<br />







Meta<br />

Índice<br />

Nome: I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho<br />



Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho<br />

Identificação da unidade de medida - valor gasto em retrabalho causado pela<br />

Engenharia e valor do faturamento mensal da unidade.<br />

Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor total gasto em retrabalho,<br />

apurar seus motivos e analisar o impacto financeiro para a UEN no período<br />

da análise.<br />


Estabelecimento de metas - conforme estabelecido da Administração Corporativa.<br />

Metodologia do indicador - seu processo de medição acontece no mês<br />

subseqüente ao mês do fechamento do faturamento. É necessário analisar<br />

criticamente os dados coletados verificando se o erro já foi corrigido ou se será<br />

necessário um plano de ação para impedir grandes impactos. As informações<br />

utilizadas para este indicador referentes ao faturamento são coletadas no<br />

departamento Financeiro e o custo do retrabalho é oriundo da quantidade de horas

utilizadas na correção do processo, da alteração dos processos de fabricação, entre<br />

outros. Analisa-se conforme Equação 3.<br />



Custo de Retrabalho<br />

causado pela Engª<br />

Faturamento Mensal da Unidade<br />



4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto<br />

Sua função é analisar o cumprimento dos marcos estabelecidos no<br />

cronograma de desenvolvimento de projeto e, quando aplicável, propiciar medidas<br />

corretivas a fim de recuperar os prazos perdidos nos períodos subseqüentes para a<br />

garantia da conclusão das atividades no tempo correto. O processo de medição é<br />

mensal, realizado pelo responsável do projeto no departamento. Esse modelo de<br />

Indicador pode ser observado na Figura 21.<br />

PORCENTAGEM ......<br />








(31 - 38) (37 - 20) (33 - 20) (28 - 15) (15 - 15) (16 - 16)<br />



% Programado % Realizado Meta<br />

Nome: I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto<br />


Perspectiva BSC: Processos Internos<br />

Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto<br />

Descrição Sumária - os marcos representam os prazos conforme cronograma para<br />

os dados de saída da Engenharia, ou seja, a conclusão de sua atividade de


elaboração de projetos. São elaborados a fim de atender as necessidades dos<br />

outros departamentos na seqüência de suas fases, pois os dados de saída da<br />

engenharia são dos dados de entrada para outros departamentos.<br />

Identificação da unidade de medida - cronograma de todas as atividades por<br />

projeto e informação dos eventos realizados.<br />

Definição do objetivo do indicador - analisar o cumprimento dos prazos<br />

estabelecidos.<br />

Classificação com a perspectiva do BSC - processos Internos.<br />

Estabelecimento de metas - deve ser 100% dos eventos planejados.<br />

Metodologia do indicador - diferença entre os marcos planejados e os marcos<br />

cumpridos, conforme Equação 4.<br />


Quantidade de Mar cos Realizados<br />

Quantidade de Mar cos Planejados<br />



4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade<br />

O departamento da Qualidade, quanto à realização de suas atividades<br />

internas, está estruturado em duas subáreas complementares: a Garantia<br />

da Qualidade e a Engenharia da Qualidade. A Garantia da Qualidade é<br />

responsável pela interface entre a empresa e o cliente e sua função é assegurar a<br />

garantia dos produtos os serviços especificados pelo cliente. A Engenharia<br />

da Qualidade é responsável pelo controle de qualidade durante a fase de<br />

manufatura ou subcontratação.<br />

A área de Qualidade atua a fim de executar a medição e monitoramento dos<br />

produtos e serviços oferecidos pela organização, efetuando os acompanhamentos e


testes necessários para garantir resultados satisfatórios nas fases de recebimento e<br />

aprovação dos materiais e matérias-primas, durante e no final do processo de<br />

fabricação, na expedição e nos fornecedores.<br />

O planejamento de suas atividades é feito com a utilização dos seguintes<br />

documentos: o Plano de Qualidade, o Plano de Inspeção e Testes e Ordem de<br />

Produção ou Instrução de Fornecimento. Em caso de medição e monitoramento<br />

dos produtos e serviços na obra são elaborados Manuais de Montagem<br />

e Comissionamento.<br />

Durante o ano da aplicação da pesquisa, a área da Qualidade utilizou seis<br />

indicadores de desempenho, todos representados em formas gráficas e nomeados<br />

conforme a seguir: I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade, I6 -<br />

Indicador de Eficiência da Inspeção Externa, I7 - Indicador de Eficácia da<br />

Engenharia da Qualidade, I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia, I9 - Indicador<br />

de Eficiência do Laboratório e I10 - Indicador de Eficiência da Garantia<br />

da Qualidade.<br />

4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade<br />

Sua função é analisar a eficiência da área de Engenharia da Qualidade<br />

em relação à realização da quantidade de horas produtivas trabalhadas no<br />

período analisado.<br />

Para cada equipamento vendido, dependendo do seu nível de complexidade,<br />

é estabelecida uma quantidade de horas a serem gastas com inspeções<br />

de qualidade. A sua função é garantir que o equipamento está em conformidade<br />

com os requisitos técnicos especificados pelo cliente no contrato estabelecido<br />

entre as partes e garantir os níveis de qualidade necessários para liberação da<br />

entrega do produto.


A empresa, para identificar e quantificar os gastos realizados com inspeções<br />

optou por caracterizá-las em dois tipos de inspeções de qualidade, em que cada<br />

uma é analisada individualmente devido as suas particularidade: a inspeção interna<br />

e a inspeção externa. A primeira é realizada dentro da planta da empresa durante o<br />

processo de fabricação do produto, pelo departamento de manufatura da<br />

organização, e a outra é a inspeção externa, que é realizada durante o processo de<br />

fabricação do produto na empresa subcontratada para o trabalho.<br />

A fim de proporcionar contenção de custos, as inspeções internas, por serem<br />

as mais freqüentes, são feitas quase em sua totalidade por funcionários treinados da<br />

própria organização, enquanto as inspeções externas são comumente executadas<br />

por inspetores contratados, cujos pagamentos são relativos à quantidade de<br />

inspeções realizadas no período combinado.<br />

A inspeção externa é necessária quando por decisão estratégica<br />

a organização opta por subcontratar a fabricação de partes do produto<br />

ou equipamento de um fornecedor devidamente aprovado. Embora o material<br />

possa ser de fabricação de terceiros, eles precisam ter a aprovação e garantia<br />

da organização.<br />

Descrição Sumária - o indicador de desempenho utilizado para a análise do<br />

andamento da inspeção interna é nomeado Indicador de medição da eficiência da<br />

Engenharia de qualidade.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas utilizadas<br />

pelos funcionários durante o processo de inspeção, quantidade de horas<br />

improdutivas e o custo do departamento para a organização. Caracterizam-se como<br />

horas produtivas as horas-homem realizadas efetivamente em cada inspeção, e<br />

como horas improdutivas as horas-homem utilizadas pelos funcionários em


atividades diversas inerentes à profissão, mas não vinculadas diretamente à<br />

execução de inspeções, como horas gastas em treinamento, reuniões, palestras e<br />

planejamento, entre outras. Modelo de indicador utilizado, pode ser observado na<br />

Figura 22.<br />

Meta: 3500 hs<br />

Média atual: 3496 hs<br />

HORAS..<br />












Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Media<br />








($)<br />

Débito<br />

Horas Improdutivas<br />

Horas Produtivas<br />

Objetivo Horas Produtivas<br />

Nome: I5 - Indicador da Eficiência da Engenharia da Qualidade<br />

Setor: Qualidade<br />


Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de<br />

forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e se são suficientes para<br />

pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu<br />

objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no<br />

período em questão.<br />


Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.


Metodologia do indicador - analisar a diferença entre a quantidade de horas<br />

produtivas realizadas pela engenharia da qualidade e as horas planejadas, ou<br />

necessárias mensais para a eficiência do departamento e a medição das horas<br />

improdutivas, conforme Equação 5.<br />

Quantidade de HorasPr<br />

odutivas<br />


Quantidade de Horas Planejadas<br />



4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa<br />

Sua função é verificar o valor médio gasto em inspeções externas produtivas<br />

realizadas pela área nos subfornecedores.<br />

Descrição Sumária - no caso da necessidade de inspeção externa, é feita pelo<br />

fornecedor responsável pela fabricação do material subcontratado, parte do produto<br />

ou equipamento. O material pode vir a ser subcontratado dependendo da estratégia<br />

adotada pela empresa, devido, principalmente, a alguns motivos, tais como: excesso<br />

de trabalho na fábrica como um todo ou em algumas de suas fases (oxicorte,<br />

caldeiraria pesada, leve, usinagem, tratamentos térmicos, pintura, entre outros),<br />

podendo gerar perdas de prazo; proximidade do fornecedor com a obra, sendo<br />

viável em relação ao custo com transporte e menor custo; entre outros. Todos a fim<br />

de analisar a melhor logística para a execução dos trabalhos.<br />

A inspeção externa pode ser produtiva ou improdutiva; esta definição é<br />

necessária para que seja determinada a fonte pagadora das despesas. É<br />

caracterizada como produtiva quando o inspetor responsável encontra no fornecedor<br />

as condições essenciais para a execução da inspeção de qualidade, como o correto<br />

andamento do cronograma, preparação da peça para a análise, entre outros. Neste<br />

caso os custos são pagos pela contratante.


É improdutiva quando o inspetor é impedido de executar sua função devido a<br />

peça ainda não estar disponível para a inspeção, ou quando apresenta não<br />

conformidade com o projeto, necessitando da programação de nova data. Neste,<br />

caso o fornecedor é responsabilizado pelos custos da ausência da inspeção e,<br />

quando necessário, ocorre a aplicação de multas por prejuízos causados à<br />

organização, em caso de comprometimento dos prazos, perda de eventos de<br />

pagamento, ou outros danos. Esse indicador é apresentado na Figura 23.<br />

Meta: < R$ 270,00<br />

Custo por inspeção (R$) $)<br />










Atual: R$ 213,50<br />


Custo/QTD<br />

Objetivo<br />

Nome: I6 - Indicador da Eficiência da Inspeção Externa<br />



Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa<br />

Identificação da unidade de medida - valor financeiro gasto em cada inspeção<br />

externa produtiva.<br />

Definição do objetivo do indicador - analisar o valor gasto em inspeções de<br />

qualidade, analisar o valor médio e verificar a ocorrência de inspeções improdutivas<br />

e necessidade de retrabalho.



Estabelecimento de metas - atingir o custo viável estimado pela organização.<br />

Metodologia do indicador - diferença entre o custo total obtido em cada inspeção<br />

em relação à quantidade de inspeções realizadas no período, conforme Equação 6.<br />


CustoTotal emcada Inspeção<br />

Quantidade de Inspeções Realizadas<br />



4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade<br />

Sua função é evitar que o equipamento seja entregue para montagem na obra<br />

com desvios (não conformidades) em relação ao especificado no contrato e fora dos<br />

padrões de qualidade necessários.<br />

Descrição Sumária - a liberação da qualidade para encaminhamento à obra dos<br />

componentes do produto e do equipamento subcontratado ou fabricado na própria<br />

empresa são feitos com a sua aprovação no momento da inspeção de qualidade.<br />

As inspeções, tanto internas quanto externas, são realizadas durante as seguintes<br />

fases, de acordo com a necessidade: no recebimento de materiais, durante a<br />

fabricação e na expedição do produto para a obra, que visam averiguar se o<br />

equipamento está em conformidade com o especificado e pode ser enviado para a<br />

obra para sua respectiva montagem.<br />

Com a utilização desses pontos de verificação, em caso de ocorrência de<br />

desvio, a área faz o registro e inicia um plano de ação para retificar as não<br />

conformidades, garantindo que o equipamento somente saía da empresa após<br />

realizadas as devidas correções.<br />

Quando uma não conformidade é detectada dentro da empresa, os custos do<br />

reparo são pontuais, não se têm grande dispêndio monetário e perda de tempo, pois


o equipamento pode ser facilmente corrigido, o que somente não é possível caso<br />

seja descoberto um grande desvio em sua estrutura.<br />

Em contrapartida, se a não conformidade for descoberta somente após<br />

entrega na obra tem-se problemas, cuja resolução se torna desfavorável para a<br />

empresa, pois o custo do reparo é maior devido a algumas especificidades como o<br />

elevado custo para o transporte de peças adicionais, ou, até mesmo, pela<br />

necessidade de o equipamento ser corrigido na fábrica para ser retrabalhado, e,<br />

após correções, novo transporte de volta, envio de mão-de-obra especializada,<br />

supervisão de montagem extra, e, principalmente, o desgaste da imagem da<br />

empresa perante o cliente. O indicador para controle das não conformidades é<br />

mostrado na Figura 24.<br />

Meta: < 20 %<br />

QTD RNC OBRA .....<br />
























mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Total geral<br />

RECEBIMENTO EXPEDIÇÃO CONTROLE<br />

INS. EXTERNA Ñ EVITÁVEL % EVITÁVEL<br />

% ACUMULADO OBJETIVO<br />

Nome: I7 - Indicador da Eficácia da Engenharia da Qualidade<br />



Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de não conformidades<br />

detectadas em inspeções internas ou externas durantes as fases de recebimento de


materiais, fabricação e expedição do produto e quantidade de não conformidades<br />

detectadas na obra.<br />

Definição do objetivo do indicador - analisa caso a caso todas as não<br />

conformidades identificadas, com o objetivo de quantificar quais poderiam ter sido<br />

evitadas se fossem descobertas antes de seu transporte para a obra, ou seja, se<br />

tivessem sido detectadas pelos inspetores nas fases de recebimento, inspeção<br />

interna, inspeção externa e expedição.<br />

Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos, pois após<br />

identificação da fase na qual a inspeção foi falha os envolvidos seriam capacitados<br />

para evitar uma nova ocorrência.<br />

Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e<br />

objetivos de aprendizagem.<br />

Metodologia do indicador - interpretar todas as não conformidades detectadas na<br />

obra, relacionando a quantidade das não conformidades que poderiam ter sido<br />

evitadas antes da entrega do equipamento.<br />

Um exemplo típico de não conformidade que não pode ser identificada<br />

antecipadamente são as relacionadas com a montagem das partes do equipamento,<br />

que somente ocorrem na obra, ou problemas durante o transporte, como<br />

representado na Equação 7.<br />


Quantidade de Não −Conformidades<br />

Evitáveis<br />

Quantidade Total de Não − Conformidades<br />



4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia<br />

Sua função é verificar o nível de atendimento dos prazos estabelecidos para<br />

as calibrações dos instrumentos utilizados pelos departamentos da organização,


como manufatura e montagem no campo e pelos inspetores de qualidade (ajuste<br />

dos equipamentos de medição). Esse modelo de Indicador de desempenho pode ser<br />

observado na Figura 25.<br />

Total Calibrações ...<br />


Atual: 21,9 %<br />











60 53<br />



Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6<br />

Total Calibrações<br />

% Acima do Prazo<br />







% Acima do Prazo Acumulada Calibrações Acima do Prazo<br />

% Fora do Prazo (Prazo = 7 dias)<br />

Nome: I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia<br />



Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia<br />

Descrição Sumária - a organização adota uma norma interna que apresenta as<br />

regras para a aferição dos instrumentos. Nela estão estabelecidos a sistemática para<br />

a entrega do equipamento na metrologia, o prazo de conclusão dos trabalhos e a<br />

forma de empréstimo de instrumentos de terceiros, entre outros.<br />

O setor de manufatura necessita ter instrumentos calibrados e certificados<br />

em todas as suas fases; é proibido o trabalho com instrumentos com<br />

prazos de calibração vencidos. A não calibração do instrumento, bem como o<br />

seu atraso, pode implicar na parada na fábrica, causar atrasos, custos<br />

extras no aluguel de instrumentos aferidos, erro na medição das peças,<br />

comprometimento na montagem do equipamento e perda de tempo para empréstimo<br />

de instrumentos de outras áreas, como, por exemplo: o setor de caldeiraria deixa o


instrumento para ser calibrado e tem que emprestar o da área de usinagem,<br />

causando o atraso desse setor.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de calibrações executadas pela<br />

área de metrologia.<br />

Definição do objetivo do indicador - identificar as calibrações realizadas fora do<br />

prazo estabelecido e sanar suas causas para evitar que se repitam.<br />

Correlação com a perspectiva do BSC - processos internos.<br />

Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e<br />

objetivos de aprendizagem.<br />

Metodologia do indicador - é a relação entre a quantidade total de calibrações e as<br />

calibrações realizadas fora do prazo, conforme Equação 8.<br />


Quantidade Total de<br />

Quantidade Total de<br />

Calibrações Realizadas<br />

Calibrações Fora doPr<br />

azo<br />



4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório<br />

Sua função é medir a quantidade de ensaios mecânicos destrutivos<br />

solicitados pelo departamento de manufatura, bem como a quantidade atendida no<br />

período solicitado.<br />

Descrição Sumária - o ensaio destrutivo é um tipo de exame de experiência<br />

para a verificação se o material pesquisado atende ao fim que se destina. Na<br />

empresa foco da pesquisa os ensaios são divididos em três tipos, quanto a<br />

sua finalidade: um destina-se ao treinamento e aprovação de soldadores, o outro<br />

para qualificação dos diferentes tipos de chapas recebidas, caso seja necessário, e<br />

o último por solicitação do departamento de montagem externa, quando detectado<br />

algum tipo de anomalia ou quebra de parte de equipamento, para a análise do


problema. Nesse caso é feito um relatório da análise e encaminhamento à área de<br />

engenharia, que será responsável pela entrega do laudo técnico referente às<br />

condições do material e da montagem.<br />

Quando o ensaio é utilizado para treinamento e certificação dos soldadores<br />

da empresa são utilizados pedaços do material, denominados corpos de prova,<br />

onde são simuladas situações em que são verificados os níveis de atendimento<br />

ao especificado.<br />

O objetivo principal da utilização de ensaios é verificar se o material que está<br />

sendo analisado está de acordo com o especificado pelo projeto em quesitos como<br />

dureza, resistência do material, tração, dobramento e impacto, entre outros.<br />

Os ensaios na empresa são necessários quando, por razões estratégicas, as<br />

chapas são adquiridas sem o certificado de sua realização, devido a alteração nos<br />

projetos ou para tipos específicos de testes.<br />

O modelo de Indicador utilizado para controle dos ensaios pode ser<br />


Quantidade de Ensaios....<br />







Atual: 20,8 %<br />













Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6<br />







% Ensaios fora do prazo......<br />

(prazo = 10 dias)<br />

Ensaios Solicitados<br />

Ensaios Realizados<br />

% Acima de 10 dias % Fora do Prazo Acumulada<br />

Ensaios Acima de 10 dias<br />

Nome: I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório<br />



Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório


Identificação da unidade de medida - quantidade de ensaios solicitados pelas<br />

áreas responsáveis e realizados no período.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se o laboratório está executando<br />

todos os ensaios solicitados dentro do prazo estabelecido.<br />

Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos.<br />

Estabelecimento de metas - 100% conforme planejado.<br />

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de ensaios solicitados e<br />

realizados, conforme Equação 9.<br />


Quantidade de Ensaios Realizados<br />

Quantidade de Ensaios Solicitados<br />



4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade<br />

Sua função é analisar a quantidade de horas produtivas ou seja trabalhadas<br />

em projetos, pela equipe, no período da análise. Esse modelo de Indicador pode ser<br />


Horas..<br />

2.000<br />











980 h<br />

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Média<br />

R$<br />





Débito<br />

Horas Improdutivas<br />

Horas Produtivas<br />

Meta<br />

Nome: I10 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade<br />



Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade


Descrição Sumária - a garantia da qualidade é responsável pela interface entre<br />

a empresa e o cliente, a fim de assegurar que o projeto está sendo desenvolvido<br />

conforme o especificado e dentro dos padrões de qualidade. É o departamento<br />

que gerencia a certificação de qualidade da unidade de negócio, como: ISO 9001,<br />

ISO 14001, entre outras, e acompanha a aplicação dos itens das normas nas áreas<br />

da empresa.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas e<br />

improdutivas realizadas no período.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de<br />

forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e são suficientes para<br />

pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu<br />

objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no<br />

período em questão.<br />

Correlação com a perspectiva do BSC - financeira.<br />

Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.<br />

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de horas produtivas e as<br />

horas planejadas, ou necessárias mensais e a medição das horas improdutivas,<br />

conforme Equação 10.<br />


Quantidade de Horas Pr odutivas<br />

Quantidade de Horas Planejadas<br />



4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos<br />

A Superintendência de Suprimentos tem a função de melhorar a rentabilidade<br />

dos projetos na realização das compras dos materiais solicitados pela área de


Planejamento; garantir a entrega dos materiais no prazo estabelecido ou, quando<br />

isso não é possível, informar prazos factíveis; avaliar, juntamente com os<br />

departamentos de Qualidade e Engenharia, novos fornecedores e garantir a data de<br />

entrega dos materiais.<br />

Durante o período analisado esse departamento utilizou oito modelos de<br />

indicadores para monitoramento e análise da área: I11 - Indicador do Valor Gasto<br />

em Relação ao Orçado, I12 - Indicador de Medição da Aquisição Fora do Prazo, I13<br />

- Indicador de Aquisição no País, I14 - Indicador de Quantidade de RNC, I15 -<br />

Indicador de Quantidade de RNC Resolvida, I16 - Indicador de Valor de Pedido de<br />

Compras, I17 - Indicador de Valor Médio dos Pedidos de Compra e I18 - Indicador<br />

de Rotatividade de Trabalho.<br />

4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado<br />

Sua função é verificar se o valor das compras realizadas estão de acordo com<br />

o valor estimado durante o período da oferta, denominado orçado. Esse Indicador<br />

pode ser observado na Figura 28.<br />

Nome: Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado<br />

Setor: Suprimentos<br />


Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado<br />

Descrição Sumária - para a elaboração das propostas a serem apresentadas para<br />

os futuros possíveis clientes é feita uma estimativa de acordo com o preço de


mercado no momento dos valores a serem gastos na aquisição dos materiais<br />

necessários. Em caso de venda do projeto, esses custos tornam-se os valores<br />

orçados para a aquisição dos materiais, sofrendo alterações somente em relação à<br />

atualização da moeda para o momento de início do projeto ou em caso de<br />

alterações solicitadas pelos clientes.<br />

É responsabilidade do departamento de suprimentos efetuar a compra dos materiais<br />

em conformidade com os orçamentos validados para o projeto e buscar que<br />

seja atingido o target, (objetivo) de ganho em relação ao valor orçado determinado<br />

pela empresa.<br />

Identificação da unidade de medida - valor orçado para o projeto e valores gastos<br />

com as compras efetivas.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se as compras efetuadas estão de<br />

acordo com seus respectivos valores orçados e dentro do target estabelecido pela<br />

organização para a respectiva aquisição.<br />


Estabelecimento de metas - atingir o objetivo da empresa.<br />

Metodologia do indicador - valor total orçado em relação ao valor total gasto na<br />

aquisição, conforme Equação 11.<br />


ValorTotal Orçado<br />

ValorTotal Gasto<br />



4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo<br />

Sua função é verificar o cumprimento dos prazos de compras estabelecidos<br />

pelo departamento de planejamento, e caso necessário, verificar se é factível ao tipo<br />

de material a ser aprovisionado.


Para cada tipo de material a ser adquirido é determinado um prazo<br />

necessário para o aprovisionamento. Assim, para a compra de um determinado<br />

tipo de chapa de aço carbono é preciso 90 dias, para outras de menor porte<br />

15 dias, para materiais comerciais, 10 dias, para motores elétricos, conforme<br />

especificação, até 300 dias.<br />

Descrição Sumária - é responsabilidade do departamento de suprimentos cumprir<br />

os prazos estabelecidos para efetuar as compras, assim como garantir que sejam<br />

entregues nas datas acordadas.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de itens adquiridos no período<br />

da análise.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar a eficácia da área de suprimentos em<br />

atingir os prazos estabelecidos.<br />


Estabelecimento de metas - cumprimento de 100% do prazo estabelecido.<br />

Metodologia do indicador - relação entre as aquisições ocorridas dentro do prazo e<br />

as que tiveram os prazos comprometidos, conforme Equação 12.<br />


( D5+<br />

D4)<br />

( D1+<br />

D2+<br />

D3)<br />


Em que, conforme a necessidade de medição estabelecida como objetivo, a<br />

nomenclatura D pode representar as seguintes datas de entrega do material:<br />

• D1 - 30 dias ou mais de antecedência da data de entrega;<br />

• D2 - 15 a 29 dias de antecedência da data de entrega;<br />

• D3 - mais ou menos de 15 dias da data de entrega;<br />

• D4 - 15 a 29 dias de atraso em relação a data de entrega; e,<br />

• D5 - 30 dias ou mais atraso em relação a data de entrega.<br />

Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 2.


Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo<br />

Mês<br />

D1<br />





%<br />

fora<br />

do<br />

prazo<br />

Total<br />

itens<br />



/1000<br />























































Nome: I12 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo<br />




4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador de Aquisição no País<br />

Sua função é verificar a quantidade de compras efetuadas dentro do país<br />

onde está localizada a unidade estratégica e investigar a quantidade aprovisionada<br />

em países de baixo custo, advindos de acordos mundiais da organização.<br />

Descrição Sumária - analisando-se separadamente cada unidade estratégica<br />

de negócios, muitas vezes o custo advindo de compras locais, ou seja,<br />

dentro do país onde se localiza a empresa, é mais vantajoso, pois os custos<br />

relacionados à importação acabam por influenciar negativamente a procura por<br />

materiais importados.<br />

Todavia, quando se analisa a organização como um todo, é viável o<br />

desenvolvimento de acordos comerciais em níveis corporativos, a fim de diminuir os


custos dos produtos em âmbito mundial, tornando-se vantajosa a compra,<br />

principalmente nos países considerados de alta tecnologia e de baixos custos. Essa<br />

classificação acontece quando comparados aos demais países desenvolvidos e de<br />

alta tecnologia, como os europeus. Esses países recebem a denominação mundial<br />

de “Low Cost Countries”, são eles: China, Índia, Taiwan, Cingapura, Filipinas,<br />

Malásia, Rússia, Coréia, entre outros.<br />

Por definição da administração corporativa da organização foi definida uma<br />

função em nível corporativo, responsável pelo desenvolvimento de acordos mundiais<br />

para as principais commodities da organização. Os acordos são denominados<br />

Frame Agreement e, com a sua utilização, cada unidade de negócios tem maior<br />

poder de negociação.<br />

Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 3.<br />

Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País<br />

Compra<br />

% de<br />



no Brasil<br />

compras<br />

R$ /1000<br />

R$ /1000<br />

locais<br />

























Nome: I13 - Indicador de Aquisição no País<br />



Identificação da unidade de medida - quantidade de materiais e seus respectivos<br />

custos em compras locais e internacionais.<br />

Definição do objetivo do indicador - atingir meta estratégica estabelecida pela<br />

administração corporativa em volume e valores de compras internacionais.



Estabelecimento de metas - conforme estabelecido pela administração corporativa.<br />

Metodologia do indicador - relação entre as compras internas e externa, conforme<br />

Equação 13.<br />


Quantidade de Itens Comprados Internamente<br />

Quantidade de de Itens Comprados no Exterior<br />



4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC<br />

Sua função é analisar a quantidade de Relatório de Não Conformidades<br />

(RNCs) atribuídas ao departamento de Suprimentos e em fornecedores, assim como<br />

seu impacto para o departamento e para a unidade. Esse modelo pode ser<br />

observado no Tabela 4.<br />

Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC<br />



RNC<br />

criada<br />


acumuladas<br />

no período<br />

Extrapolação<br />

de RNC por<br />

ano<br />



















Nome: I14 - Indicador de Quantidade de RNC<br />



Descrição Sumária - a organização adota a nomenclatura Relatório de Não<br />

Conformidade ou RNC para todas as divergências encontradas entre o que foi<br />

especificado e o que foi realizado. É utilizada a mesma nomenclatura em toda


empresa, com o objetivo de facilitar o entendimento de todos e obter maior agilidade<br />

quando detectados problemas.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de RNCs criadas durante o<br />

período da análise.<br />

Definição do objetivo do indicador - identificar as RNCs criadas no período<br />

juntamente com os respectivos responsáveis a fim de propiciar a elaboração de um<br />

plano de ação para evitar novas ocorrências.<br />


Estabelecimento de metas - nenhuma RNC.<br />

Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs do mês anterior<br />

com o mês atual, conforme Equação 14.<br />

I14 = Quantidade de RNC domês Atual − Quantidade de RNC domês Anterior Equação 14<br />


4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida<br />

Sua função é verificar a quantidade de RNC resolvidas dentro do mesmo mês<br />

de sua abertura.<br />

Descrição Sumária - a abertura de RNC pode gerar perda financeira direta para a<br />

empresa, além de problemas com prazo, pois representa a realização de retrabalho<br />

na área onde ocorreu a divergência.<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de RNC abertas e encerradas<br />

dentro do mesmo mês de análise.<br />

Definição do objetivo do indicador - medir a brevidade na resolução das RNCs.<br />


Estabelecimento de metas - conforme análise crítica da área.


Esse modelo pode ser observado na Figura 29.<br />

Nome: I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida<br />



Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida<br />

Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs abertas e<br />

resolvidas, conforme Equação 15.<br />


Quantidade de RNC Re solvidas<br />

Quantidade de RNC Abertas<br />



4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra<br />

Sua função é verificar a quantidade de pedidos de compra com valores<br />

inferiores ao mínimo ideal para pagamento dos custos operacionais solicitado pela<br />

organização, neste caso R$10.000,00.<br />

Descrição Sumária - cada pedido de compra criado e encaminhando ao fornecedor<br />

tem um custo operacional. Esse custo refere-se à logística necessária para a sua<br />

elaboração, como gasto com efetivo, equipamentos, softwares, instalação e tempo<br />

necessário, entre outros.<br />

A fim de obter melhor controle sobre os pedidos<br />

colocados, a empresa estabelece um valor mínimo para a colocação de pedidos de<br />

compra; essa regra auxilia o departamento de suprimentos na colocação de pedidos<br />

planejados e agrupados por projeto ou tipo de material obtendo, assim, melhor poder<br />

de negociação e menor tempo dispensado para recebimento de diversas notas

fiscais, menor número de inspeções a serem realizadas em diferentes fornecedores,<br />

entre outros. Esse indicador é apresentado no Tabela 5.<br />


Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra<br />

Percentual<br />



de PC <<br />

Compras<br />

Qt PCs<br />

R$ 10.000<br />


Qt PC <<br />

R$ 10.000<br />































Nome: I16 - Indicador Valor de Pedidos de Compra<br />



Identificação da unidade de medida - valor total gasto no período em relação à<br />

quantidade de pedidos colocados no período e pedidos menores que R$10.000,00<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar caso a caso quando da existência da<br />

colocação de pedido com valor menor que o objetivo estimado.<br />


Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização<br />

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de pedidos menor que<br />

R$10.000,00 e a quantidade total de pedidos, conforme Equação 16.<br />

Quantidade de PC Menor R$10.000,00<br />


Quantidade de Pedidos deCompra Realizados<br />



4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médios do Pedidos de Compra<br />

Sua função é verificar os valores médios do pedidos de compras<br />

encaminhados aos fornecedores. Pode ser verificado no Tabela 6.


Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs<br />

Qt total de<br />

Valor dos PCs<br />

De<br />

Até<br />

PCs<br />

( acumulado )<br />

emitidos<br />

01/2004<br />


85.900.230<br />


Vlr<br />

Médio<br />

dos PCs<br />



























Nome: I17 - Indicador de Valor médio dos PCs<br />



Descrição Sumária - o departamento de suprimentos tem o objetivo de analisar em<br />

contexto geral a situação dos pedidos de compras colocados.<br />

Identificação da unidade de medida - valor médio dos pedidos de compras<br />

colocados nos fornecedores.<br />

Definição do objetivo do indicador - verificar se o valor médio de cada pedido de<br />

compras está de acordo com o estimado pela organização como necessário para<br />

pagamentos dos custos operacionais envolvidos.<br />


Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização.<br />

Metodologia do indicador - conforme Equação 17.<br />


ValorTotal Gasto<br />

Quantidade de Pedidos deCompra Realizados<br />



4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho<br />

Tem a função de medir o aprendizado da equipe de suprimentos com a<br />

utilização da rotatividade de funções entre os membros da equipe.


Descrição Sumária - o processo de compras apresenta certas particularidades<br />

inerentes ao tipo de material a ser comprado, como, por exemplo: as compras de<br />

materiais comerciais não costumam exigir grande conhecimento técnico do<br />

comprador, porém, é um processo extremamente dinâmico que na maioria dos<br />

casos exige, principalmente, rapidez e conhecimento de uma grande variedade de<br />

itens. Por outro lado, para a compra de materiais mais complexos, como<br />

equipamentos, é necessário conhecimento técnico.<br />

Desse modo, é interessante para o departamento de suprimentos possuir<br />

uma equipe com capacidade de entender o contexto de cada situação para<br />

conseguir agregar maior valor ao processo de compras.<br />

Esse indicador pode ser observado na Figura 30.<br />

Nome: I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho<br />


Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento<br />

Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho<br />

Identificação da unidade de medida - quantidade de alterações de função em um<br />

determinado período.<br />

Definição do objetivo do indicador - analisar o treinamento e a vivência<br />

profissional nas diferentes funções.<br />

Classificação com a perspectiva do BSC - aprendizado e crescimento.<br />

Estabelecimento de metas - conforme análise do departamento.<br />

Metodologia do indicador - conforme Equação 18.



QuantidadeTotal de Funcionários<br />

Quantidade de Alteraçãode Funções no Período<br />



Este capítulo procurou apresentar a organização foco do estudo, sintetizar a<br />

forma de operação da empresa necessária para a análise dos dados encontrados e<br />

contextualizar o sistema de medição existente os departamentos escolhidos como<br />

para a análise.<br />

No próximo capítulo estão apresentados os resultados obtidos com a análise<br />

dos dados coletados com a pesquisa.


5 RESULTADOS<br />

O presente capítulo tem como objetivo descrever e apresentar os resultados<br />

obtidos com a análise. Com os resultados busca-se apresentar as considerações<br />

obtidas por meio da comparação entre os modelos de indicadores de desempenho<br />

encontrados e a metodologia de medição de desempenho proposta, o modelo<br />

Balanced Scorecard.<br />

A fim de identificar a melhor maneira de sugerir ajustes para o sistema de<br />

medição encontrado, de acordo com os objetivos deste trabalho, foram adotados os<br />

seguintes passos:<br />

• identificação da missão e da visão da organização - com o objetivo de<br />

direcionar o sistema de medição para atingir essas perspectivas.<br />

Obedecendo à prerrogativa do BSC, a organização deve, a partir de sua<br />

visão e missão, desdobrar suas estratégias e aperfeiçoar seu processo de<br />

medição de acordo com suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes,<br />

processos internos e aprendizado e crescimento. Assim, seguem a Visão<br />

e a Missão a serem desdobradas:<br />

Visão da empresa “Ser a empresa líder no fornecimento de<br />

equipamentos, serviços e soluções para a geração de energia,<br />

irrigação, saneamento e equipamentos industriais”.<br />

Missão da empresa: “Atuar na área de geração de energia, irrigação,<br />

saneamento e equipamentos industriais atendendo as expectativas de<br />

nossos clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam<br />

o crescimento da empresa, a manutenção dos empregados, o<br />

relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar<br />

da sociedade”.


• definição de uma estratégia - que deve ser adotada pelos<br />

departamentos na busca de seus objetivos. Como este trabalho objetiva<br />

uma análise inicial do sistema de medição existente, a fim de facilitar<br />

posteriormente a implantação do BSC em nível de Unidade Estratégica de<br />

Negócios e em nível corporativo, não será estabelecida uma estratégia<br />

para cada departamento. Optou-se por adaptar as próprias perguntas<br />

chaves da metodologia para tornar possível a análise dos departamentos<br />

e sugestões de aperfeiçoamento:<br />

• (Cliente) Como os clientes devem conhecer o departamento?<br />

• (Processos Internos) Em que o departamento será excelente?<br />

• (Aprendizado e Crescimento) Como o departamento conseguirá<br />

criar valor?<br />

• (Financeira) Como o departamento pode ser atrativo<br />

financeiramente à organização?<br />

• análise dos modelos existentes - a análise foi dividida em duas partes<br />

com objetivos distintos: a primeira é individual, por indicador encontrado,<br />

em que objetiva-se um maior contato com as ferramentas medição; e a<br />

segunda por departamento analisado, seguida pela análise geral que<br />

pretende verificar se os modelos encontrados atendem ao propósito de<br />

serem ferramentas de auxilio à decisão.<br />

• sugestão de um novo quadro de indicadores apoiados na<br />

metodologia proposta - as propostas dos novos modelos são<br />

apresentadas por departamento e ordenadas seqüencialmente como:<br />

Proposta 1, Proposta 2, denominada P1, P2, P3 em diante, para facilitar a<br />

análise do total da amostra.


5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA<br />

Para melhor entendimento do sistema de medição atual da Engenharia, cada<br />

indicador será analisado individualmente, em seguida será apresentado o conjunto<br />

de indicadores, sua representatividade para o processo decisório do departamento e<br />

as possíveis sugestões de melhorias.<br />

A fim de facilitar a interpretação das análises individuais de cada indicador<br />

sugere-se, quando necessário, a verificação do descritivo de suas respectivas<br />

funções exportas no capítulo anterior.<br />

5.1.1 Análise do Indicador I1<br />

O Modelo I1 (Indicador de Eficiência da Engenharia) é um modelo específico<br />

direcionado ao acompanhamento de cada projeto em andamento na engenharia e<br />

da situação da respectiva área em relação à quantidade de horas gastas.<br />

O departamento, como um todo, está dividido por tipo de produto e<br />

atualmente possui cinco subáreas especializadas: Engenharia de Hidromecânicos,<br />

Elétrica e Regulação, Geradores, Turbinas e Small (destinada a pequenos<br />

equipamentos). Possui, então, 5 indicadores do modelo I1, pois cada um<br />

está relacionado a uma das áreas apresentadas. Neles, cada projeto é representado<br />

graficamente por uma linha, conforme modelo apresentado na (Figura 18, p. 110),<br />

tornando possível a visão geral da subárea quando analisa-se o conjunto das<br />

linhas referentes aos projetos, e à visão de cada projeto, quando analisa-se cada<br />

linha individualmente.<br />

Com esse tipo de indicador é possível avaliar o andamento de cada área de<br />

Engenharia analisada e verificar quais projetos necessitam de um plano de ação em


caso de estar em desacordo com o planejado para propiciar as alterações em tempo<br />

hábil, sem maiores impactos para os projetos. Porém, o foco do indicador está na<br />

análise do conjunto para oferecer ao gestor uma posição do departamento.<br />

Contudo, além da utilização atual, empregando-se os mesmos dados,<br />

sugere-se elaborar um indicador por cliente, com o objetivo de acompanhar a sua<br />

satisfação em relação às atividades executadas, e, desse modo, incentivar a<br />

alteração do foco da medição da área para os reais impulsionadores do crescimento<br />

de uma organização.<br />

Esse modelo foi considerado necessário, pois embora o atraso por parte da<br />

Engenharia possa ser absorvido nas fases seguintes, como a de manufatura,<br />

garantindo a entrega do equipamento no prazo, em muitos casos os clientes tomam<br />

conhecimento de problemas ocorridos na fase de Engenharia quando é acordado<br />

em contrato a sua validação nas fases de projeto. Considera-se que com a utilização<br />

desse modelo também será possível alterar a cultura atual do departamento,<br />

direcionada ao cumprimento de metas para a busca por satisfação dos clientes.<br />

A Figura 31 representa o modelo proposto, nomeado P1.<br />












Nome: Indicador de Atendimento ao Cliente<br />


Perspectiva BSC: Cliente<br />

Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente



O Modelo I2 somente destina-se à apresentação de informações<br />

referentes ao prejuízo financeiro causado pela necessidade de retrabalhar um<br />

determinado processo devido a ocorrência de um erro e mostrar em qual fase do<br />

processo o erro foi detectado, a fim de propiciar a elaboração de um plano de ação<br />

para as devidas correções.<br />

No entanto, atua como um indicador pontual, que embora seja necessário,<br />

não registra uma possível freqüência de um determinado tipo de erro em um mesmo<br />

equipamento ou fase do processo.<br />

A fim de sanar a deficiência do modelo atual, sugere-se a elaboração de um<br />

novo indicador que quantifique os processos errôneos por tipo de equipamento, para<br />

verificar se há ocorrência de um mesmo tipo de erro que necessite de correções e<br />

proporcionar o aprimoramento dos processos e treinamento dos envolvidos, com<br />

foco na melhoria contínua.<br />

A Figura 32 exemplifica o modelo proposto, P2.<br />

(R$)<br />

10.000; 1%<br />






250.000;<br />



500.000;<br />


Válvula Turbina Tipo 1 Turbina Tipo 2<br />

Turbina Tipo 3 Grade Gerador<br />

Comporta Ponte Rolante Pórtico<br />

Nome: Indicador de Desenvolvimento de Melhoria<br />



Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias


Acredita-se que com a utilização do tipo de gráfico, conforme sugerido na<br />

Figura 31, é possível exibir a contribuição dos valores individuais para o montante<br />

total, e, com isto, em caso da existência de vários processos errôneos é possível<br />

identificar o mais significativo em termos de economia, tempo, entre outros, para<br />

facilitar a identificação dos processos mais críticos para a organização e,<br />

conseqüentemente, que têm prioridade de correção.<br />


Este indicador apenas pontua o prejuízo causado por erros do departamento<br />

de Engenharia a Unidade Estratégica de Negócios, não proporciona informações<br />

necessárias para possíveis correções. Pode ser considerado um modelo somente<br />

destinado ao controle gerencial, caso da escolha do gestor, porém não possui as<br />

características de um indicador estratégico.<br />

Nesse caso, considerando que o objetivo da organização é a análise<br />

e correção dos erros encontrados, e não somente a pontuação do percentual<br />

de erros, considera-se que o indicador não é necessário para o processo, podendo<br />

ser descontinuado.<br />


Este modelo pode ser considerado como complementar ao Indicador I1, pois<br />

o primeiro destina-se a verificar o cumprimento da quantidade de horas em relação<br />

ao grau de avanço planejado, e este o cumprimento dos prazos estabelecidos.<br />

Porém, por ser um indicador que analisa particularmente cada projeto, é mais<br />

útil para os respectivos coordenadores de Engenharia do que para uma análise<br />

gerencial do departamento como um todo. Assim, em caso da existência de 100


projetos seriam necessários 100 indicadores, dificultando uma análise macro em<br />

termos gerenciais.<br />

A fim de integrar a análise, sugere-se que esse modelo seja utilizado<br />

pelos respectivos coordenadores de engenharia, e que seja desenvolvido<br />

para análises gerenciais um novo indicador que apresente as informações, em<br />

conjunto, dos modelos atuais I1 e I4, ou seja, que verifique o cumprimento dos<br />

prazos para as respectivas horas planejadas e o grau de avanço para cada subárea<br />

de engenharia.<br />

5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia<br />

É possível perceber, com a análise dos indicadores encontrados na<br />

Engenharia, uma grande preocupação por parte da Superintendência com a análise<br />

da posição do departamento frente aos seus resultados para a Unidade Estratégica<br />

de Negócios, pois todos os indicadores de desempenho estão voltados ao<br />

posicionamento do gestor em relação ao cumprimento ou não dos marcos<br />

planejados, sempre como foco a área em questão.<br />

Porém, quando são classificados com o BSC é possível perceber a<br />

inadequação ao modelo, dada a tendência em atingir somente o objetivo financeiro,<br />

com foco em relatar o que já ocorreu, em um período anterior, para propiciar<br />

correção e evitar nova ocorrência, sem mostrar como será possível aperfeiçoar o<br />

processo no momento seguinte.<br />

Pode-se observar que a Engenharia, para garantir seus processos, está<br />

utilizando como principal ferramenta de informação do controle de suas atividades o<br />

Orçamento (para quantidade de horas e prazos).<br />

O Quadro 10 apresenta os modelos atuais existentes.


Área Indicador Perspectiva BSC<br />

Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia<br />

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia<br />

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho<br />

Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto<br />

Financeira<br />



Processos Internos<br />

Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC<br />

A fim de apoiar a proposta dos novos modelos de indicadores, será<br />

apresentada a síntese dos pontos considerados fracos, seguida das sugestões de<br />

melhorias identificadas.<br />

• Síntese dos principais pontos fracos considerados no departamento<br />

de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e falta modelo<br />

para uma análise gerencial mais ampla. Os modelos existentes são muito<br />

específicos e, em alguns casos, mais apropriados a análises pontuais em<br />

níveis de coordenação.<br />

• Sugestões de melhorias: além dos indicadores propostos em<br />

complemento aos Modelos I1 e I2, denominados P1 e P2, sugere-se a<br />

criação de medição para o incentivo e acompanhamento de melhorias no<br />

departamento, como resultado principalmente da atuação dos<br />

funcionários, com diminuição de horas gastas, desenvolvimento de<br />

modelos paramétricos, treinamento e motivação da equipe.<br />

Para Kaplan e Norton (1997), a verificação da satisfação dos funcionários<br />

pode ser verificada com a utilização de três medidas de resultado,<br />

consideradas essenciais e apoiadas por vetores situacionais: satisfação,<br />

retenção e a produtividade.<br />

A Figura 33 tem o objetivo de apresentar a estrutura dessa medição.


Indicadores Essenciais<br />

Resultados<br />

Retenção dos<br />

Funcionários<br />


dos<br />


Satisfação dos<br />


Vetores<br />

Competências<br />

do Quadro de<br />


Infra-estrutura<br />

Tecnológica<br />

Clima para a<br />

Ação<br />

Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento<br />


Assim, os próximos indicadores a serem sugeridos procuram atentar para<br />

essas três medidas essenciais, e, com o objetivo de promover o<br />

treinamento dentro da Engenharia, sugere-se que para as atividades de<br />

redução de horas e desenvolvimento paramétrico a equipe seja formada<br />

por profissionais experientes e profissionais em treinamento.<br />

P3 - Indicador de economia de horas: o custo do departamento de<br />

engenharia é calculado pela quantidade de horas-homem necessárias à<br />

realização de determinada atividade em projeto. A sua diminuição significa<br />

que o departamento está desenvolvendo tecnologia e sendo mais rentável<br />

à empresa. Portanto, a fim de incentivar a melhoria contínua sugere-se,<br />

primeiramente, a análise dos principais equipamentos da empresa para a


escolha dos que apresentam oportunidades de aperfeiçoamento e, depois,<br />

que seja aplicado um indicador com o objetivo de diminuir as horas de<br />

projetos com metas estabelecidas pela organização para um determinado<br />

período de tempo.<br />

A Figura 34 exemplifica esse modelo.<br />










2006 2007 2008 2009 2010 2011<br />

ESCALA DE TEMPO<br />

META 5% AO ANO<br />

REAL<br />

Nome: Indicador de Economia de Horas<br />



Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas<br />

P4 - Indicador de Desenvolvimento de modelos Paramétricos: devido aos<br />

tipos de produtos vendidos, conforme já apresentado no estudo de caso, a<br />

cada nova venda são desenvolvidos projetos específicos, mas mesmo<br />

nesses casos é possível utilizar modelos paramétricos, ou seja, projetos<br />

base que possam ser utilizados como base em todos os casos.<br />

Portanto, em complemento ao P3, sugere-se a elaboração de<br />

modelos paramétricos para os principais equipamentos em determinado<br />

período de tempo.<br />

A Figura 35 exemplifica a sugestão.


Nome: Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico<br />



Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico<br />

P5 - Indicador de motivação da equipe: entende-se que a motivação dos<br />

funcionários proporciona melhores resultados para a empresa. Sugere-se<br />

a utilização de um indicador que atue como um termômetro para analisar o<br />

comportamento da equipe, que possa, também, verificar a proporção entre<br />

horas presença e ausência e retenção dos funcionários.<br />

A Figura 36 apresenta o modelo proposto.<br />





3% 1%<br />






7100 7400 7500 7800 7950 7550<br />



Horas Trabalhadas<br />

Horas Ausências<br />

% Ausência<br />

Efetivo Atual<br />

Nome: Indicador de Motivação da Equipe<br />



Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe


Assim, será possível providenciar os investimentos necessários para a<br />

motivação constante da equipe e analisar possíveis insatisfações quanto<br />

ao clima organizacional, organização das atividade e sistema de<br />

remuneração, entre outros.<br />

Em resumo das propostas apresentadas individualmente para a<br />

elaboração de um novo quadro de indicadores para o departamento de<br />

engenharia, tem-se o seguinte resultado de indicadores balanceados,<br />

apresentado no Quadro 11.<br />

Indicador Sugestão Perspectiva BSC<br />

I1 - Eficiência da<br />

Engenharia<br />

I2 - Eficácia da<br />


I3 - Impacto do<br />

Retrabalho<br />

I4 - Acompanhamento<br />

de Projeto<br />

P1 - Atendimento ao<br />

cliente<br />

P2 - Desen. de<br />

Melhorias<br />

P3 - Economia de<br />

horas<br />

P4 - Desenv. de<br />

Modelos Paramétricos<br />

P5 - Motivação da<br />

Equipe<br />

manter<br />


descontinuar<br />

ser utilizado somente<br />

pelos coordenadores<br />

modelo proposto<br />









Cliente<br />

Aprendizado e<br />








Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia<br />

Observa-se que o novo quadro proposto apresenta maior<br />

proximidade com a metodologia do BSC, por induzir o departamento<br />

a elaborar um sistema de medição mais equilibrado, com as perspectivas<br />

entendidas como essenciais, e por motivar o desenvolvimento<br />

de indicadores que realmente atuem para auxiliar no processo de decisão<br />

do departamento.


5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE<br />

A análise dos indicadores de desempenho encontrados no departamento da<br />

qualidade seguirá a mesma metodologia utilizada para o departamento de<br />

engenharia. Assim, cada amostra será analisada individualmente, e sua respectiva<br />

importância no contexto geral do departamento.<br />

Como mencionado no início da análise anterior, sugere-se, também, quando<br />

oportuno, para a melhor interpretação das observações realizadas, a verificação da<br />

descrição detalhada da funcionalidade de cada modelo de indicador apresentada no<br />

capítulo anterior deste trabalho, referente à apresentação do sistema de medição da<br />

área da Qualidade.<br />


Este modelo, embora seja nomeado “Indicador de Eficiência da Engenharia<br />

da Qualidade”, tem a função somente de verificar se a quantidade de horas<br />

produtivas, executadas em projetos pela área da engenharia da qualidade está de<br />

acordo com a quantidade necessária para o seu pagamento, ou seja, se o<br />

departamento está executando as horas produtivas cabíveis.<br />

Diz-se que as horas produtivas pagam um determinado departamento, pois<br />

conforme a estrutura da empresa, em todo início de ano fiscal é elaborado um<br />

orçamento, com o objetivo de calcular o valor operacional do respectivo<br />

departamento para a organização.<br />

Por exemplo, se um departamento possui 50 funcionários, o gasto anual para<br />

as suas despesas com salários, encargos sociais, manutenção predial,<br />

equipamentos, softwares, entre outros, é de R$ 3.000.000; logo, o departamento


custa mensalmente para a organização R$ 250.000 e o valor hora-homem<br />

(considerando a média mensal de 180horas) é de R$ 27,80. Como a empresa é<br />

paga por projetos, é necessário serem trabalhadas em média 180 horas-homem<br />

mensais para cumprimento do orçamento da área e evitar a subliquidação do<br />

departamento, ou seja, que o custo operacional seja mais elevado que o previsto<br />

pela organização no início do ano fiscal.<br />

Neste sentido, este indicador, embora necessário para fins gerenciais das<br />

análises do departamento como um todo, não calcula a eficiência relacionada ao<br />

cumprimento dos prazos e quantidade de horas orçadas por projeto em andamento<br />

na área da qualidade.<br />

Assim como a área da engenharia, o departamento da qualidade também é<br />

produtivo, também possui uma quantidade de horas orçadas para cumprimento de<br />

suas atividades. Portanto, sugere-se a utilização de um indicador que verifique a<br />

quantidade de horas orçadas e gastas por projetos de um mesmo cliente, com a<br />

função de focar a área de qualidade para atingir às expectativas dos clientes e não<br />

ultrapassar os custos estimados.<br />

Contudo, no caso da área de qualidade a quantidade de horas planejadas<br />

para inspeções somente são ultrapassadas se houver a ocorrência de determinado<br />

erro em alguma fase anterior, como na fase de projetos, manufatura e montagem na<br />

obra, entre outros. Então, a utilização do modelo proposto visa pontuar a conclusão<br />

atividades executadas em conformidade com o planejado para cada projeto.<br />

Para facilitar a análise geral de toda a organização, propõe-se utilizar o<br />

mesmo modelo sugerido para o departamento de engenharia, apenas com<br />

as devidas adaptações para a área da qualidade. A Figura 37 apresenta a<br />

respectiva sugestão.













Nome: Indicador de Atendimento ao Cliente<br />


Perspectiva BSC: Cliente<br />

Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente<br />


Este é um indicador de desempenho de função gerencial para controle dos<br />

custos logísticos necessários para o processo e execução da inspeção externa,<br />

como deslocamento, hospedagem e alimentação do inspetor, verificando o total<br />

gasto em cada situação.<br />

Sua medição proporciona a possibilidade de algumas economias financeiras<br />

locais em relação à definição de uma melhor logística a ser utilizada pelo inspetor<br />

contratado na execução de suas atividades. Devido a sua finalidade, não é<br />

considerado um indicador de medição estratégica para o departamento, mas<br />

essencial para o controle dos gastos, dada a quantidade de inspeções realizadas.<br />


Este modelo de indicador busca identificar a porcentagem de erros<br />

cometidos pela área da engenharia da qualidade na liberação de peças,


equipamentos, entre outros, com não conformidades passíveis de serem<br />

descobertas internamente, evitando, assim, maiores custos e desgaste da imagem<br />

da empresa frente ao cliente.<br />

Embora o departamento quantifique os erros cometidos e elabore medidas<br />

corretivas com o treinamento da equipe para não permitir que o mesmo erro de<br />

inobservância ocorra, não quantifica a incidência de um mesmo tipo de erro em<br />

determinado processo ou equipamento para o treinamento do agente causador da<br />

não conformidade.<br />

Sugere-se a elaboração de um indicador que verifique os tipos de erros<br />

cometidos por tipo de equipamento e agente causador, a fim de propiciar os<br />

treinamentos necessários para correção do processo errôneo e desenvolvimento da<br />

melhoria contínua.<br />

Dessa forma, a área de qualidade, além de garantir a conformidade dos<br />

equipamentos fabricados, pode auxiliar a organização como agente propulsor de<br />

correções em todas as áreas da empresa na busca de melhorias.<br />

A Tabela 7 apresenta o modelo proposto.<br />

Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro<br />

Quant. de erros por equipamento<br />

Agente Causador<br />

Equip. 1<br />









Suprimentos<br />





Manufatura<br />





Expedição<br />





Transporte<br />





Montagem no Campo<br />





Nome: Indicador Incidência de Erro<br />


Perspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento



Este modelo de indicador visa verificar o cumprimento dos prazos<br />

estabelecidos para a área de metrologia na calibração dos instrumentos necessários<br />

para o departamento de manufatura e inspeções internas e externas continuarem<br />

com suas atividades no prazo estimado.<br />

Embora tenha o objetivo de uma verificação pontual de andamento e correção<br />

de processos, é necessário para medir a eficiência do departamento na execução de<br />

suas atividades, dada a importância dos diferentes instrumentos corretamente<br />

aferidos para serem utilizados nos processos seguintes.<br />

Considera-se que a tolerância de atrasos para esta medição deve ser nula,<br />

para evitar paradas na fábrica e atrasos de projetos que possam resultar em<br />

prejuízos financeiros para a organização.<br />


Este é um modelo de indicador de desempenho para verificação da eficiência<br />

da área do laboratório no cumprimento de suas atividades; na execução de ensaios<br />

mecânicos destrutivos solicitados pela área de manufatura; na qualificação das<br />

chapas recebidas, e também para analisar o ocorrido quando da detecção de<br />

anomalias no processo de montagem dos equipamentos, na obra, para posterior<br />

laudo da engenharia.<br />

Assim como o modelo I8, sua medição é extremamente importante para a<br />

garantir que as próximas fases possam ocorrer sem atrasos e tenham a aprovação<br />

necessária para evitar prejuízos com a utilização de material indevido, que não<br />

atenda ao especificado.



Este indicador de desempenho tem o mesmo objetivo do Modelo I5, de<br />

verificação da eficiência do departamento, porém é destinado à medição da área de<br />

Garantia da Qualidade.<br />

Em complemento às observações referentes ao Modelo I5, sugere-se a<br />

elaboração de um novo modelo de indicador, mas que ao invés de verificar a<br />

eficiência do departamento da Garantia da Qualidade em relação ao seu<br />

orçamento anual, verifique-a em termos de cumprimento de prazos e horas orçadas<br />

por projeto e por cliente.<br />

Sugere-se criar modelo P8 da mesma forma que o modelo proposto P6,<br />

alterando apenas a subárea de Engenharia da Qualidade para Garantia da<br />

Qualidade.<br />

5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade<br />

Com a análise do sistema de medição da qualidade é possível notar<br />

que, como no departamento de engenharia, todos os seus indicadores<br />

estão voltados ao cumprimento ou não das atividades e horas planejadas em<br />

seus respectivos prazos. Da mesma forma, estão direcionados, em sua maioria,<br />

para os objetivos somente financeiros e de processos internos, com foco principal no<br />

relato do andamento das atividades e pouca preocupação em serem agentes<br />

propulsores de melhorias.<br />

Também pode-se observar que a Qualidade utiliza o orçamento como<br />

principal ferramenta de controle para garantir seus processos.<br />

O Quadro 12 demonstra os modelos atuais utilizados.



Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade<br />

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa<br />

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade<br />

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia<br />

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório<br />

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid.<br />







Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC<br />

Com o objetivo de apoiar a proposta de novos indicadores, será apresentada<br />

a síntese da análise dos pontos fracos do departamento da qualidade e as<br />

sugestões de melhorias.<br />


de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e na verificação<br />

dos processos internos, por ser uma área que tem a função de aprovar os<br />

equipamentos e serviços oferecidos pela empresa. Necessita de<br />

ferramentas de medição propulsoras de melhorias para todas as áreas da<br />

organização, que tenham atuação direta nos projetos.<br />

Embora as metas dispostas nos modelos de indicadores apresentados<br />

tenham sido alteradas para salvaguardar as informações oficiais e<br />

sigilosas da empresa foco do estudo, que optou por ficar anônima,<br />

observou-se que as metas utilizadas pela área da qualidade<br />

eram diferentes de zero, mas entende-se que deveriam ter “zero defeitos”<br />

a fim de garantir todos os produtos e equipamentos oferecidos<br />

pela organização.


• Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento<br />

aos Indicadores I5, I7 e I8, respectivamente, os modelos P6, P7 e P8,<br />

sugere-se a criação de medição para treinamento e motivação da equipe.<br />

P9 - Indicador de Motivação da Equipe: para facilitar a análise geral da<br />

organização quanto à implantação do BSC, o ideal seria utilizar, em caso<br />

aplicável, o mesmo modelo de indicador para facilitar a análise estratégica<br />

do conjunto. Portanto, propõe-se o mesmo indicador sugerido para a<br />

Engenharia, o modelo P5, conforme apresentado na Figura 38.<br />





3% 1%<br />






7100 7400 7500 7800 7950 7550<br />



Horas Trabalhadas<br />

Horas Ausências<br />

% Ausência<br />

Efetivo Atual<br />

Nome: Indicador de Motivação da Equipe<br />



Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe<br />

P10 - Indicador de Treinamento da Equipe: no caso da área da qualidade,<br />

por se tratar de uma área responsável por aprovar, com inspeções, todos<br />

os processos e equipamentos da empresa, considera-se importante a<br />

formação de especialistas em equipamentos e processos, com o objetivo<br />

de propiciar uma maior oportunidade de sugestões de melhorias e maior<br />

assertividade nas aprovações.


Deve ser definido um indicador que estabeleça diferentes treinamentos<br />

para os membros da equipe da qualidade, conforme a necessidade<br />

detectada. Pode-se optar por verificar o conhecimento atual da equipe e<br />

identificar os processos mais complexos para melhor direcionar os<br />

treinamentos. A Tabela 8 tem o objetivo de apresentar essa sugestão.<br />

Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe<br />

Estratégia de Treinamento mensal<br />

Tipo de<br />

Equipamento<br />

Inspetor<br />



Técnico em<br />

nível 1<br />

nível 2<br />

Externo<br />

Manuais<br />


4 horas<br />





























Nome: Indicador de Treinamento da Equipe<br />


Perspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento<br />

Em síntese, das propostas elaboradas para o departamento, a fim de<br />

construir um sistema de medição balanceado de acordo com o modelo<br />

proposto BSC, afirma-se que a área de qualidade deve possuir um<br />

sistema de medição que incentive melhorias para toda a organização.<br />

Como a área é a responsável pela provação de todos os equipamentos e<br />

produtos oferecidos pela empresa, este departamento deve verificar a<br />

correta utilização e atualização dos indicadores de desempenho de toda<br />

organização no prazo estabelecido e de acordo com métodos escolhidos<br />

para sua disseminação e compreensão.<br />

Quanto à implantação do BSC no nível de Unidade Estratégica de<br />

Negócios, a área deveria atuar no acompanhamento da evolução dessa


aplicação, para se especializar e preparar treinamentos quando<br />

necessários e oportunos aos processos.<br />

Porém, analisando somente o sistema de medição da área, segue o novo<br />

quadro de indicadores sugerido para utilização da qualidade, conforme<br />

apresentado no Quadro 13.<br />


I5 - Eficiência Eng. Qualidade manter Financeira<br />

I6 - Eficiência Insp. Externa manter Financeira<br />

I7 - Eficácia Eng. Qualidade manter Processos Internos<br />

I8 - Eficiência da Metrologia manter Processos Internos<br />

I9 - Eficiência do Laboratório manter Processos Internos<br />

I10 - Eficiência da Garantia da<br />


Qualidade<br />

P6 - Atendimento ao Cliente<br />

Modelo proposto<br />

(área - Engenharia da Qualidade) Cliente<br />

P7 - Incidência de Erro<br />

P8 - Atendimento ao Cliente<br />

(área - Garantia da Qualidade)<br />







P9 - Motivação da Equipe Modelo proposto<br />



P10 - Treinamento da Equipe Modelo proposto<br />



Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade<br />

Observa-se que o novo quadro procura equilibrar a elaboração de<br />

indicadores de desempenho nas perspectivas propostas pelo BSC,<br />

aperfeiçoando o quadro mais restrito anterior à análise.<br />

5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS<br />

Seguindo os mesmos critérios utilizados para as análises dos departamentos<br />

anteriores, os indicadores de desempenho encontrados na área de Suprimentos


serão examinados em detalhes, para verificar as possíveis melhorias para seu<br />

aperfeiçoamento e adequação em relação à metodologia e às perspectivas<br />

propostas pela ferramenta BSC.<br />

Por ser o último departamento a ser estudado, após sua análise será possível<br />

a crítica do total da amostra pesquisada e as considerações finais obtidas com a<br />

aplicação da pesquisa.<br />


Este indicador é útil para verificar de forma indireta o desempenho de cada<br />

projeto em andamento na área, pois avalia se o departamento de suprimentos está<br />

conseguindo aprovisionar os produtos dentro do valor estimado, ou valor vendido e<br />

tempo planejado.<br />

No entanto, não é eficiente para verificar o desempenho do departamento<br />

em relação às negociações realizadas e às compras executadas, pois para essa<br />

análise é necessária a comparação da média de custos encontrada no mercado<br />

no momento da compra com o valor gasto para adquirir o mesmo bem ou serviço<br />

para o projeto.<br />

No caso da empresa em questão, devido aos serviços que oferece, na<br />

maioria dos projetos vendidos tem-se um tempo longo entre o orçamento<br />

realizado para o fechamento do preço utilizado na proposta e a necessidade de<br />

compra para fabricação. Isto ocorre devido, principalmente, a duas razões principais:<br />

tipo de cliente, como grandes consórcios ou estatais, e tipo de produto e serviço<br />

vendido, quando o longo tempo é necessário para atender características peculiares<br />

como duração da licitação, desenvolvimento do contrato de venda e demora no<br />

início da fabricação.


Assim, em casos de necessidade de equipamentos como comportas,<br />

turbinas, entre outros, tem-se primeiro a construção da infra-estrutura da parte civil,<br />

fase de planejamento, projeto na engenharia, para; então; serem geradas as<br />

necessidades de compras.<br />

Em muitos casos é possível observar um período de até dois anos, ou mais,<br />

para iniciar o processo de compras, como, por exemplo, na construção de grandes<br />

centrais hidrelétricas.<br />

No decorrer desse tempo, muitas vezes pode-se encontrar uma grande<br />

variação e oscilação nos preços de mercado; os valores podem aumentar ou<br />

diminuir consideravelmente e essa oscilação não permite a verificação da eficiência<br />

pelo preço orçado, e sim pelo valor de mercado.<br />

Sugere-se, então, um indicador que compare a eficiência do departamento na<br />

efetuação de suas compras em relação ao preço de mercado. Esse modelo pode ser<br />

direcionado principalmente para as compras estratégicas, por tipo de material e seu<br />

alto custo para organização. A Tabela 9 apresenta o modelo proposto P11 para a<br />

comparação com o valor de mercado.<br />

Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra<br />

mês 1<br />


Produto<br />














-13%<br />







































Nome: Indicador de Valor de Mercado X Compra<br />


Perspectiva BSC: Financeira



Este modelo de indicador tem como objetivo verificar o cumprimento dos<br />

prazos estabelecidos como necessários para o aprovisionamento dos materiais<br />

solicitados conforme as necessidades de cada projeto em andamento. Porém,<br />

observa-se uma certa tolerância em relação aos tipos de demora quando se verifica<br />

que no modelo de indicador utilizado as carências são classificadas conforme a<br />

quantidade de dias em atraso.<br />

Da maneira como o indicador está sendo apresentado e mensurado,<br />

os atrasos que estão em foco como críticos são os que se referem ao D4 e D5,<br />

que representam, respectivamente, de 15 a 29 dias em atraso e mais que 30 dias<br />

em atraso.<br />

Acredita-se que este modelo deve ser refeito, a fim de apresentar somente as<br />

informações, cumpridas no prazo e não cumprido o prazo; deve-se fazer um trabalho<br />

de conscientização de toda a equipe e dos fornecedores que não importa o nível de<br />

complexidade do material aprovisionado, pois um dia de atraso pode gerar impactos<br />

substanciais aos processos.<br />


Este indicador é estabelecido pela Administração Corporativa para verificar a<br />

quantidade de compras efetuadas em países considerados de baixo custo, mas<br />

com alta tecnologia. Para este modelo observa-se a falta da identificação da meta a<br />

ser atingida.<br />

Para identificá-la em nível de Unidade Estratégica de Negócios, se está sendo<br />

rentável para a organização local, sugere-se elaborar um indicador de desempenho


que quantifique o ganho ou perda decorrentes de compras em países de baixo<br />

custo, comparados com a opção de custos ofertados pelos fornecedores em<br />

compras no próprio país.<br />

Se todas as unidades adotarem a utilização desse modelo de indicador, as<br />

informações obtidas podem servir de análise comparativa em nível corporativo se a<br />

estratégia é rentável em nível mundial.<br />

Esse modelo proposto pode ser observado na Tabela 10.<br />

Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN<br />



Produto<br />



Local<br />


Paises B.<br />

Custo<br />

Perda<br />

da UEN<br />





Perda<br />

da UEN<br />







-15.000<br />




































Nome: Indicador de Perda da UEN<br />




Este modelo apenas apresenta a quantidade de relatórios de não<br />

conformidade atribuídas em um determinado período; atua com a finalidade de<br />

verificar a posição do departamento frente aos problemas encontrados quantificando<br />

os que ainda faltam ser resolvidos, porém não verifica a incidência de várias RNCs<br />

abertas para um mesmo fornecedor com o objetivo de elaborar plano de ação para<br />

a correção, ou, dependendo do caso, a sua desqualificação.


Por este ser um modelo de medição somente informativo, que não apresenta<br />

informações suficientes para a tomada de decisão, sugere-se que seja substituído<br />

por outro indicador que pontue as RNCs por fornecedor. Essa proposta pode ser<br />

observada na Tabela 11.<br />

Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor<br />

Quant.<br />

Quant.<br />

Tempo<br />

Fornecedor<br />

de<br />

de RNC<br />

médio<br />


finaliza<br />

para<br />

aberta<br />

da<br />

resolução<br />

Fornec. 1<br />



20 dias<br />




















1 dia<br />

Total Geral<br />




Nome: Indicador de RNC por Fornecedor<br />




Este indicador de desempenho tem como objetivo somente apresentar a<br />

quantidade de relatórios de não conformidades abertos devido a erros causados<br />

pelo departamento de suprimentos, fornecedores e subfornecedores e resolvidas<br />

dentro do mesmo mês de sua abertura.<br />

Portanto, não fornece subsídios necessários para a análise e apuração dos<br />

erros que possam auxiliar o processo de decisão. Neste caso o ideal é cancelar a<br />

sua utilização, pois além de ser um indicador com informações incompletas, foi<br />

proposto o modelo P10 para uma análise mais completa que também apresenta a<br />

informação referente a quantidade média de dias para a resolução de cada RNC.



Este indicador pretende verificar a quantidade de pedidos de compra com<br />

valores baixos, que atrapalham o fluxo de trabalho, geram perda de tempo e<br />

dificultam a logística, além de estarem abaixo do valor estimado pela organização<br />

como o mínimo ideal.<br />

Embora quantifique a quantidade de pedidos fora do padrão desejável, não<br />

fornece a informação de uma meta a ser seguida com a quantidade permitida para<br />

as possíveis exceções a esta metodologia. Sugere-se a definição de uma meta para<br />

esse indicador.<br />


Este indicador objetiva verificar o valor médio aprovisionado dos pedidos de<br />

compras realizados pela equipe, porém não apresenta informação estratégia a ser<br />

utilizada para aperfeiçoamento do processo e sua medição. É questionável, por<br />

exemplo, a existência de um pedido de R$3.000.000,00 e 200 pedidos de<br />

R$1.000,00 que equivale a um valor médio de R$15.920,40 por pedido de compra.<br />

Sugere-se que o indicador seja cancelado.<br />


Este é um modelo de indicador de desempenho de análise gerencial para<br />

verificação da quantidade de treinamento possibilitada com a utilização da<br />

rotatividade de trabalho.<br />

Uma das possibilidades de aprendizado organizacional voltada ao<br />

atendimento das necessidades específicas de cada empresa ou departamento e


multiplicação dos conhecimentos gerando reais possibilidades de melhorias é a<br />

utilização da rotatividade de atividades executadas pelos próprios membros da<br />

equipe. A utilização desse tipo de medição é interessante para disseminar os<br />

conhecimentos entre os envolvidos e aprimorar os processos<br />

5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos<br />

Com a análise do sistema de medição da área de suprimentos é<br />

possível verificar a tendência do departamento em utilizar medições focadas<br />

em resultados financeiros, na sua maioria, e também nos processos internos,<br />

conforme tendência observada anteriormente na análise dos departamentos de<br />

engenharia e qualidade.<br />

Assim como nos outros departamentos estudados, seu foco principal está em<br />

relatar o andamento das atividades com pouca preocupação no desenvolvimento de<br />

melhorias e no atendimento as expectativas dos clientes.<br />

O Quadro 14 demonstra os modelos atuais utilizados.<br />


Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado<br />

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo<br />

Suprimentos I13 - Aquisição no País<br />

Suprimentos I14 - Quantidade de RNC<br />

Suprimentos I15 - Quantidade RNC Resolvida<br />

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra<br />

Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs<br />









Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho<br />


Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC


Com o objetivo de apoiar as sugestões de novos indicadores, será<br />

apresentada a síntese da análise do departamento de Suprimentos em relação a<br />

seus pontos fracos.<br />


de Suprimentos: falta de utilização de metas em alguns modelos de<br />

indicadores. Os modelos são apresentados com a visão somente nos<br />

últimos dois meses, o que dificulta a verificação de uma tendência<br />

desfavorável que necessite ser avaliada particularmente; utilização de<br />

indicadores apenas informativos, que não possuem objetivos estratégicos<br />

e podem ser descartados.<br />

• Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento<br />

aos Indicadores I11, I13 e I14, respectivamente os modelos P11, P12 e<br />

P13, sugere-se a criação de medição para o monitoramento da motivação<br />

da equipe.<br />

P14 - Indicador de Motivação da Equipe: sugere-se utilizar o mesmo<br />

modelo de indicador proposto para os departamentos de engenharia e<br />

qualidade para facilitar a análise geral da organização.<br />

Em suma, pretende-se a elaboração de um quadro de indicadores de<br />

desempenho coerentes com as necessidades do departamento, mas de<br />

acordo com as prerrogativas do BSC em relação à distribuição da<br />

medição nas quatro perspectivas necessárias.<br />

Segue o novo quadro de indicadores sugeridos para utilização de<br />

Suprimentos, conforme apresentado no Quadro 15.



I11 - V. Gasto Relação ao Orçado manter Financeira<br />

I12 - Aquisição Fora do Prazo manter Financeira<br />

I13 - Aquisição no País manter Financeira<br />

I14 - Quantidade de RNC descontinuar Processos Internos<br />

I15 - Quantidade RNC Resolvida descontinuar Processos Internos<br />

I16 - Valor de Pedidos de<br />




I17 - Valor Médio dos PCs descontinuar Financeira<br />

I18 - Rotatividade de Trabalho<br />

P11 - Valor de Mercado e Valor<br />

de Compra<br />






P12 - Perda da UEN Modelo proposto Financeira<br />

P13 - RNC por Fornecedor Modelo proposto Processos Internos<br />


P14 - Motivação da Equipe Modelo proposto<br />


Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos<br />

Pode-se observar uma melhor distribuição dos indicadores de<br />

desempenho nas perspectivas indicadas pelo BSC.<br />

Com esta última análise apresentada conclui-se as considerações feitas<br />

por departamento estudado; a seguir, será apresentada a análise geral do total<br />

da amostra.<br />

5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA<br />

Após analisar individualmente o sistema de medição encontrado nos<br />

departamentos da Engenharia, Qualidade e Suprimentos, da Unidade Estratégica de<br />

Negócios objeto da pesquisa, é possível verificar a sua inadequação em relação à

metodologia proposta do Balanced Sorecard. O Quadro 16 tem o objetivo<br />

de apresentar a classificação do total da amostra pesquisada em relação ao<br />

modelo proposto.<br />


Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Financeira<br />

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Financeira<br />

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho Financeira<br />

Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto Processos Internos<br />

Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade Financeira<br />

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa Financeira<br />

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade Processos Internos<br />

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia Processos Internos<br />

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório Processos Internos<br />

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Financeira<br />

Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado Financeira<br />

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo Financeira<br />

Suprimentos I13 - Aquisição no País Financeira<br />

Suprimentos I14 - Quantidade de RNC Processos Internos<br />

Suprimentos I15 - Quantidade RNC Resolvida Processos Internos<br />

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra Financeira<br />

Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs Financeira<br />

Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho Aprendizado e Crescimento<br />

Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC<br />

Existe uma tendência dos departamentos pela escolha de indicadores com<br />

foco principalmente nos objetivos financeiros da organização, como pode ser<br />

observado no Quadro 17.<br />

Perspectiva Quantidade Representatividade<br />

Perspectiva Financeira 11 61%<br />

Perspectiva Interna 6 33%<br />

Perspectiva Aprendizado 1 6%<br />

Total da amostra = 18 indicadores<br />

Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC<br />

Utilizando como critério as perguntas propostas pela metodologia do BSC,<br />

sugere-se um novo quadro de indicadores, mais equilibrado, a ser implementado<br />

pela organização. O novo sistema proposto está representado no Quadro 18, no<br />

173


qual estão acrescentados os novos modelos sugeridos, os modelos cuja análise<br />

considerou pertinente sua continuação e estão ausentes os modelos cuja análise<br />

sugere que sejam descontinuados.<br />


Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia<br />


Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia<br />


Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto<br />


Engenharia P1 - Atendimento ao cliente<br />


Engenharia P2 - Desenv. de Melhorias<br />

Aprendizado e Crescimento<br />

Engenharia P3 - Economia de horas<br />


Engenharia P4 - Desenv. de Modelos Paramétricos Aprendizado e Crescimento<br />

Engenharia P5 - Motivação da Equipe<br />


Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade Financeira<br />

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa Financeira<br />

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade Processos Internos<br />

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia Processos Internos<br />

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório Processos Internos<br />

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualidade Financeira<br />

Qualidade P6 - Atendimento ao Cliente (área -<br />

Engenharia da Qualidade)<br />


Qualidade P7 - Incidência de Erro Aprendizado e Crescimento<br />

Qualidade P8 - Atendimento ao Cliente (área -<br />

Garantia da Qualidade)<br />


Qualidade P9 - Motivação da Equipe Aprendizado e Crescimento<br />

Qualidade P10 - Treinamento da Equipe Aprendizado e Crescimento<br />

Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado<br />

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo<br />

Suprimentos I13 - Aquisição no País<br />

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra<br />

Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho<br />






Suprimentos P11 - Valor de Medo e Valor de Compra Financeira<br />

Suprimentos P12 - Perda da UEN<br />


Suprimentos P13 - RNC por Fornecedor<br />


Suprimentos P14 - Motivação da Equipe<br />


Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC

O total do novo quadro de indicadores de desempenho balanceados proposto<br />

para os três departamentos em estudo é de 28 modelos, conforme apresentado no<br />

Quadro 19, objetiva uma melhor distribuição do sistema de medição nas<br />

perspectivas consideradas chaves da metodologia e não somente na perspectiva<br />

financeira conforme encontrado inicialmente.<br />

Perspectiva<br />

Quantidade Representatividade<br />

Perspectiva Financeira 11 39%<br />

Perspectiva Aprendizado e Crescimento 9 32%<br />

Perspectiva dos Processos Internos 5 18%<br />

Clientes 3 11%<br />

Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC<br />

As críticas feitas aos indicadores de desempenho pesquisados, bem como as<br />

sugestões de novos modelos, não objetivam apresentar uma forma acabada a ser<br />

implementada pela organização, mas sim introduzir novos conceitos sobre a<br />

implementação e utilização de ferramentas de medição mais direcionadas a<br />

realidade da empresa e seus objetivos.<br />

Portanto, como resultado deste trabalho, considera-se que, de acordo com a<br />

rapidez em que se propagam as novas tecnologias no ambiente atual, é necessário<br />

que as organizações consigam definir metodologias para melhor operacionalizar a<br />

sua estratégia. Uma das principais ferramentas a serem empregadas é a utilização<br />

de um sistema de medição balanceado, consistente e coerente com os objetivos<br />

estabelecidos pela própria organização.<br />


5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA<br />

A permanência das empresas em um ambiente extremamente competitivo<br />

está vinculada à sua capacidade de aperfeiçoar seus processos em tempo hábil


para estar a frente das expectativas de seus clientes e de adequar-se, com a<br />

agilidade necessária, às constantes alterações de mercado.<br />

Nesse ambiente, os indicadores de desempenho devem atuar a fim<br />

de demonstrar, de forma precisa, o resultado atingido até o momento e sinalizar<br />

o resultado futuro, para tornar possível as devidas alterações em busca da<br />

vantagem competitiva.<br />

A opção por pesquisar o sistema de medição do desempenho de alguns dos<br />

departamentos de uma Unidade Estratégica de Negócios decorreu do pressuposto<br />

que eles são os verdadeiros responsáveis na prática pelo resultado e desempenho<br />

da própria UEN e também da Administração Corporativa, pois são os reais<br />

impulsionadores e multiplicadores ou divagadores da implantação coesa da<br />

estratégia. Nesse sentido, o BSC deve ser utilizado mais do que para balancear as<br />

perspectivas dos indicadores de desempenho, deve atuar a fim de avaliar, alinhar e<br />

direcionar as ações a serem tomadas pela organização no gerenciamento de sua<br />

estratégia e auxiliar a alta administração na operacionalização da estratégia em toda<br />

a organização.<br />

Considerando-se que a estratégia é alinhada, operacionalizada, conduzida<br />

direcionada e executada em termos operacionais, entende-se que, para fins desta<br />

pesquisa, que os departamentos da UEN são os agentes responsáveis pelo<br />

andamento da estratégia, devendo alinhar a estratégia da organização à estratégia a<br />

ser adotada pelos departamentos.<br />

A visão da organização, seguida pela sua missão e, por conseguinte de<br />

sua estratégia devem nortear a definição dos indicadores de desempenho<br />

operacionais para cada departamento da organização a fim de obter resultados para<br />

os objetivos desejados.


A missão da organização deve atuar como um ponto de partida, esclarecendo<br />

a função que a empresa se destina a cumprir; a visão é a tradução de seus objetivos<br />

e a estratégia é a tradução da missão e visão em objetivos tangíveis. Nesse<br />

contexto, o BSC surge com o objetivo de implementar estratégia em termos<br />

operacionais, utilizando-se de medições balanceadas que buscam quantificar todos<br />

os pontos chaves da organização.<br />

Sugere-se que inicialmente seja feita a utilização do BSC na empresa foco<br />

do estudo com objetivo de substituir o sistema de medição atual, direcionado<br />

estritamente para atender o orçamento e objetivos financeiros, para amplitudes mais<br />

amplas voltadas para entendimento do presente e preparação para o futuro,<br />

apoiadas na estratégia da organização.<br />

Os superintendentes dos departamentos devem ter ciência da relação de<br />

causa e efeito entre as medidas que utilizaram e os objetivos gerais da organização;<br />

o BSC deve ser implementado para de orientar esses gestores na coerência da<br />

definição de indicadores balanceados com a estratégia.<br />

Não se estabelece uma regra para a quantidade ideal de indicadores de<br />

desempenho a serem utilizados em cada departamento, no entanto deve-se<br />

entender que os modelos escolhidos serão os responsáveis por guiar a<br />

estratégia no cumprimento da missão e busca da realização da visão. Os<br />

indicadores devem ser os orientadores gerais dos departamentos e, por<br />

conseguinte, da UEN. Sob esse prisma, à medida que o sistema for implementado,<br />

aperfeiçoado e melhor entendido pelos gestores, gradativamente serão<br />

estabelecidas medições mais precisas e completas em relação à metodologia<br />

proposta e à estratégia geral da UEN.


Portanto, conclui-se que com a utilização da metodologia, poderão ser<br />

observadas melhorias assim que os gestores e suas respectivas equipes<br />

incorporarem os objetivos do BSC e entenderem a sua importância para a empresa.<br />

Além da construção de indicadores balanceados, a organização deve estar<br />

atenta para o desenvolvimento de modelos de indicadores de desempenho com as<br />

características ideais, conforme abordado na revisão de literatura.<br />

Para Daft (2005), a eficácia organizacional é resultado do grau em que cada<br />

organização consegue realizar suas próprias metas. As metas dos indicadores de<br />

desempenho devem ser definidas a fim de orientar todos os envolvidos em relação<br />

aos objetivos desejados pela organização.<br />

A aplicação do BSC nos departamentos propiciará condições para a alta<br />

administração da UEN analisar se os objetivos estabelecidos para os departamentos<br />

e para a própria unidade estão sendo atingidos. Poderá acompanhar o desempenho<br />

das superintendências em relação à missão da organização e avaliar se está<br />

coerente com a visão a longo prazo para o propósito a que a empresa se destina.<br />

Entendendo-se o BSC como ferramenta para gestão da estratégia, sua<br />

utilização pode oferecer diversas possibilidades, como medição do andamento dos<br />

departamentos, dos projetos, das melhorias, entre outros, tudo alinhado no sentido<br />

de cumprir a missão e a visão geral da administração corporativa.<br />

Os departamentos, quando vistos como apenas partes de uma UEN, somente<br />

respondem pelo desempenho atingido ao longo do tempo, mas, quando vistos como<br />

os responsáveis pelo desempenho da UEN, devem ter foco na realização da<br />

estratégia da organização. Assim, será possível alterar o foco atual dos<br />

departamentos em atingir somente o orçamento para a visão de responsabilidade<br />

nos resultados globais da UEN e da empresa como um todo.


Para o sucesso na implantação do BSC deve-se conscientizar todos os<br />

envolvidos. Em outras palavras, o processo de transformar a estratégia em ação<br />

pode, então, ser entendido como a colocação dos planos estratégicos em práticas<br />

operacionais a serem vivenciadas em todos os níveis da organização, pois a<br />

estratégia é elaborada pela alta administração, mas seus resultados são obtidos em<br />

nível de UEN e seus departamentos e é no nível operacional que a estratégia é<br />

executada e que as perspectivas do BSC se materializam.<br />

Portanto, sugere-se que todos os indicadores aplicados em todos os<br />

departamentos tenham coerência entre seus propósitos e uniformidade de aplicação<br />

para que a análise de todos os departamentos tenha uma visão sincronizada.


6 CONCLUSÃO<br />

As organizações atuais, em virtude das rápidas alterações no contexto<br />

mundial, necessitam de um sistema de medição de desempenho capaz de atuar<br />

como ferramenta de gestão para o apoio estratégico, que auxilie o sistema de<br />

decisão e atue como agente propulsor para a integração de todas as medidas<br />

essenciais, necessárias para a implantação e acompanhamento dos objetivos e<br />

metas estabelecidas.<br />

As mudanças ocorridas no cenário econômico mundial, principalmente a partir<br />

da década de 1970, incentivaram o desenvolvimento de uma nova forma de gestão<br />

por meio de Administração Corporativa, que busca comandar, de maneira mais<br />

competitiva e integradora, os negócios diversificados de uma mesma organização,<br />

denominados Unidades Estratégicas de Negócios, direcionados a atender mercados<br />

específicos com maior dinamismo, foco, especialização e, principalmente, voltados à<br />

vantagem competitiva.<br />

Nesse ambiente, o investimento na função administrativa Controle,<br />

responsável pelo monitoramento das atividades e suas correções, tornou-se<br />

primordial para a condução da empresa na tomada de decisão coerente com os<br />

planos e padrões estabelecidos, com o monitoramento da regularidade, ajustes de<br />

processos e incentivos da melhoria contínua.<br />

Em decorrência dessas alterações, a utilização dos antigos modelos de<br />

indicadores de desempenho, voltados estritamente para os controles financeiros,<br />

passaram a não atender de maneira eficaz as reais necessidades da atualidade; ao<br />

contrário, poderiam fornecer uma visão distorcida da posição da empresa frente aos<br />

seus ambientes interno e externo, por estarem direcionados unicamente a questões


imediatas, informações históricas e proporcionarem ganhos locais e pontuais<br />

somente de curto prazo.<br />

A introdução de novos sistemas de medição do desempenho, que<br />

acompanhem o dinamismo e as situações de incertezas das empresas modernas,<br />

tornou-se essencial para fornecer subsídios à implantação da estratégia e visão<br />

ampla do negócio.<br />

Nesse contexto, tem-se a evolução do sistema de medição obtida com a<br />

utilização de modelos mais abrangentes, voltados ao balanceamento das medidas<br />

em outros focos, além do financeiro. Porém, é interessante observar que embora os<br />

modelos de indicadores de desempenho existentes atualmente apresentem focos<br />

mais amplos e sejam mais completos nas medições de diferentes medidas, ainda<br />

não se encontram acabados e necessitam de investimentos durante o seu processo<br />

de implantação, acompanhamento e aperfeiçoamento, a fim de atender às<br />

necessidades e particularidades de cada empresa.<br />

A partir desses conceitos este trabalho, em particular, buscou discorrer sobre<br />

a importância da integração do sistema de medição e a utilização de indicadores de<br />

desempenho que atuem como ferramentas de gestão para aferir os resultados,<br />

atentar para as diferentes necessidades de medição a curto e longo prazos e<br />

possibilitar a introdução da estratégia em todos os níveis da organização.<br />

A ferramenta escolhida para avaliação do desempenho que mapeasse a<br />

empresa objeto do estudo como um todo foi o Balanced Scorecard (BSC), cujo<br />

objetivo é traduzir a missão e a estratégia de uma organização em medidas<br />

mensuráveis. O BSC reúne informações para o balanceamento do sistema de<br />

medição em um conjunto de indicadores dispostos em quatro perspectivas:<br />

financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.


Para que a pesquisa fosse viabilizada, o primeiro passo foi definir uma<br />

proposta de análise dos dados coletados apoiada no BSC, que prevê uma<br />

sistemática de implantação (top-down) da alta administração para os níveis mais<br />

baixos. No entanto, é versátil na adaptação às diversas necessidades e realidade de<br />

cada empresa.<br />

Na tentativa de melhor implementar a ferramenta proposta, o presente estudo<br />

optou por analisar o sistema de medição atual de alguns departamentos,<br />

considerados chaves, de uma Unidade Estratégica de Negócios, para aperfeiçoá-los,<br />

assim como propor o seu enquadramento na metodologia do BSC.<br />

A metodologia utilizada não é a única, porém foi considerada a mais<br />

adequada, levando em conta a complexidade da implantação do modelo proposto<br />

em nível corporativo, somada ao nível possível de aprendizado pelos departamentos<br />

da empresa em relação à proposta, e dadas a disponibilidade e acessibilidade das<br />

informações essenciais à viabilização de uma pesquisa exploratória, a partir de um<br />

estudo de caso.<br />

Um fato que pode ser claramente observado com o desenvolvimento deste<br />

trabalho é a tendência dos departamentos da empresa de utilizar indicadores de<br />

desempenho destinados, em sua maioria, aos objetivos financeiros, pois do total de<br />

18 amostras, 61% destinam-se a esse propósito, somente 33% focalizam os<br />

processos internos e 6% o aprendizado e crescimento.<br />

Outro problema observado é que os indicadores de desempenho não haviam<br />

sido escolhidos de acordo com o objetivo geral da organização, mas apenas para<br />

verificar a atuação do departamento em relação ao que havia sido orçado. Essa<br />

postura pode ser extremamente prejudicial à empresa, uma vez que se o orçamento


não for feito corretamente os recursos previstos podem ser superiores aos<br />

realmente disponíveis.<br />

Da maneira como os indicadores estavam sendo elaborados não se<br />

observava nenhum incentivo à melhoria dos processos; em muitos casos somente<br />

restringiam-se à apresentavam os erros cometidos, sem atuarem como<br />

impulsionadores de correções e aperfeiçoamentos.<br />

Muitos modelos não apresentavam metas a serem atingidas, o que os<br />

desqualifica; outros eram difíceis de serem analisados por um período maior de<br />

tempo, pois apresentavam informações referentes a dois meses, como no caso da<br />

área de Suprimentos.<br />

É preciso ressaltar que tais tendências podem ser prejudiciais à unidade, já<br />

que os indicadores financeiros, direcionados somente a orçamentos, por um prazo<br />

limitado e sem a definição de metas, oferecem uma visão parcial da organização e<br />

podem induzir à análise distorcida das suas reais necessidades, por fornecer<br />

unicamente informações de curto prazo e incompletas, conforme já apresentadas na<br />

revisão bibliográfica.<br />

Foi possível observar que o sucesso da implantação de ferramentas como o<br />

BSC está vinculado ao engajamento de todos os membros da equipe no<br />

desenvolvimento de um sistema único de medição, apoiado na visão e na missão da<br />

empresa e no cumprimento da estratégia e das metas estabelecidas.<br />

Como resultado da pesquisa tem-se uma nova maneira de elaborar um<br />

quadro de indicadores de desempenho, vinculados aos objetivos gerais da<br />

organização, que forneçam uma visão ampla dos pontos chaves a serem analisados,<br />

definam metas claras e que sejam motivadores de melhorias contínuas e<br />

aperfeiçoamento nos processos.


Observa-se, porém, que os indicadores de desempenho escolhidos não são<br />

imutáveis, sua principal finalidade é cascatear os objetivos da organização e<br />

representar um conjunto de medição adaptável às possíveis mudanças advindas da<br />

evolução e aperfeiçoamento dos processos.<br />

Dessa forma, pode-se concluir, por meio das respostas obtidas na pesquisa,<br />

que as ferramentas que melhor representam os dados de cada unidade estratégica<br />

de negócios, para a administração corporativa, são os indicadores de desempenho<br />

elaborados a partir da missão e da estratégia da organização, com os objetivos de<br />

agregar as informações de todas as UENs, disseminar as políticas a serem seguidas<br />

e auxiliar na definição das estratégias.<br />

Conclui-se, também, que a maneira correta para a estruturar, subdividir e<br />

implementar de um sistema de medição que garanta à empresa a visão correta de<br />

sua posição, assim como o foco onde devem ser disponibilizados os esforços, no<br />

que é considerado crítico para que sejam atingidos as metas e resultados futuros, é<br />

a adoção de uma metodologia de implementação deste sistema e, no caso deste<br />

trabalho, a utilização do BSC.<br />

No caso específico da empresa pesquisada, os indicadores não estavam de<br />

acordo com os objetivos estratégicos, o que pode ser confirmado com a tendência<br />

de os departamentos acompanhar, apenas, o andamento das atividades em relação<br />

ao orçado.<br />

O sistema de medição deve ser criado com foco no atendimento da estratégia<br />

estabelecida, para isso alguns dos critérios a serem utilizados são: entendimento da<br />

política, engajamento de todos os membros da equipe, definição de uma<br />

metodologia a ser seguida e pontualidade na atualização do sistema.


Conclui-se, portanto, que a utilização de um sistema de medição somente<br />

será eficiente se desenvolvido de forma estruturada e integrada com os objetivos<br />

gerais da organização.<br />

Na elaboração desta pesquisa, não foi abordada a implantação do Balanced<br />

Scorecard em nível de Unidade Estratégica de Negócios, pois considerou-se a<br />

necessidade de fortalecer a unidade iniciando pelos seus departamentos, para uma<br />

posterior aplicação em nível geral.<br />

Sugere-se um estudo detalhado referente às dificuldades de implantação do<br />

BSC em nível de Unidade Estratégica de Negócios, ou, também, a comparação dos<br />

resultados obtidos em um determinado período de tempo entre a unidade que optou<br />

por aplicar primeiramente em nível de departamentos com a que optou por aplicar<br />

diretamente em uma UEN.


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2005. 212 p.


GLOSSÁRIO<br />

Elaborado a partir de normas técnicas.<br />

Alta Direção - pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização<br />

no mais alto nível.<br />

Análise Crítica - atividade realizada para determinar a pertinência, adequação e<br />

eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos.<br />

Commodities - termo utilizado para descrever produtos que podem ser comprados<br />

ou vendidos para a obtenção do lucro. Podem ser comercializados numa bolsa de<br />

mercadorias, inclusive para entrega futura.<br />

Eficácia - extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados<br />

planejados alcançados.<br />

Eficiência - relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.<br />

Frame Agreement - termo utilizado para nomear acordos mundiais.<br />

Gestão - atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.<br />

Low Cost Countries - termo utilizado para classificar os países de alta tecnologia e<br />

de baixos custos.


Organização - grupo de instalações e pessoas com um conjunto de<br />

responsabilidades, autoridades e relações. Exemplos: - companhia, corporação,<br />

firma, empresa, instituições, organização beneficente, comerciante, associação, ou<br />

parte ou combinação destes.<br />

Procedimento - forma especificada de executar uma atividade ou um processo.<br />

Processo - definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas<br />

que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).<br />

Processo de medição - conjunto de operações para determinar o valor de uma<br />

grandeza.<br />

Requisito - necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma<br />

implícita ou obrigatória.<br />

Sistema - conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.<br />

Sistema de gestão - sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir<br />

esses objetivos.

ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE<br />

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO<br />


Lista dos autores que conforme Figueiredo (2003 p. 16-17) criticaram o<br />

sistema tradicional de medição de desempenho, afirmando que não estava<br />

compatível com as necessidades empresariais atuais: Skiner (1974); Banks e<br />

Wheelwright (1979); Hayes e Abernathy (1980); Richardson e Gordon (1980); Hall<br />

(1983); Hopwood (1984); Kaplan (1983); Kaplan (1984); Miller e Vollmann (1985);<br />

Chakravarthy (1986); Goldratt e Cox (1986); Merchant e Bruns (1986); Jonson e<br />

Kaplan (1987); Mackey (1987); Berliner e Brimson (1988); Hiromoto (1988);<br />

Schmener (1988); Anthony et al. (1989); Camp (1989); Fry e Cox (1989); McNair et<br />

al. (1989); Turney e Andersen (1989); Woods (1989); Dixon et al. (1990); Kaplan<br />

(1990); Plossl (1990); Eccles (1991); Lynch e Cross (1991); Fisher (1992); Kaplan e<br />

Norton (1992); Bromwich e Bhimani (1994); Brown e Laverick (1994); Neely et al.<br />

(1995); Ghalayini e Noble (1996); Moon e Fitzgerald (1996); Neely et al. (1996);<br />

Stone (1996); Atkinson et al. (1997); Daniels e Burns (1997); De Toni e Tonchia<br />

(1997); Kin et al. (1997); Rangone (1997), Neely (1999) e Gautreau e Kleiner (2001).


ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO<br />

Novos modelos de Indicadores de desempenho dispostos na literatura,<br />

conforme Figueiredo (2003).<br />

• OPTIM – Operating Profit Through Investment Management de Sullivan<br />

(1986);<br />

• MMD – Modelo para Medição do Desempenho de Santori e Anderson<br />


• MMD – Matriz de Medição de Desempenho de Keegan et al. (1989);<br />

• PMQ – Performance Measure Questionnaire de Dixon, Nanni e Vollmann<br />


• SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique de Lynch e<br />

Cross (1991);<br />

• MMDS – Modelo de Medição de Desempenho em Serviços de Fitzgerald<br />

et al. (1991);<br />

• SMDC – Sistema de Medição de Desempenho para Competição baseada<br />

no tempo de Azzone et al. (1991);<br />

• SFGD – Sistema de Feedback de Gestão de Desempenho de Grady<br />


• MMDFCM – Modelo de Medição de Desempenho para Fabricantes de<br />

Classe Mundial de Maskell (1991);<br />

• BSC – Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996a,<br />

1996b, 2001);<br />

• SCD – Sete Critérios de Desempenho de Sink e Tuttle (1993);<br />

• MMVA – Modelo de Estruturas do Valor Adicionado de Barker (1993);


• MEIG – Modelo de Estruturas de Indicadores de Gestão de Muscat e<br />

Fleury (1993);<br />

• MP – Medição do Progresso da TQM de Cupello (1994);<br />

• MOD – Matriz de Objetivo de Desempenho de Das (1994);<br />

• MQMD – Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec<br />


• MMDGP – Modelo de Medição de Desempenho para Gestão de<br />

Processos de Rummler e Brache (1994);<br />

• MMDMCM – Modelo de Medição de Desempenho para Manufatura de<br />

Classe Mundial de Kasul e Motwani (1995);<br />

• SADN – Sistema de Avaliação do Desempenho do Negócio de Lee et al.<br />


• MMD – Modelo de Medição de Desempenho de Rose (1995);<br />

• ME – Modelo de Excelência dos prêmios nacionais e internacionais da<br />

qualidade de BERNOWSKI (1996); BEST (1997); BROWN (1997); EFQM<br />

(1993); FPNQ (2001a);<br />

• SMDP – Sistema de Medição de Desempenho de Processo de De Toni e<br />

Tonchia (1996);<br />

• MMDP – Modelo de Medição de Desempenho por Processos de Walsh<br />


• SCD – Sistema de Critérios de Desempenho de Globerson (1996);<br />

• IDPMSa – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de<br />

Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Bititci, Carrie e Turner (1998) e Bititci,<br />

Turner e Bergemann (2000);


• SMDP – Sistema de Medição de Desempenho Pró-ativo de Daniels e<br />

Burns (1997);<br />

• IDPMSb – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de<br />

Ghalayini e Noble (1996) e Ghalayini, Noble e Crowe (1997);<br />

• AS – Accountabilitiy Scorecard de Nickols (1997);<br />

• SS – Strategic Scorecard de Slatter et al. (1997);<br />

• VMS – Visual Measurement System de Sink e Clark (1996);<br />

• AMPI – Alternativa de Medição sobre a Perspectiva de Interessados de<br />

Love e Holt (2000);<br />

• PP – Performance Prism de Kennerley e Neely (2002); Neely, Adams e<br />

Crowe (2001); e<br />

• SMDG – Sistema de Medição de Desempenho Global da FPNQ (2001b).

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ... - Ppga.com.br

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