ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ... - Ppga.com.br

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37<br />No Quadro 2 pode-se observar a atuação dessas perspectivas.<br />Aspectos Perspectiva limitada Perspectiva ilimitada<br />Filosofia<br />Controle de cima para baixo<br />Controle como sistema<br />Controle de cima para baixo<br />Controle como sistema<br />Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole<br />Conceito de controle<br />Consideração do<br />contexto social,<br />organizacional e<br />humano<br />Medição de resultado baseado na<br />análise de desvios e geração de<br />relatórios<br />Desenho, técnicas de gestão<br />Limitado. Ênfase no desenho de<br />aspectos técnicos<br />Normas rígidas, padrões valores<br />monetários<br />Desenvolvimento de uma<br />consciência estratégica<br />orientada para o<br />aperfeiçoamento contínuo<br />Melhoria da posição competitiva<br />Amplo, contexto social,<br />sociedade, cultura, emoções,<br />valores<br />Fundamento teórico<br />Mecanismos de<br />controle<br />Economia, Engenharia<br />Controle baseado no resultado da<br />Contabilidade de Gestão<br />Quadro 2 - Perspectivas de Controle<br />Fonte: Amat apud Gomes e Salas (2001)<br />Antropologia, Sociologia,<br />Psicologia<br />Formal e informal. Outras<br />variáveis, aprendizado<br />Para a realização eficaz da função controle de um processo, produto ou<br />serviço, é indispensável a definição e utilização de formas de mensuração de<br />desempenho que se adaptem às necessidades.<br />2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO<br />A medição do desempenho tem o objetivo de garantir que a organização<br />consiga identificar se está na direção correta em relação ao planejado para seu<br />desenvolvimento presente e futuro.<br />Moreira (2002, p. 9), em sua tese, enfatiza que:<br />Um desafio que se impõe no gerenciamento de uma empresa é<br />supervisionar a implantação de um objetivo estratégico. No<br />transcorrer das etapas de implantação é necessário diagnosticar o<br />desvio, entender as causas deste desvio, identificar interações<br />existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo<br />proposto.
Martins e Costa Neto (1998), quando analisam a medição do desempenho<br />tradicional, afirmam que a principal preocupação é a medição relacionada ao uso<br />dos recursos, e que os indicadores de desempenho mais difundidos pela literatura<br />são a produtividade, o retorno sobre os investimentos e o custo padrão, entre outros.<br />Esses modelos se tornaram defasados em relação às necessidades empresarias<br />atuais, tornando-se necessário o desenvolvimento de novos modelos mais amplos.<br />As organizações atuais enfrentam uma sucessão de pressões ambientais,<br />impossíveis de serem supostas há vinte anos. Devido a essas pressões as<br />organizações se obrigam a desenvolver maior agilidade na direção dos negócios e a<br />buscar constantemente a eficácia, tornando, assim, necessária a montagem de<br />sistemas de medição de desempenho. (MOREIRA, 1996).<br />Conforme a Norma NBR ISO 9001, versão 2000 (p. 11):<br />A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento<br />e, quando aplicável, para medição dos processos do sistema de<br />gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a<br />capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.<br />Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser<br />efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como<br />apropriado, para assegurar a conformidade do produto.<br />38<br />Para Gil (1997, p. 93), os Indicadores de Qualidade são “instrumentos de<br />quantificação do nível de qualidade alcançado” e servem para avaliar o grau de<br />efetividade de uma determinada ação.<br />2.2.1 O Processo de Medição<br />O sistema de medição de uma empresa deve refletir seus princípios básicos,<br />além de identificar sua posição frente aos valores de todos os interessados. A falta<br />de um processo de medição coerente resulta na dificuldade da implantação de<br />melhorias (HARRINGTON, 1997).
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