centro universitário feevale alberto daniel enzweiler estruturação do ...

CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
ALBERTO DANIEL ENZWEILER
ESTRUTURAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DESENVOLVIMENTO
DE CONTROLES FINANCEIROS DE UMA EMPRESA DE COMÉRCIO DE
VEÍCULOS SINISTRADOS
ESTUDO DE CASO
NOVO HAMBURGO, 2008

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ALBERTO DANIEL ENZWEILER
ESTRUTURAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DESENVOLVIMENTO
DE CONTROLES FINANCEIROS DE UMA EMPRESA DE COMÉRCIO DE
VEÍCULOS SINISTRADOS
ESTUDO DE CASO
Centro Universitário Feevale
Instituto de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração de Empresas – Hab.em Administração de Empresas
Professor orientador: Prof. Ms. Flávio Stein
Novo Hamburgo, maio de 2008.

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Alberto Daniel Enzweiler
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas –
Habilitação Administração de Empresas, com o título Estruturação do
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento de Controles financeiros de uma
Empresa de Comércio de Veículos Sinistrados - Estudo de Caso, submetido ao
corpo docente do Centro Universitário Feevale, com requisito necessário para a
obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Aprovado por:
________________________________
Prof. 1
Banca Examinadora
________________________________
Prof. 2
Banca Examinadora
________________________________
Prof. Ms. Flavio Stein
Orientador
Novo Hamburgo, maio de 2008.

"Homo homini lupus”
“Bellum omnium contra omnes”
(O homem é o lobo do homem.)
(É a guerra de todos contra todos)
Tomas Hobbes – “Leviathan” 1651
4

A Deus,
pelo dom da vida
A meus pais,
por terem me ensinado que
a honestidade é o bem mais valioso.
À Silvia minha esposa
companheira em todos os momentos.
Aos meus filhos Danielle e Guilherme
amores da minha vida.
5

6
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e fonte de inspiração.
A meus pais, Alfredo (in memoriam) e Alzira, pelos ensinamentos e pela
educação recebidos.
À minha esposa Silvia, meu amor e fiel companheira de todas as horas.
Aos meus filhos Danielle e Guilherme, meus herdeiros, pela paciência
nesta caminhada.
Aos colegas, professores, orientador Prof. Flávio Stein, pelo
crescimento intelectual e dedicação.
Àqueles que me apoiaram incondicionalmente nesta caminhada.
A todos vocês, minha eterna gratidão.

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RESUMO
Em meio à globalização crescente, as empresas encontram-se envoltas em
um torvelinho cada vez mais complexo. A falta de planejamento pode trazer
inúmeras dificuldades às empresas. Para isso, faz-se necessário formular um
planejamento orientado por estratégias a caminho dos objetivos a serem
alcançados. Nesse âmbito, desenvolvem-se mecanismos de controle para que se
caminhe em direção ao sucesso. A práxis por si só não fornece elementos plausíveis
para o destaque das organizações; é preciso completar o conhecimento adquirido no
quotidiano. Neste sentido, o planejamento e a formulação de objetivos orientam a
organização rumo ao destino que esta deseja chegar. Este estudo deseja ajudar
uma empresa no ramo de comércio de veículos sinistrados a formar um
planejamento estratégico e organizar seus objetivos instituindo mecanismos de
controle. O método utilizado na pesquisa é o estudo de caso através de pesquisa
bibliográfica para a fundamentação teórica com coleta de dados na empresa. A
empresa, além de implementar o planejamento estratégico, deve prosseguir
adequando a proposta constantemente às mudanças de mercado. Essa tarefa
compete aos gestores da empresa, que têm o conhecimento e o poder de mudar a
organização. Para tal, faz-se necessário o constante aperfeiçoamento e atualização
de sistemas, processos, atitudes, para que o planejamento não seja vulnerável à
desatualização.
Palavras-Chave: Planejamento, Estratégia, Estudo de Caso, Controladoria,
Planejamento Estratégico.

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ABSTRACT
Into the crescent globalization, the companies are every day more involved
into the complexes world. Do not plan the activities can bring many problems to the
company. Furthermore, is necessary to make a plan based on strategies going
trough to the objectives proposed, for it some mechanisms of control must be
developed looking for the success. The Praxis, on its one does not give elements for
pointing the company, is necessary to complete the knowledge every day, on this
way to develop a plan with objectives formulated can drive the organization trough
the destiny choose. This study wants to help a company in the branch of to
commercialize rough vehicles to get a strategic plan and to organize the objectives
with control mechanisms. The method used on this research is a case study with
bibliographical research getting a theory based with information collected from the
company. The company, besides to implement a strategic plan needs to be
actualized with markets changes. This activity competes to the managers once they
have knowledge and power to change the organizations if it needs. For it is
necessary a constant improvement and actualization of the system, process and
attitudes, making the planning do not became outdated.
Keywords: Plan, Strategy, Case study, Controller, Strategic Plan.

9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Metodologia do Planejamento Estratégico. ............................................... 27
Figura 2: Glossário de Planejamento Estratégico..................................................... 27
Figura 3: As cinco forças competitivas básicas ........................................................ 38
Figura 4: Modelo de painel de controle dos objetivos............................................... 45
Figura 5: Formulário de planos de ação ................................................................... 51
Figura 6: Sistema de informação de controladoria e a interação com o processo de
gestão....................................................................................................... 55
Figura 7: A empresa como sistema aberto............................................................... 57
Figura 8: Subsistemas do sistema empresa............................................................. 59
Figura 9 Estrutura da controladoria .......................................................................... 64
Figura 9: aspectos mais importantes inerentes ao planejamento e controle
orçamentário de uma organização......................................................... 71
Figura 10: Organograma da empresa....................................................................... 83

10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferença entre o negócio míope e o negócio estratégico....................... 30
Quadro 2: Modelo de priorização de estratégias ...................................................... 48
Quadro 3: Cronograma do processo de planejamento estratégico .......................... 50
Quadro 4: Processo de gestão e sistemas de informações...................................... 67
Quadro 5:Pontos fortes e pontos fracos ................................................................... 92
Quadro 6: Oportunidades e ameaças....................................................................... 92
Quadro 7: Painel de controle dos objetivos .............................................................. 94
Quadro 8: Plano de ação A ...................................................................................... 95
Quadro 9: Plano de ação B ...................................................................................... 96
Quadro 10: Plano de ação C .................................................................................... 97
Quadro 11: Plano de ação D .................................................................................... 98
Quadro 12: Demonstrativo de resultados do exercício ........................................... 104
Quadro 13: Fluxo de caixa...................................................................................... 106
Quadro 14: Balanço patrimonial ............................................................................. 107

11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................13
1 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................................................19
1.1 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA.......................................................................................................................19
1.1.1 Planejamento estratégico.............................................................................................................................19
1.1.1.1.Vantagem competitiva ...............................................................................................................................22
1.1.1.2.Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico ............................................................................23
1.2 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..............................26
1.2.1 Negócio .......................................................................................................................................................28
1.2.2 Missão .........................................................................................................................................................30
1.2.3 Princípios ....................................................................................................................................................32
1.2.4 Análise de ambiente ....................................................................................................................................34
1.2.4.1 Ambiente externo ....................................................................................................................................35
1.2.4.2 Ambiente interno .....................................................................................................................................41
1.2.5 Visão ...........................................................................................................................................................43
1.2.6 Objetivos.....................................................................................................................................................43
1.2.7 Estratégia competitiva.................................................................................................................................45
1.2.8 Plano de ação, divulgação e acompanhamento ...........................................................................................49
1.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO.....................................................................53
1.4 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ...................................................................................................................55
1.5 SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS..........................................................................................................................57
1.6 CONTROLADORIA ............................................................................................................................................60
1.6.1 Origem da controladoria .............................................................................................................................60
1.6.2 Definição de controladoria..........................................................................................................................61
1.6.3 Estruturação da controladoria .....................................................................................................................63
1.6.4 O ambiente e as funções da controladoria...................................................................................................64
1.6.5 Instrumentos da controladoria.....................................................................................................................66
1.7 PAPEL DO CONTROLLER ..................................................................................................................................67

12
1.8 PLANEJAMENTO FINANCEIRO E TRIBUTÁRIO...................................................................................................70
1.8.1 Orçamento de caixa.....................................................................................................................................72
1.8.1.1 Demonstrativo de resultado projetado .....................................................................................................73
1.8.1.2 Balanço patrimonial.................................................................................................................................74
1.8.1.3 Ponto de equilíbrio ..................................................................................................................................74
1.8.1.4 Indicadores financeiros............................................................................................................................75
2 METODOLOGIA ..........................................................................................................................................77
2.1 TIPOS DE PESQUISA .........................................................................................................................................77
2.2 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................77
2.3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................78
2.3.1 Técnicas de coleta de dados ........................................................................................................................79
2.3.2 Método para análise de dados .....................................................................................................................79
3 ESTUDO DE CASO.......................................................................................................................................81
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA .................................................................................................................................81
3.2 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA ............................................................................................................................82
3.2.1 Estrutura organizacional..............................................................................................................................82
3.2.2 Recursos humanos.......................................................................................................................................84
3.2.3 Finanças ......................................................................................................................................................84
3.2.4 Administração .............................................................................................................................................85
3.3 PROPOSIÇÃO E ELABORAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ........................................................................................86
3.3.1 Planejamento estratégico.............................................................................................................................86
3.3.2 Negócio .......................................................................................................................................................87
3.3.3 Missão .........................................................................................................................................................87
3.3.4 Princípios ....................................................................................................................................................88
3.3.5 Análise de ambiente ....................................................................................................................................88
3.3.6 Visão ...........................................................................................................................................................92
3.3.7 Objetivos.....................................................................................................................................................93
3.3.8 Plano de ação ..............................................................................................................................................94
3.4 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO....................................................................................................................99
3.4.1 Indicadores financeiros .............................................................................................................................107
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................114

13
INTRODUÇÃO
Em meio às mudanças crescentes, encontram-se, no torvelinho moderno, as
organizações. Face ao grau de complexidade da sociedade atual e de suas
relações, identifica-se a necessidade de haver meios de controlar as ações. Uma
vez criada a empresa, há a necessidade de uma séria preocupação com a gestão da
mesma. Para isso, existem inúmeros mecanismos apropriados a organizarem e
monitorarem o desempenho dos departamentos da entidade.
A contabilidade nasceu da necessidade da informação sobre as operações
realizadas pelas organizações e o controle do patrimônio. Assim, desde os
primórdios da humanidade há indícios de meios de organização, obviamente de
forma muito rudimentar. Ao passar dos tempos, o homem foi evoluindo a maneira de
obter a informação que desejava. A complexidade foi se evidenciando a partir do
momento em que as relações entre organizações, povos e culturas cresceram,
aumentando a capacidade de relacionamento comercial.
Nos dias atuais, a informação por si só não representa nada, se não for
organizada, sistematizada e de inteira confiabilidade. Para isso, foram estabelecidos
mecanismos de controle que tendem a aprimorar e possibilitar o cruzamento de
informações, a fim de serem usados como instrumento de auxílio para a tomada de
decisões na organização.
Na prática cotidiana observa-se que, inúmeras vezes, não há o verdadeiro
conhecimento e a total consciência disto. No Brasil, muitas empresas criadas já
sucumbem no primeiro ano de atividade. Isso é reflexo da falta de informação e

14
incapacidade de gestão das pessoas, muitas vezes não porque são incapazes
tecnicamente, mas sim, mal preparadas para assumirem a administração do
negócio. Movidas pelo impulso, ou mesmo porque possuem capital inicial, são
motivadas a terem seu próprio empreendimento. Porém, mal sabem como se
expressam as relações comerciais entre organizações, clientes, fornecedores e
governo. Isso não significa dizer que há falta de empreendedorismo no Brasil, mas
sim, falta de preparo dos empreendedores para enfrentarem a complexidade das
relações com o ambiente.
Em pesquisa nacional, realizada no primeiro semestre de 2007, o SEBRAE
(2007), verificou as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras
no período de 2000 a 2005, com base em dados cadastrais das Juntas Comerciais
Estaduais, e demonstraram os seguintes resultados:
• 22,0% para as empresas com até dois anos de existência (2005);
• 31,3% para as empresas com até três anos de existência (2004);
• 35,9% para as empresas com até quatro anos de existência (2003);
• 49,4% para as empresas com até dois anos de existência (2002);
• 56,4% para as empresas com até três anos de existência (2001);
• 59,9% para as empresas com até quatro anos de existência (2000).
Conforme entrevistas realizadas pelo SEBRAE (2006), a determinado número
de empresários, fica claro que há fatores que levam as empresas a terem uma vida
prematura em suas atividades. Destes, 71% estão concentrados nas questões
relacionadas às falhas gerenciais, que são o descontrole de fluxo de caixa, situação
de alto endividamento, falhas de planejamento e falta de conhecimentos gerenciais.
Porém, em pesquisa recente realizada por esta mesma instituição, com mais
de 14 mil empresários, revela-se que a taxa de mortalidade das pequenas empresas
caiu pela metade nos últimos três anos. Como pode ser observado na pesquisa, até
2002, praticamente 50% das micro e pequenas empresas fechavam antes de
completar dois anos. Em 2005, essa taxa caiu para 22%; o que demonstra
condições econômicas favoráveis e melhor planejamento das empresas que,

15
conseqüentemente, melhoraram o resultado. Conforme pesquisa, a estabilidade da
economia foi determinante para a sobrevivência das empresas, e mesmo que o
Brasil não tenha apresentado taxas elevadas de crescimento, nos últimos anos não
tiveram turbulência. Tal fato ajudou quem planejou sua entrada no mercado, como
também a permanência dos existentes.
Embora a situação econômica tenha ajudado de forma extraordinária, a
classe empresarial tem feito sua parte; está mais preparada e tem estudado o
mercado. Para 71% dos empresários bem sucedidos, o planejamento é o item mais
importante para a sobrevivência da empresa. Há três anos o item era indicado por
apenas 24%, embora a receita do bom negócio também passe por organização
(54%) e marketing (47%). Enquanto existe planejamento entre os bem sucedidos,
quem fechou as portas admite que o principal causador seja a falha na
administração.
O assunto exposto neste trabalho vem ao encontro a uma realidade explícita
em inúmeras organizações. O espírito empreendedor, inerente aos seres humanos
mais perspicazes, faz com que empresas nasçam e cresçam de maneira
extraordinária. Inúmeras delas morrem mesmo jovens, não pela incapacidade
administrativa dos empreendedores, mas sim, pela falta de informação e
ingenuidade acadêmica dos mesmos. Estes profissionais operam a organização por
atos cognitivos adquiridos ao longo do tempo pela experiência, baseada em fatos
por eles vivenciados.
Ora, por uma questão de lógica, concluem que uma vez conquistado o
sucesso num processo, assim este sempre será. Neste sentido, ignoram, talvez por
desinformação ou propriamente por falta de conhecimento, a volatilidade do
mercado. Deve-se levar em conta o sistema cada vez mais globalizado que enfrenta
inúmeras mudanças em todos os aspectos, afetando diretamente o ponto crucial,
que é a vida das organizações.
Observada esta realidade, o assunto aqui estudado tem fundamental
importância. Confronta realidades vividas numa empresa de comércio de veículos
sinistrados, que podem afetar toda sua estrutura por má previsão ou falta de um

16
planejamento estratégico e de controladoria. Desta forma, faz-se necessário um
levantamento da realidade vivenciada e de como é administrada cada situação
interposta por intempéries temporais.
Assim, propõe-se neste estudo, enunciar uma reflexão sobre o tema do
planejamento e controladoria estratégica de uma empresa de comércio de veículos
salvados. Para tanto, elaborar-se-á um planejamento e controladoria estratégica
para uma empresa de comércio de veículos sinistrados. O intuito é indicar como este
planejamento de controladoria pode influenciar no processo de tomada de decisões
da empresa.
A partir do planejamento e de sua execução e controle, sob a perspectiva do
processo de gestão, se entende o controle organizacional. Deste modo, observa-se
que a decisão é a tarefa mais importante na organização. Porém, a habilidade do
decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para a solução de
problemas, isto é, qual o caminho a trilhar, é de fundamental importância. Uma vez
proposta de maneira não inteligível ou sem comprometimento, a proposta pode
sucumbir e o problema persistir. Neste sentido, a área de controladoria tem a função
de promover a eficácia das decisões através do monitoramento dos objetivos
estabelecidos. Deve investigar e diagnosticar as razões de insucesso ou desvios de
resultados esperados, indicando as correções quando necessárias, fazendo o elo
com os gestores, a fim de sustentar a integridade do processo decisório.
Em meio ao torvelinho moderno, com suas armadilhas mercadológicas,
escolheu-se o tema deste trabalho para ser debatido, visando a aplicação dos
conhecimentos adquiridos na academia. Várias teorias e métodos são apresentados
ao longo dos estudos acadêmicos, resolvendo dúvidas ou então embaralhando
totalmente o aluno. Não clareiam por total a estrada a ser seguida durante o
percurso. Percebe-se aqui que, levando-se em conta a jovialidade do estudo da
Administração, está cada vez mais impregnada e mesclada, tornando os atos e
deliberações do administrador algo de profunda reflexão apriori a práxis. Este motivo
desafiador proposto é a razão da protagonização deste humilde instrumento de
estudo. Reconhece-se a necessidade da análise de cenários com intuído de prever
e preparar a organização para o futuro. Isso não significa adivinhar o que estará por

17
vir, mas sim analisar o ambiente de forma que o planejamento contemple possíveis
situações vindouras a serem vivenciadas pela organização. Como será o
posicionamento da empresa perante um acontecimento imprevisto no cenário
mundial? Exemplifica-se aqui o acontecido no início deste milênio com as torres
gêmeas nos Estados Unidos. A organização que estava preparada para um
acontecimento como este, no mínimo saiu na frente dos seus concorrentes que não
foram capazes de fazer a leitura deste provável fato. Volta-se a afirmar que não é
uma adivinhação, mas saber qual a postura da empresa perante um acontecimento,
qual caminho a ser trilhado.
Como contribuição, enumera-se a apresentação deste trabalho à empresa, a
fim de ser um meio de ajuda nos processos internos. Pode-se, com este trabalho,
clarear a visão dos administradores em virtude do processo de tomada de decisões
na organização, bem como servir de ferramenta para orientar ações dos
administradores em função da estratégia e de controles. A visão do todo e sua
decomposição em partes, almejando detalhar um plano de ação, vem como ajuda no
crescimento e organização da empresa. Desta forma, contribuir-se-á com a
verdadeira afirmação da teoria colocada em prática.
Partir-se-á da hipótese de que as empresas que tiverem um planejamento
estratégico no século XXI, estarão melhor preparadas para enfrentar a
competitividade do mercado; e o processo de tomada de decisões é pertinente ao
planejamento estratégico, uma vez que este é elemento chave na ênfase do
pensamento estratégico. Assim, a análise de cenários ajuda na leitura e prepara
melhor a organização para enfrentar o mundo globalizado e cada vez mais
complexo.
Enumerando, a proposta desta pesquisa se estrutura em:
Objetivo Geral:
• Elaborar um planejamento de controladoria para uma empresa de
comércio de veículos sinistrados, avaliando como este pode influenciar no
processo de tomada de decisões.

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Objetivos Específicos:
• Revisar a teoria envolvendo planejamento e controladoria.
• Apresentar o histórico e a estrutura da empresa.
• Elaborar o diagnóstico da empresa.
• Identificar pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças.
• Definir planejamento e controles.
• Identificar a estratégia de custeio.
• Conhecer a estratégia financeira e orçamentária.
• Explanar alguns métodos de implantação do planejamento e controles.
O primeiro capítulo é composto pelo referencial teórico, almejando
fundamentar o tema proposto neste estudo. São abordados assuntos como a
controladoria estratégica, metodologia de elaboração e implementação do
planejamento estratégico, orçamentário e financeiro, e a controladoria. O segundo
capítulo faz referência à metodologia usada no terceiro e último capítulo, que é o
estudo de caso. Esse último capítulo apresenta o histórico da empresa, sendo feito
um diagnóstico e apresentada a estrutura organizacional. A partir daí, se propõe um
planejamento estratégico e orçamentário.

19
1 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo objetiva abordar as principais temáticas, fundamentando
teórica e empiricamente o problema e os objetivos relacionados à pesquisa.
1.1. Controladoria Estratégica
Segundo o lexicógrafo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, uma das
definições para estratégia pode ser a “arte de explorar condições favoráveis com o
fim de alcançar os objetivos específicos” (FERREIRA, 1999, p.841). Neste sentido,
na administração de empresas, faz-se necessária a exploração da realidade
vivenciada no micro e macro ambiente, a fim de projetarem-se os objetivos a serem
alcançados pela organização. Observa-se que o planejamento está inerente a
estratégia, pois pressupõe planificar e preparar um roteiro a ser seguido com intuito
de atingir-se o resultado esperado.
1.1.1 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico, sob o ponto de vista da administração pode ser
entendido como:
Uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de
forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir
(estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a
implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de
esforços, caminhe na direção pretendida. (ALMEIDA, 2003, p.13).

20
Ora, verifica-se de forma bem clara a ordenação e a preparação das idéias a
serem colocadas em prática, transformando-as em ações, tendo em vista um ou
mais objetivos específicos. Estes objetivos são tomados como preceito pela
organização, a fim de serem o foco do negócio. A ordenação das idéias é de
fundamental importância para o sucesso do plano, facilitando o entendimento do
caminho a ser trilhado em busca dos objetivos propostos. Outro ponto importante a
ser considerado nesta definição é o que envolve a coerência das atitudes para que
se evite desperdícios ocorridos durante o processo. De nada adianta o empenho
num trabalho árduo em busca de resultado, se durante a colocação em prática do
planejamento haja retrabalho, perda ou ociosidade de tempo. Outro ponto
importante a ser verificado é a eficácia do processo. Para o sucesso do
planejamento estratégico da entidade, os envolvidos não podem somente ser
eficientes, desenvolvendo bem suas obrigações, mas também ser eficazes, obtendo
assim, resultado para o êxito do plano.
A natureza sistêmica das decisões contidas no planejamento estratégico é
importante, pois o processo que envolve sua elaboração pode ser
decomposto, ou, em outras palavras, descentralizado para todas as áreas
que são por ele de alguma forma afetadas, e que são o palco onde decisões
em todos os níveis são tomadas com freqüência. Isso porque o
planejamento estratégico da organização, de acordo com essa visão
sistêmica, deve refletir o conjunto dos planos de todas as áreas. Neste
sentido, para surtir o efeito desejado com o planejamento estratégico,
devem-se entender os objetivos pretendidos pela empresa como um todo e
suas repercussões em cada uma de suas áreas, através da análise da
natureza do problema que deseja resolver com sua adoção.
(NASCIMENTO, 2007, p.128).
Todo esse processo explanado até então, envolve o modo de pensar da
organização. Através do planejamento estratégico é que os questionamentos são
efetuados. As principais indagações envolvem questões em torno sobre o que,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde fazer. Pode-se, desta
maneira, dizer que planejamento estratégico “pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa” (OLIVEIRA, 2003, p.35). Esse processo de tomada de
decisões envolve componentes individuais e organizacionais, evidenciando o ser de
cada membro da entidade, assim como toda a organização enquanto estrutura. O
planejamento estratégico se faz complexo justamente por envolver inúmeros fatores

21
condicionantes à sua realização. Abrange como já dito, todos os seres que
compõem a organização, levando em conta a individualidade inerente a cada ser
humano. Já a estrutura organizacional é diretamente influenciada pela ação do
homem em decorrência de sua natureza, isto é, a decisão tomada por alguém
resulta numa intervenção no processo, podendo seguir o planejado ou distanciar a
organização do que ora foi proposto. Todas essas variáveis tornam o planejamento
estratégico algo complexo, devendo este ser cuidadosamente elaborado e, num
contínuo processo, ser revisto, para que possa estar atualizado e condizente com a
realidade vivida.
Nas variadas ópticas, a definição mais comum de estratégia é de que se
trata de um conjunto deliberado de ações orientadas para desenvolver e
manter as vantagens competitivas. E competitividade é a capacidade de a
empresa formular, implementar e divulgar estratégias concorrenciais que lhe
permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posição sustentável
no mercado. (OLIVEIRA, 2007, p.28).
Neste sentido, pensar em controladoria estratégica, significa primeiro
planejar estrategicamente. Isso exige do controller o uso de informações e elevado
grau de sensibilidade para a correta identificação das oportunidades e ameaças que
a todo o momento estão presentes no ambiente empresarial.
Conforme Luís Martins de Oliveira (2007), diversos autores definem
estratégia como processo em que os gestores avaliam as oportunidades ambientais
externas, bem como a capacidade e os recursos internos num prazo de três a cinco
anos, a fim de decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ação para a
realização dessas metas. Assim, o moderno gerenciamento das corporações deve
constituir-se num processo cíclico e contínuo de formular estratégias; comunicar
essas estratégias a toda organização, desenvolver e pôr em prática táticas para
implementar as estratégias, bem como controles para aprimorar as etapas da
implementação e depois o sucesso no alcance das metas estratégicas.
Dessa forma, a controladoria se torna vital para o planejamento, a longo
prazo, de qualquer tipo de organização. A crescente complexidade nas relações
entre as organizações, a competitividade cada vez mais acirrada, a globalização da

22
economia, os aspectos sociais, entre outros, exigem um gerenciamento cada vez
mais eficaz das entidades. A controladoria contribui apoiando e fornecendo
subsídios aos gestores no planejamento e controle das atividades, por meio da
manutenção de um sistema de informações permitindo integrar as várias funções e
especialidades.
1.1.1.1. Vantagem competitiva
Padoveze (2007), diz que a competitividade sempre esteve presente no
mundo dos negócios com maior ou menor evidência, dependendo da situação
política, geográfica ou cultural em que se situa a empresa. O que a empresa
necessita, para obtenção de sucesso, é ter vantagem competitiva. Essa vantagem
sobre os concorrentes é mais do que simplesmente uma estratégia competitiva. É a
comprovação da diferenciação da organização frente aos concorrentes. Essa
diferenciação se dá pela liderança em custos, isto é, quando a empresa tem custos
menores que os concorrentes, podendo praticar preços melhores que a média do
mercado.
A liderança em custos pode ser conseguida mediante abordagens tais
como:
• economias de escala de produção, perfeitamente possíveis com a
ampliação da participação da empresa no mercado;
• efeitos positivos da curva de aprendizagem;
• rígidos controles de custos de fabricação e de despesas
administrativas;
• minimização de custos em áreas como pesquisa e
desenvolvimento;
• sinergia entre força de vendas e publicidade. (OLIVEIRA, 2007,
p.33).
Outra vantagem se dá pela diferenciação, ou seja, quando o produto tem
valor adicionado nas áreas de significância real para os clientes e estes estão
dispostos a pagar um valor maior pela diferenciação.
A abordagem principal dessa estratégia é diferenciar a oferta de produtos,
de modo que os clientes possam perceber, valorizar e estar sempre
dispostos a adquirir o produto devido principalmente ao fator diferencial.
(OLIVEIRA, 2007, p.34).

23
1.1.1.2. Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico
A formalização do planejamento estratégico na organização estabelece
padrões, refletindo diretamente nos resultados da empresa. A integração dos
participantes ocorre de forma científica e organizada com as variáveis que envolvem
o negócio. Auster Moreira Nascimento (2007) diz que o processo se propõe a
assegurar que as organizações coordenem suas atividades intelectuais, levando o
futuro em consideração e que seus administradores ajam racionalmente.
Desta forma, pode-se dizer que, como benefícios do planejamento,
encontram-se os seguintes pontos:
• Comunicação – o processo de planejamento estimula a comunicação
entre os membros de diversos setores da organização. Motiva assim o
diálogo em torno das questões estratégicas.
• Motivação – A performance esperada pelos membros da organização é
fator de motivação, já que os membros participam do processo de
planejamento.
• Padrões – São estabelecidos padrões a serem seguidos, estimulando a
eficácia de todos os setores da organização.
• Renovação – O diálogo em torno do ambiente mutável encoraja os
membros da organização a respeito de mudanças.
• Prioridades – As prioridades da organização são evidenciadas, fazendo
com que as metas sejam conhecidas por todos e possa-se saber o rumo
da organização.

24
• Proação – A prática de uma gestão pró ativa. Antes que a organização
seja afetada por alguma mudança já há mobilização dentro da
organização, a fim de se adaptar ou combatê-la.
• Alocação de recursos – A alocação de recursos se dá de forma
globalizada e de forma criteriosa, a fim de viabilizar o empreendimento.
• Equilíbrio – Permite a empresa evitar ameaças, atenuando seus efeitos,
podendo ao mesmo tempo, tirar proveito das oportunidades.
• Conciliação entre oportunidades e ameaças e forças e fraquezas.
Em contrapartida, nem todos os fatores são favoráveis ao planejamento
estratégico. Podem-se destacar alguns aspectos negativos, tais como:
• A administração se torna mais inflexível pelo uso de uma metodologia.
Isso faz com que decisões individuais e criativas sejam desencorajadas,
visto que o processo decisório é coletivo e sistêmico.
• O tempo dos principais gestores é voltado ao planejamento estratégico
enquanto que poderiam aplicá-lo nas operações, trazendo
dispendiocidade ao processo.
• Mesmo com experiência dos profissionais, o processo traz intranqüilidade
aos gestores, pois prevê resultados baseados em projeções de outras
pessoas.
• Espalha inquietação entre os membros da empresa pela introdução de
mudanças nas formas em que se operacionalizam as atividades.
• A estratégia exige um comprometimento arriscado com uma escolha
específica.

25
Ora, as situações mudam, os ambientes se desestabilizam, as empresas no
mundo globalizado estão como uma nau em meio ao oceano a navegar em dias de
sol e noites enluaradas, como também dias e noites de tempestade, trazendo
insegurança e desconforto. Neste sentido,
Apesar de o conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande
parte do estudo de estratégia focaliza mudanças. Mas embora as fórmulas
para mudanças estratégicas possam sair facilmente, o gerenciamento das
mesmas, em especial quando envolvem mudanças de perspectiva, é difícil.
O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas... prejudica a
capacidade delas para reagir às mudanças no ambiente... A estratégia,
como estado mental, pode cegar a organização, levando-a à sua própria
obsolescência. (MINTZBERG, 2000, p.23).
Conforme defendido nessa tese, o planejamento estratégico engessa a
gestão, limitando a criatividade e a capacidade de mudanças. A estratégia está
justamente em deixar a embarcação à procura das melhores correntes, a fim de que
por si se alinhe e rume ao porto seguro. Assim, pode-se afirmar que a estratégia da
organização está em não se deter a nenhuma estratégia, para que, no momento
oportuno, possa assegurar a melhor condição de se aproveitar da oportunidade para
alcançar o sucesso.
Esse posicionamento pode ser extremamente perigoso, pois exige maior
capacidade dos gestores em estarem alertas às mudanças. O planejamento
estratégico traça uma linha, uma diretriz, permeando o caminho a ser trilhado pela
organização, porém limita os gestores. Então, em meio a esta polêmica, deve-se
aceitar a idéia do planejamento estratégico ou não?
Opta-se aqui, neste ponto, em não evidenciar o que é certo ou errado, pois é
sabido que existem organizações que gozam de grande sucesso nas duas
situações. Ressalta-se que cada empresa deve saber traçar conscientemente o seu
caminho dentro de sua cultura organizacional. Contudo, este estudo continuará
analisando a presença da estratégia na organização, pois a controladoria tem como
uma das principais funções o estabelecimento e a manutenção de um plano de
operações integrado. Conforme Paulo Schmidt (2006) o principal objetivo de uma
atividade é a geração de caixa e o planejamento é necessário para atingi-la.

26
1.2. Metodologia de Elaboração e Implementação do Planejamento
Estratégico
Apresentar-se-á, nesta seção, uma metodologia para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico nas empresas. A partir de reflexões de
diversas disciplinas durante o curso, evidenciaram-se métodos a fim de, por
referenciais teóricos, elaborarem-se planejamentos estratégicos. O importante é
verificar a condição de poder se colocar em prática os modelos propostos na teoria.
Há várias possibilidades para a elaboração do planejamento estratégico. Propõe-se
aqui, um modelo baseado em Vasconcellos e Pagnocelli no livro Construindo
estratégias para vencer (2001).

27
Figura 1: Metodologia do Planejamento Estratégico.
Fonte: Vasconcelos e Pagnocelli, 2001, p.30.
Ainda, no mesmo pensamento, os autores apresentam um glossário de
Planejamento Estratégico, evidenciando cada fase.
Figura 2: Glossário de Planejamento Estratégico.
Fonte: Vasconcelos e Pagnocelli, 2001, p.31.

28
Assim, pode-se desenvolver o planejamento estratégico. Nos próximos sub
capítulos, serão apresentados mais profundamente estes passos.
Negócio
O primeiro passo no planejamento estratégico envolve a definição de
negócio. Neste ponto, pergunta-se quem é o cliente, qual o produto e/ou serviço da
empresa, o que se quer oferecer ao cliente. É importante distinguir-se esses pontos
do que é realmente o negócio, pois negócio e produto são distintos. O produto é o
negócio numa visão míope; há uma tendência em confundir-se produto com o
negócio. O cliente procura o benefício que o produto da empresa oferece, sendo
assim, o negócio envolve uma visão estratégica, tendo sentido mais amplo do que
propriamente o produto.
Portanto, tendo-se uma correta visão de negócio, obtêm-se benefícios
diversos. Daí a importância da equipe estar envolta ao processo. Destaca-se a
seguir alguns benefícios enumerados por Vasconcelos e Pagnocelli (2001).
* O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo. Ora, o negócio implica
no produto que pode ser identificado como míope ou estratégico. Uma identificação
míope do negócio envolve somente o produto e não a estratégia envolta no mesmo.
Esta estratégia se referencia ao diferencial competitivo que vai além do produto em
si, e sim atua sob medida aos interesses do cliente.
• O Negócio orienta os investimentos. A visão estratégica do negócio abre
horizontes, fazendo com que se tenha maior capacidade de
discernimentos de qual rumo tomar e onde investir.
• O Negócio orienta o Marketing. Como visto, a visão míope do negócio se
volta ao produto em si. Ora, há necessidade de provocar e despertar o
desejo do cliente pelo produto. Isso se faz pela visão estratégica do
negócio, oferecendo não o produto em si, mas o desejo do cliente em tê-

29
lo, valorizando a marca. Neste sentido, a marca pode expandir,
despertando desejo dos clientes por novos produtos da empresa.
• O Negócio orienta o treinamento. Para o sucesso do negócio é
necessário que a equipe esteja bem preparada. Com a visão estratégica
do negócio bem definida, pode-se treinar e motivar a equipe para
resolver os problemas do cliente de maneira diferenciada.
• O Negócio orienta o posicionamento. A posição da empresa no setor é
importante. A visão estratégica de negócio clareia para a empresa qual
seu lugar no mercado, podendo agregar valor ao seu produto.
• O Negócio orienta a terceirização. Ao definir-se qual o negócio da
empresa, pode-se decidir qual o foco. Em vez de focar-se no produto em
si, pode-se orientar o trabalho, por exemplo, para o marketing,
terceirizando-se a produção.
• O Negócio ajuda a identificar quem é concorrente. Pela visão estratégica
de negócio define-se quem é o real concorrente. Não se concorre com o
produto das outras empresas, mas sim com o benefício que o mesmo
traz.
• O Negócio ajuda a conquistar mercado. O benefício de um novo produto
substitui outro produto já ultrapassado. Novas tecnologias superam as
antigas fazendo com que os produtos se tornem obsoletos.
• O Negócio ajuda a criar mercado futuro. Conquistando novos mercados,
a empresa se pode oferecer novos projetos, criando novas necessidades
de consumo, ampliando horizontes.
• O Negócio evita a miopia estratégica. Através da definição estratégica
do negócio podem-se identificar os principais segmentos de mercado,
desenvolvendo-se ações concretas para o planejamento estratégico.

30
Conforme Vasconcelos e Pagnocelli (2001), se o cliente compra o benefício
e a empresa está focada na venda do produto e/ou serviço, perder-se-á o cliente,
sendo que ele procurará outra organização que consiga entender o benefício que ele
quer comprar. A seguir alguns exemplos de empresas com sua visão de negócio e o
seu produto.
Quadro 1: Diferença entre o negócio míope e o negócio estratégico
EMPRESA
NEGÓCIO MÍOPE
(PRODUTO)
NEGÓCIO ESTRATÉGICO
(NEGÓCIO)
Nike Tênis Atitude
Fedex Encomendas Paz de espírito
Rossi Residencial Construção civil Realizar sonhos
Random Carretas Soluções para o transporte
Arezzo Sapatos Moda
Kopenhagen Chocolate Presentes
FONTE: Pesquisa do autor com adaptações.
Conforme este quadro percebe-se claramente a diferença entre o negócio
míope e o negócio estratégico. Enquanto que o negócio míope foca essencialmente
o produto, o negócio estratégico vai além, procurando criar uma necessidade de
consumo na mente dos consumidores.
Missão
A determinação da missão pode ser a etapa mais crítica do planejamento da
empresa, sendo que ela atua como referência na orientação de todo o processo de
planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais amplo.
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico,
ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a
missão representa a razão de ser da empresa. (OLIVEIRA, 2003, p.77).

31
A missão escrita deve refletir uma visão explícita do negócio da empresa e
de seu âmbito e forma de atuação. Oliveira (2007) fala que, quando ao definir-se a
missão da empresa, pode-se optar, através das diretrizes empresariais por um
âmbito de maior ou de menor abrangência. Quanto maior o âmbito de abrangência,
as ameaças e também as oportunidades ambientais serão maiores.
A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades
do mercado, permitir à empresa adaptar-se rapidamente a suas exigências
e oferecer produtos a preços competitivos e com rentabilidade adequada.
Com essa abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde
vive, reconciliando, por meio de uma seleção adequada dos produtos e
serviços a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua
capacidade tecnológica, financeira e de mão-de-obra. (OLIVEIRA, 2007
p.41).
Neste sentido a missão deve:
• Assegurar um propósito único dentro da organização.
• Ser referência para a alocação de recursos.
• Estabelecer uma orientação geral para a empresa.
• Ser uma orientação ao longo prazo.
Segundo Vasconcelos e Pagnocelli (2001), há vários benefícios que a
empresa pode obter explicitando a sua visão:
• A Missão orienta a partida. Através da definição da missão, consegue-se
desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar.
• A Missão evita a armadilha do sucesso. A empresa, em seu auge, não
pode esquecer sua missão. O perigo da perda de orientação que a
missão propõe é eminente se esta é deixada de lado. Em questão de
pouco tempo o fracasso se evidenciará. Por isso, afirma-se que a missão
sempre deve ser a estrela guia, orientando o caminho a ser trilhado,
funcionando como alicerce do plano estratégico, orientando seu
comportamento futuro.

32
• A Missão atrai, motiva e retém talentos. A missão clara e objetiva ajuda
a equipe a olhar mais longe e enxergar o todo, substituindo aquilo que
poderia ser visto como uma causa vazia. Cria unidade e envolvimento,
gerando um quadro de referência na mente das pessoas.
• A Missão orienta a formulação de objetivos. A empresa necessita
alcançar resultados, que são os objetivos, consistentes propostos pela
missão. Os objetivos traduzem quantitativa e qualitativamente o
cumprimento da missão. Somente uma definição clara da missão
possibilita resultarem objetivos claros e realísticos.
• A missão ajuda a aumentar a produtividade. A missão se torna um
propósito a ser alcançado por todos na organização. Daí a necessidade
de todos na organização conhecerem a missão da empresa.
Neste sentido, a missão é a razão de existir da empresa no seu negócio,
pois orienta e distingue a organização das outras dentro de um mesmo negócio.
Assim, várias empresas orientadas por uma mesma visão de negócio, são
concorrentes entre si, mas a missão de cada uma faz referência por qual razão que
ela existe.
Para definir-se a missão da empresa, identifica-se num primeiro momento a
missão atual. Procuram-se respostas para perguntas tais como: O que a empresa
faz? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social? Já, para a
identificação de missão futura as perguntas são: O que a empresa deverá fazer?
Como ela deverá fazer? Onde ela deverá fazer? Com qual responsabilidade social?
Princípios
Os princípios envolvem o conceito de alicerce para o processo decisório da
empresa. A maneira de como a empresa se comporta no cumprimento de sua
missão.

33
Para cumprir a Missão no seu Negócio a empresa precisará de alguns
balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios.
Os dois pilares que servem de sustentação na orientação e balizamento de
uma empresa são a Missão e os Princípios. Enquanto a Missão atua como
um norte, os Princípios servem de balizamento para decisões e
comportamentos na empresa. (VASCONCELOS e PAGNOCELLI, 2001,
p.139).
Seguindo o pensamento dos autores, a explicitação dos princípios começa a
se dar com o resgate da cultura da empresa. Identificam-se os traços marcantes do
comportamento da empresa ao longo dos anos, as suas crenças e seus valores.
Para isso, devem ser assimilados por todos na empresa, devendo ser poucos e
redigidos de forma clara e concisa. Isso facilita o conhecimento dos mesmos para
assim serem colocados em prática.
Faz-se necessário checar a consistência dos princípios e adequá-los para
que sejam avaliados à luz das tendências relevantes para a realidade em que se
vive. É preciso ver quais as tendências relevantes para que estes princípios estejam
de acordo com o que o século XXI exige. Assim, devem se tornar inesquecíveis
dentro da organização, de forma detalhada e concisa, sendo divulgados e praticados
por todos. Assim, trarão diversos benefícios à empresa:
• Os Princípios criam diferencial competitivo. Tendo em vista a
globalização da concorrência neste século como uma das tendências
relevantes, os princípios ajudam a empresa a criar diferenciais
competitivos significativos.
• Os princípios balizam o processo decisório. Eles ajudam na tomada de
decisão que, geralmente se caracteriza por um ato solitário e sob
pressão. Com os princípios bem definidos, o profissional pode ter o “algo
a mais” necessário, além da experiência e profundo conhecimento do
que faz.
• Os princípios orientam o comportamento. As empresas de sucesso
estão baseadas em princípios que dão suporte à tomada de decisão.
Estes princípios servem de alicerce e contraditoriamente dão mais

34
flexibilidade ao processo decisório, pois dão o respaldo necessário que o
tomador da decisão necessita.
• Os princípios balizam as estratégias. Os princípios são o alicerce do
comportamento da empresa, orientando as estratégias a serem
desenvolvidas. Neste sentido, a organização, tendo seus princípios bem
fundamentados, não se distancia de suas crenças, desenvolvendo ações
orientadas pelos mesmos.
• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento. Os
perfis buscados durante o recrutamento de pessoal, devem vir de
encontro aos princípios da organização. Desta maneira os talentos
desenvolverão ações que darão vantagem competitiva à empresa no
mercado.
• Os princípios fundamentam a avaliação. Os princípios podem ser usados
para orientar os processos de avaliação, minimizando a subjetividade no
processo. Na avaliação pode ser considerado se o fator de sucesso da
empresa vai ao encontro dos princípios balizadores.
Análise de ambiente
É sabido que a empresa está inserida e se relaciona com o ambiente.
O ambiente compreende uma rede de entidades que influencia a forma de
atuar das organizações. Ele é o principal fator ao qual uma empresa devese
adaptar e, para o qual deve planejar, pois é uma fonte de incertezas, que
dificulta o processo administrativo que, por essa razão, tenta minimizá-lo e
controlá-lo. (NASCIMENTO, 2007, p.118).
Neste sentido, o ambiente organizacional:
[…] também é a fonte de recursos, da qual as organizações se suprem para
realizar suas atividades e fins, relacionadas à produção de bens e serviços.
Esses recursos compreendem as matérias-primas, o capital, e outros
elementos necessários às operações. (NASCIMENTO, 2007, p.118).

35
O ambiente organizacional em que se encontra a empresa pode ser
classificado em ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno envolve os
meios utilizados pela empresa para o cumprimento de sua missão. Já o ambiente
externo é o conjunto de variáveis que afetam a empresa direta ou indiretamente.
Essas variáveis exercem influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de
comunicação dela com estes fatores. O diagnóstico do ambiente é uma
oportunidade de mostrar o comprometimento da alta administração com o trabalho
em equipe, de se conhecer atitudes e opiniões sobre a organização e analisar a
satisfação dos financiadores, parceiros, colaboradores e beneficiários dos serviços
da organização. A reunião de diagnóstico de ambiente é basicamente um
levantamento de informações através de um brainstorm, ou chuva de idéias, que
ajude a organização a encontrar oportunidades e identificar ameaças no ambiente
externo e a descrever as forças e as fraquezas da organização.
Ambiente externo
O ambiente externo envolve a empresa. É formado por diversas variáveis
que a empresa não pode controlar, mas que influenciam o seu comportamento. A
análise deste ambiente é realizada sob vários pontos de vista, considerando
aspectos importantes tais como a análise de cenário e a análise das forças
competitivas.
Análise de cenários
A estrutura mundial globalizada está em constante modificação e as
empresas enfrentam incertezas quanto ao rumo que estas mudanças podem tomar.
A partir desta percepção, muitos métodos têm sido desenvolvidos por pesquisadores
e empresas para lidar com estas incertezas. O surgimento da análise de cenários
permitiu uma abordagem mais completa das incertezas que afetam o ambiente
industrial e muitas empresas estão adotando esta técnica no planejamento
estratégico.

36
Dentro da análise de cenários, evidenciam-se variáveis de natureza
econômica, social, política e tecnológica. Estas variáveis representam fatores
ambientais às quais a empresa deve volver sua atenção.
Variável Política
Conforme Nascimento (2007), as condições políticas ambientais
representam atitudes que o governo exerce frente aos vários segmentos econômicos
e às condições políticas gerais do país. Como principais variáveis pode-se citar:
regime de governo, planos e objetivo de governo, política energética, prioridades
governamentais, política externa entre outras.
Variável Econômica
Essa pode ser uma das variáveis mais importantes. Seguindo o raciocínio de
Nascimento (2007), as condições econômicas mutáveis atuam como restrições
importantes para qualquer organização, sendo excelentes indicadores de
prioridades. Porém, podem por outro lado, trazer elementos criadores de
oportunidades para crescer.
As condições econômicas que cercam as organizações melhoram e
declinam à medida que elas reajam às situações que lhes afetam. Entre os
principais fatores que compõem essa variável, estão: crescimento do
Produto Interno Bruto; taxa de inflação; distribuição de renda; taxa interna
de juros; taxa de desemprego; política cambial; balança de pagamentos etc.
(NASCIMENTO, 2007, p.120)
Justifica-se, portanto, a importância dessa variável, podendo ser crucial à
vida da empresa.
Variável Social
No ambiente há variáveis relacionadas à população. São variáveis relativas
às mudanças culturais, educação, expectativa de vida, forças demográficas e outras.

37
A maioria delas pode ser medida diretamente através de levantamento junto
à população, entretanto, esse procedimento não é possível para outras
cujos comportamentos são mais difíceis de serem previstos, requerendo-se
inferências para suas previsões, como por exemplo uma mudança de hábito
da população. (NASCIMENTO, 2007, p. 120).
Variável Tecnológica
Segundo Nascimento (2007), o componente tecnológico ambiental inclui
novas abordagens para a produção de bens e serviços e novas tecnologias
envolvendo a administração e o processamento de informações. A rapidez com que
as tecnologias mudam pode ser fator de oportunidade, trazendo novos horizontes à
empresa. Também pode ser uma ameaça, no sentido de que uma nova tecnologia
provoca mudança nos valores das pessoas. Assim, é elemento de fundamental
importância a ser avaliado durante a análise ambiental.
Análise das Forças Competitivas
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a
empresa deve competir, quais são suas metas e quais as políticas necessárias para
realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio
de atuação, ou seja, relacionar a empresa com as outras que ela compete, de modo
a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que
possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas.
Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela
que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco
forças competitivas básicas, conforme figura a seguir.

38
Figura 3: As cinco forças competitivas básicas.
Fonte: Disponível em: .
A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da
organização, tendo em vista que os preços, custos e investimentos, que os
elementos básicos da rentabilidade são influenciados em diferentes graus de
intensidade por cada uma destas forças competitivas. De fato, os preços que as
empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de negociação dos
compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor
relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos preços dos
produtos.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matériaprima
e de outros insumos, influindo nos custos. A intensidade da rivalidade entre as
empresas influencia os preços, como também os custos de competir em áreas como
desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada
de novos participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de
investimento, com o objetivo de deter novos entrantes e, finalmente, a ameaça de
produtos substitutos influi nos preços que a organização pode cobrar, estabelecendo
assim, um teto para os mesmos.
Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da
melhor posição para a empresa, a partir da qual são identificados os pontos fortes e

39
pontos fracos peculiares a cada situação de mercado, bem como a influência destas
forças na definição das estratégias competitivas.
Novos entrantes
A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de
entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como
nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução
da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos
concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por
insumos, o que leva a um inflacionamento nos custos do produto final.
Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma empresa pode ser definida como
a disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela
é caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de
publicidade, introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos compradores.
Segundo Porter(1986), as organizações são mutuamente dependentes e, portanto,
os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus
concorrentes, o que estimula a competitividade.
Conforme o referido autor, a concorrência de preços, por exemplo, é
altamente instável, e muito provavelmente deixe toda a empresa em pior situação do
ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos
concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as
empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta.

40
Produtos Substitutos
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisa na
busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria.
Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma
empresa ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas
podem fixar como lucro.
Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo
com as indústrias de produtos substitutos, de modo que “quanto mais atrativa a
alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme
será a pressão sobre os lucros da indústria." (Porter,1986,p.39).
Poder de Negociação dos Compradores
Conforme Porter, os compradores competem com a indústria forçando os
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
os concorrentes uns contra os outros, podendo até comprometer a rentabilidade da
indústria. A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução
dos preços depende de certas características do grupo de compradores em relação
à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras em
comparação com seus negócios totais.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem ameaçar as empresas ao elevarem os seus preços
ou diminuírem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem
comprometer a rentabilidade de uma indústria, caso ela não consiga repassar os
aumentos dos custos em seus próprios preços. As condições que tornam os
fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores
poderosos.

41
Depois de realizadas estas análises, são explicitadas as Ameaças e
Oportunidades identificadas durante esse processo.
Ameaça, nesse contexto, é definida como uma situação desfavorável
oriunda do ambiente externo existente, que poderá prejudicar de forma
quantitativa ou qualitativa o desempenho da entidade em relação a um ou
mais fatores-chave. Inversamente Oportunidade consiste numa situação
favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar
de forma eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu
desempenho relativamente a um ou mais fatores-chaves. (OLIVEIRA, 2007,
p.44)
Essas oportunidades e ameaças devem ser relacionadas, para que se
tomem plena ciência dessas, sabendo como posicionar a organização frente essas
variáveis. Evidente que as ações de oportunidades superam a expectativa de
resultado da empresa, trazendo maiores lucros. Já as ações de ameaças devem ser
combatidas para não prejudicarem a expectativa de lucratividade. Cabe à empresa,
após realizar uma análise adequada da evolução passada e das tendências de
comportamento futuro, definir estratégias e programar ações para o aproveitamento
das oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças.
Ambiente interno
Conforme Oliveira (2003), a finalidade da análise interna é colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa. Essa análise deve ser feita sob
vários pontos de vista, considerando aspectos importantes, tais como: marketing,
finanças, produção, recursos humanos, instalações, competências internas e gestão.
O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser
monitoradas, por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado,
qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação,
poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa,
estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,
dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é
imensa e deve-se conhecer bem a organização, de modo a lembrar-se apenas das
forças e fraquezas relevantes.

42
Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma destas variáveis é
avaliada em relação aos objetivos da organização. Costuma-se classificá-la como:
força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou
fraqueza sem importância. Como a organização raramente pode investir em todas as
áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e forças importantes devem
ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e receber orçamento. O
ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
é o resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Deste modo, no ambiente interno, as forças são as características ou
qualidades da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu
desempenho. As fraquezas correspondem às características da empresa, tangíveis
ou não, que podem influenciar negativamente seu desempenho.
Pontos fortes estão aqui definidos como características intrínsecas à
empresa que a colocam em posição estrategicamente favorável para um
desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chaves. Ao
contrário, pontos fracos consistem em características existentes na
organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para
um desempenho eficaz em relação a um ou mais fatores-chaves.
(OLIVEIRA, 2007, p.44).
A análise interna demanda uma avaliação crítica das políticas e
procedimentos estabelecidos dentro da empresa.
Em suma, o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as
potencialidades e vulnerabilidades da empresa, permitindo completar a
plataforma iniciada quando da análise externa, a qual se constituirá na base
a partir da qual serão escolhidos os objetivos e formuladas as estratégias
para a consecução. (OLIVEIRA, 2007, p.45).

43
Visão
A visão, diferentemente do negócio, missão e princípios, que são definidos
considerando o momento atual e projetados em função de tendências futuras, está
focada diretamente no futuro.
Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2003, p.88).
Deste modo, a visão identifica os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem
mais ampla. Proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa.
A visão descreve o futuro desejado e o que se deve realizar para que seja
alcançado. Define o que se quer alcançar; que tipo de empresa se quer e como a
empresa quer que os clientes a vejam. Para isso, faz-se necessário o uso de
palavras simples e significativas, fáceis de serem reconhecidas. Que tenha validade
para longo tempo, não devendo ser trocada por vários anos, e deve ser geral, sem
especificações.
Ao definir-se a visão, fazem-se perguntas como: Qual o futuro desejado? O
que se deve fazer para alcançá-lo? O que se quer alcançar? Que tipo de empresa
que se quer? Como a empresa quer que os clientes a vejam? Como a empresa quer
que a sociedade a veja?
Objetivos
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo
determinado, para concretizar sua visão competitiva no ambiente atual e no futuro. A

44
empresa como entidade jurídica não tem vontade própria, mas é motivada pelas
pessoas que a dirigem. Portanto, os objetivos estabelecidos necessitam ser
conhecidos por todos os indivíduos da empresa, e estes, por sua vez, devem
cooperar para que sejam alcançados com sucesso. Ora, a vontade não sendo
própria da entidade jurídica em si, mas sim das pessoas que a compõem, não pode
ser esquecida ou menosprezada, já que os indivíduos definiram por si os objetivos a
serem almejados.
Objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas
humanas quanto a uma situação futura que satisfaça esses anseios. Para
atingir os seus objetivos, porém, é preciso, também, que o indivíduo ou o
grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação o conduza aos
objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA, 2003, p.170).
De maneira geral, os objetivos são estabelecidos pela alta administração da
empresa (proprietários, alta direção), que detém o poder ou a maior parcela dele.
Neste caso os funcionários estão numa situação passiva. Porém, os objetivos
também podem ser estabelecidos numa proporção inversa, isto é, debaixo para
cima. Isso reflete a participação ativa dos funcionários, comprometendo-os quanto a
aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade.
O comprometimento com os objetivos da empresa pode trazer, conforme
afirmam Vasconcelos e Pagnocelli (2001), vários benefícios à empresa. Podem
detalhar e quantificar a visão da empresa orientando o processo decisório,
fundamentando a avaliação de desempenho, orientando o plano de investimentos,
atraindo e mantendo talentos e levantando uma “bandeira”. Ainda tiram a empresa
do comodismo, orientando a formulação de estratégias.
O referido autor explicita que os objetivos devem apresentar característica
como serem desafiantes, porém viáveis, terem prazo definido, serem mensuráveis e
coerentes entre si. Para isso, são propostas quatro etapas para o processo de
definição dos objetivos. Primeiro se define o horizonte dos objetivos que os moldura.
Escolhem-se temas mais pertinentes à empresa, considerando tendências
relevantes para o século. Parte-se então para a definição dos indicadores de
desempenho, a fim de avaliarem os resultados alcançados. Por fim, se preenche o

45
painel de controle dos objetivos para organizar-se temas, indicadores de
desempenho e horizonte facilitando sua visualização e controle. A figura a seguir
mostra um modelo de painel de controle dos objetivos.
Figura 4: Modelo de painel de controle dos objetivos.
Fonte: Vasconcelos e Pagnocelli (2001) com adaptações do autor.
Estratégia competitiva
Com o advento da globalização, aumentou a necessidade de pensar-se em
estratégia. Tornou-se algo de caráter obrigatório a diferenciação perante este
torvelinho. “A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa
seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes.”
(VASCONCELOS e PAGNOCELLI, 2001, p.289). Neste sentido, a estratégia se
aproxima da necessidade de diferenciação da empresa frente suas concorrentes.
Ora, a definição de estratégias assume ponto crucial no planejamento.
A estratégia é, extremamente, importante para a empresa, e o executivo
deve saber que o momento propício aos movimentos estratégicos é tão
importante quanto o movimento em si.
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem
alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. (OLIVEIRA, 2003, p.192).
Conforme o autor, a estratégia está basicamente relacionada à ligação da
empresa com seu ambiente, sendo que a empresa procura definir e operacionalizar

46
estratégias que maximizam os resultados da relação estabelecida. Porém, não se
pode esquecer da busca pela diferenciação no mercado atual.
Estratégia significa “a arte do general”. Ora, a arte do general está
intrinsecamente voltada à arte e à ciência de conduzir as forças militares, com o
intuito de derrotarem o inimigo ou amenizar uma possível derrota. Sendo assim, no
ambiente do planejamento, a estratégia se volta ao administrador ou equipe
administrativa em conduzir a empresa no torvelinho globalizado, para conquistar o
mercado eminente. Se mal conduzida, a empresa sucumbirá no mercado da mesma
maneira que uma nau sucumbe quando atingida por uma ogiva incandescente em
plena guerra.
Não é estranho comparar-se a arte da administração à arte de comandar
uma tropa na guerra. Ambas dependem de percepção, inteligência e vocação dos
comandantes à frente de seus comandados. Daí a importância da sutileza do
conhecimento para incorporar ações de diferenciação dos oponentes, conquistando
o sucesso almejado. Essas ações se dão pelo arsenal da empresa, que são as
estratégias escolhidas. Se forem boas, a empresa estará bem municiada. Caso
contrário, a vitória caberá ao inimigo.
A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável.
E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na
melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus
recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir
seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
(OLIVEIRA, 2003, p.193).
Segundo Vasconcelos e Pagnocelli (2001), a estratégia competitiva envolve
o que a empresa decide fazer e não fazer. Para isso, deve-se considerar o ambiente,
concretizando a visão, atingindo os objetivos, respeitando os princípios, visando
cumprir a missão no seu negócio.
Para a definição das estratégias pode-se, segundo os autores, seguir alguns
passos. Num primeiro momento se formulam as estratégias, decidindo-se o que
fazer e o que não fazer. As estratégias escolhidas não devem ser confundidas com

47
ações, pois estas são o detalhamento das estratégias. Há necessidade de clareza
para o bom entendimento e uma quantidade razoável ao alcance. Devem considerar
as tendências relevantes criando vantagem competitiva duradoura, compatíveis com
os recursos da organização, possuir coerência entre si. O compromisso das pessoas
envolvidas no processo é importante, pois estarão cientes do limite de risco aceito
pela empresa, fundamentadas em seus princípios de forma crítica e inovadora.
A checagem da consistência das estratégias é importante antes da
implementação das mesmas, pois se pode verificar algum ponto fraco e assim
descartar a que não passa nessa espécie de controle de qualidade. Para a
checagem pergunta-se: É uma decisão? Considera o ambiente e as tendências
relevantes? Ajuda a concretizar a visão? Está direcionada a um ou mais objetivos?
Respeita os princípios? Ajuda a cumprir a missão dentro do negócio? Está clara para
todos que a lerem? É uma estratégia ou uma ação? Cria vantagem competitiva
duradoura? É viável e compatível com os recursos da empresa? É coerente com as
demais estratégias? Promove o compromisso das pessoas envolvidas? Ela respeita
o limite de risco definido pela empresa? É criativa e inovadora? A priorização das
estratégias deve obedecer a um calendário, sendo que a implementação de algumas
se faz necessário antes de outras. O quadro a seguir propõe um modelo de
priorização de estratégias.

Quadro 2: Modelo de priorização de estratégias
48

49
Plano de ação, divulgação e acompanhamento
O último passo do planejamento estratégico está na identificação,
estruturação e posterior administração dos projetos necessários ao seu
desenvolvimento.
Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término
previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final
predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários a seu
desenvolvimento. (OLIVEIRA, 2003, p.248).
O mesmo autor ainda menciona algumas definições importantes:
* Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto.
* Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo
maior.
* Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os
recursos, tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos.
* Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos,
quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia
etc). (OLIVEIRA, 2003, p.248).
De acordo com Vasconcelos e Pagnocelli (2001), há alguns passos a serem
seguidos para a execução do planejamento. O primeiro passo dispõe da criação de
forças-tarefa dos objetivos, responsável pela elaboração e implantação do plano de
ação do objetivo. O próximo passo corresponde à elaboração do cronograma do
processo, onde devem constar todas as atividades ligadas ao processo de
planejamento estratégico.

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Quadro 3: Cronograma do processo de planejamento estratégico
CRONOGRAMA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ATIVIDADES
Formulação dos planos de ação
Reunião de apresentação e compatibilização dos planos de ação
Aprovação formal do plano estratégico e dos planos de ação
Evento de lançamento do plano estratégico
Reuniões mensais de acompanhamento do planejamento estratégico e planos de
ação
Atualização anual do plano estratégico
Formulação de novos planos de ação
Fonte: pesquisa do autor com adaptações.
DATAS
ação.
O terceiro passo proposto pelos autores, revela a formulação dos planos de
Cabe agora ao coordenador reunir a força-tarefa para detalhar as
estratégias sob forma de ações, indicando também os resultados
esperados, os responsáveis, os recursos adicionais necessários à
implantação das ações e o “prazograma”, que é o cronograma de
implantação das ações. Essas atividades são para o horizonte de um ano,
uma vez que o plano de ação deve ser anual. (VASCONCELOS e
PAGNOCELLI, 2001, p.314).
A participação de vários membros da empresa é importante, uma vez que
cada um pode participar com idéias, a fim de serem consolidadas ao plano. Assim o
processo se torna participativo, permitindo uma visão global, evitando a duplicidade
de ações, promovendo o envolvimento dos outros níveis da empresa.
No quarto momento, se compatibiliza os planos de ação. Visa-se identificar
ações seqüenciais e idênticas. Para isso pode-se utilizar o formulário a seguir, que
relaciona as estratégias competitivas e suas ações com os objetivos.

51
Figura 5: Formulário de planos de ação.
Fonte: Vasconcelos E Pagnocelli (2001, p.318).
O passo seguinte funciona como um filtro antes de submeter o plano
estratégico e os planos de ação à apreciação da diretoria. Asseguram-se os
recursos para as ações, a fim de serem aprovados ou revistos sob o ponto de vista
financeiro. É nesse ponto que se avalia a viabilidade financeira dos objetivos e
estratégias propostos, preparando a execução da implantação e garantindo o que se
pode, o que se quer atingir.
O último passo na execução do planejamento envolve a aprovação formal do
plano estratégico e dos planos de ação, que se dá através de uma reunião especial

52
da diretoria. Deve encaminhar sua decisão ao conselho de administração, quando
for o caso, para que se faça uma aprovação formal. Assim, se obtém a garantia dos
recursos para implantação.
Após todos esses procedimentos é necessário divulgar esse plano
estratégico com seus planos de ação a todos os funcionários, objetivando alcançar o
sucesso com a participação de todos. Dessa maneira, todos saberão como e aonde
a empresa quer chegar, fazendo com que os diversos níveis da empresa assumam
compromisso com o proposto.
Conforme Vasconcelos e Pagnocelli (2001), ainda se faz necessário
acompanhar, avaliar resultados e corrigir rotas. Neste sentido,
O processo de planejamento estratégico deve ser acompanhado da
seguinte forma:
Negócio: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância
com o negócio da empresa.
Missão: deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo utilizada
como referência para os processos decisórios, de seleção e de capacitação
de talentos.
Princípios: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância
com os princípios da empresa.
Ambiente: examinar se ocorreu algum fato novo nos ambientes externos
e/ou interno, que mereça ser incluído no plano.
Visão: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância
com a visão da empresa.
Objetivos: examinar se existe algum fato novo e relevante ocorrido no
ambiente externo e/ou interno, que implique mudança dos objetivos.
Estratégias competitivas: examinar se existe algum fato novo e relevante
ocorrido no ambiente externo e/ou interno que implique que mudança das
estratégias competitivas.
Ações: para ser eficiente, o acompanhamento dos prazos e recursos
adicionais deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe
apenas para constatar que uma ação não foi efetivada por falta de recursos
ou por problemas de tempo. (VASCONCELOS e PAGNOCELLI, 2001,
p.347).
O principal executivo da empresa deverá conduzir a avaliação dos
resultados, devendo estar constantemente monitorando o processo de planejamento
estratégico. Para resultados abaixo dos esperados não se pode aceitar meras
justificativas, pois pode comprometer o sucesso da empresa. Através de balancetes
e do orçamento é que se obterão informações mensais. E, se o plano estratégico
estiver em sintonia com o ambiente e a empresa, deverá ser atualizado,

53
acompanhando as mudanças relevantes deste ambiente. Estando o ambiente em
movimento, a atualização se torna fundamental para não tornar o plano estratégico
com todos os seus custos obsoleto e desatualizado. Por conseguinte, à obtenção de
bons resultados, se faz necessário:
* Envolvimento e comprometimento da alta direção.
* Envolvimento e comprometimento da equipe gerencial.
* Análise constante dos resultados e tomada de ação e de correção.
concorrentes.
* Constante acompanhamento dos cenários e dos movimentos dos
do mercado.
* Flexibilidade para adequação às necessidades dos clientes e tendências
O planejamento é importante, porém de nada vale se não conduzido
estrategicamente.
Planejamento Operacional Orçamentário e Financeiro
Feito o planejamento estratégico, implantando o mesmo, se executa o
planejamento operacional. Conforme Nascimento (2007), o planejamento
operacional tem sua origem e natureza em direcionar a execução das decisões no
processo de gestão. É a representação quantitativa das diretrizes anunciadas no
planejamento estratégico. Assim, o planejamento operacional passa a ser a base de
controle e avaliação de desempenho, qualificando a eficácia da execução do
planejamento estratégico. “Para que isso seja possível, o planejamento operacional
tem como produto o orçamento (...), que corresponde ao detalhamento das
operações planejadas, normalmente abrangendo o período de um ano.”
(NASCIMENTO, 2007, p.139).

54
Nascimento (2007), citando Anthony e Govindarajam, relata que estes
caracterizam o orçamento da seguinte maneira:
* Estima o potencial de lucro;
* É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser
fundamentadas em valores não monetários como as unidades produzidas ou
vendidas;
* Geralmente é feito para um ano;
* É um compromisso gerencial, pois foi aprovado pelos executivos que se
comprometeram com o mesmo;
* Foi aprovada pela maior autoridade da organização;
* Depois de aprovado, só pode ser alterado em condições especiais;
* O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as
variações analisadas e explicadas.
Desta maneira, plano orçamentário possui quatro finalidades básicas:
* Fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico;
* Auxiliar a coordenação das várias atividades da empresa;
* Definir as responsabilidades dos executivos, autorizando limites de gastos;
* Obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação
do real desempenho dos executivos.
Neste sentido, conforme o pensamento de Nascimento (2007), a
controladoria vem definir-se como gestora do sistema de informação, agindo como
informante na fase de planejamento e execução. Assim, identificará possíveis
desvios dos objetivos planejados, induzindo ações corretivas para regularizar tais
situações.

55
A figura a seguir explica o sistema da informação de controladoria e a
interação com o processo de gestão.
Figura 6: Sistema de informação de controladoria e a interação com o processo de gestão.
Fonte: Nascimento (p.140).
De acordo com esta figura percebe-se o constante envolvimento dos
processos de gestão com permanente feedback para alimentar com as informações
necessárias requeridas no ambiente.
A organização Como Sistema
O ser humano se organiza com o propósito de satisfazer suas necessidades.
Constitui diversos organismos sob a forma de entidade. Pode ser industrial,
comercial, religiosa, familiar, política, etc. Essas entidades geram benefícios, sendo
de natureza material (bens, serviços, riqueza) ou não material (de ordem religiosa,
afetiva, intelectual). Elas são voltadas ao próprio ser humano, caracterizando-as
assim como organizações sociais. Porém, ao mesmo tempo podem ser
consideradas econômicas, pois consomem, produzem e distribuem bens e serviços.
Dessa forma, a entidade é um sistema organizacional, pois exerce alguma atividade
econômica, não importando a sua natureza jurídica.

56
Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuando uma função. (OLIVEIRA, 2003, p.53).
A inserção da organização no ambiente faz com que haja uma permanente
comunicação e se crie uma interdependência com inúmeras variáveis, seja de cunho
externo ou interno. Ora, o intercâmbio da organização com o meio em que está
inserida, faz com que esta seja identificada como um sistema aberto. Essa interação
com o meio externo faz com que a empresa seja afetada pelos fatores externos.
No contexto das atividades desenvolvidas em uma empresa, sistema pode
ser entendido como um conjunto de relacionamentos dinâmicos das
diferentes áreas que otimiza a utilização dos recursos por ela consumidos.
Nesse caso, deve-se priorizar a integração ótima entre todas as áreas, de
modo a beneficiar a empresa em sua totalidade. (NASCIMENTO, 2007
p.19).
A contínua interação da empresa com o meio ambiente caracteriza o
sistema aberto em que a empresa está inserida. Assim, tanto as variáveis
ambientais, quanto as interações com os seus elementos, exige um constante
processo de mudança, trazendo dinamismo à empresa. Neste sentido, a empresa é
um sistema aberto, pois se encontra em constante processo de interação com o
ambiente, e é dinâmica, pois realiza atividades que a mantém em constante mutação
e requerem constante orientação e reorientação para sua finalidade principal.
Considerando a idéia de que nos sistemas são introduzidos inputs que,
processados, se transformam em certos outputs, a empresa vale-se de
recursos materiais, humanos e tecnológicos, cujo processamento resulta em
bens e serviços, riqueza, emprego, e muitos outros, que são fornecidos para
a sociedade. Cumprindo este papel, a empresa desenvolve grande número
de atividades de compras, produção, vendas, etc que, direta ou
indiretamente, contribuem para que seu objetivo final seja alcançado.
(FIGUEIREDO, 2006, p.24).
Através da figura a seguir, pode-se verificar como funciona o processo de
sistema aberto da empresa e sua constante interação com o ambiente.

57
Figura 7: A empresa como sistema aberto.
Fonte: NAKAGAWA p. 24
Esta figura reporta como o sistema aberto importa recursos diversos que,
após serem transformados em produtos e serviços, são exportados ao ambiente
externo da empresa.
Subsistemas Empresariais
De acordo com Figueiredo (2006), os sistemas são divididos em
subsistemas que assim podem ser elencados: institucional, administração,
organização, produção, sócio-psico-cultural, informação. Estes subsistemas
interagem no sentido do cumprimento de sua missão.
* Institucional – missão, crenças, valores. Uma empresa nasce da
necessidade ou do desejo de um ou mais indivíduos que têm expectativas a serem
atingidas e que, por isso, se dispõem a investir em um empreendimento. A empresa,
em sua origem, sempre terá pessoas com crenças e valores frutos de sua formação
social e moral. Essas crenças e valores impactarão em toda a organização, sendo
que, somadas às expectativas de seus investidores, se converterão em diretrizesmestras,
que nortearão os outros subsistemas da empresa. Através do conjunto de
valores, crenças e expectativas, o subsistema institucional trata do posicionamento
da empresa frente ao ambiente externo, tendo importância fundamental, pois
influencia profundamente todos os demais subsistemas da empresa.

58
* Administração – planejamento, controle, gerenciamento, mecanismo e
controle. É caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que
perfaz o processo decisório da empresa. É influenciado pelo subsistema institucional
e suportado pelo subsistema da informação.
* Organização – estrutura, autoridade, responsabilidade, adequação da
estrutura, adaptação, modificação. Também chamado de subsistema formal, diz
respeito de como a empresa está organizada, isto é, como estão agrupadas suas
diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definição
da amplitude administrativa (se é ou não descentralizada), o grau de delegação de
poder e atribuição de responsabilidade, entre outros. Tem por objetivo principal
assegurar que todas as atividades sejam desenvolvidas.
* Produção – modus operandi por área funcional:
técnicas/métodos/objetivos, modificações/adaptação. Constitui-se no conjunto de
elementos físicos (excluindo-se pessoas) necessários à operacionalização, ou seja,
à execução e ao Know How (como fazer esses elementos físicos se transformarem
em produtos) É nesse subsistema que as coisas acontecem; que o planejado se
materializa, ou seja, vira realidade.
* Psico/sócio/político/cultural – cultura, comportamento humano,
harmonização das características, unidades para atingir objetivos. Refere-se ao
conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os seus escalões, com todas
as suas variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada ou em grupos. Fazem
parte desse subsistema: as necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a
motivação, a liderança, o treinamento, os objetivos individuais e grupais.
* Informação – suporte do planejamento e controle, reflexos, decisão, qual a
informação/como/onde/quando, unidade na linguagem da organização. É o
subsistema que coleta e processa dados, gerando informações que atendam às
necessidades de seus usuários. Por dado, pode-se entender um componente da
informação que, tomado de forma isolada, não tem significado intrínseco. Quando
tratado e estruturado, o dado gera uma informação tendo significado. Uma
informação de um setor da empresa pode ser um dado para outro setor da própria

59
empresa. Assim, a informação está ligada ao conceito de significância. Este
subsistema serve de apoio para o sistema de administração, a fim de reduzir as
incertezas quanto às decisões a serem tomadas pelos gestores (planejamento),
correções dos desvios que podem ocorrer (controle) e determinação de parâmetros
para a execução. Sem informações úteis e confiáveis não se pode reduzir incertezas
e nem corrigir desvios.
Para Santos (2005), há mais um subsistema a ser acrescentado: o
subsistema econômico (figura a seguir). Este é caracterizado pela natureza
econômica dos recursos utilizados e transformados pela empresa. Como que a
empresa está inserida em um ambiente econômico, o valor econômico é decorrente
das leis de oferta e procura.
Figura 8: Subsistemas do sistema empresa.
Fonte: Santos (2005, p.17).
Como se pode notar na figura, Roberto Vatan dos Santos (2005) coloca o
subsistema de informação no centro. Na verdade é pela informação que se dá a
comunicação entre todos os subsistemas. Todos estão intrinsecamente ligados,
porém é pela informação que se dá a comunicação entre todos os subsistemas.
Como anteriormente afirmado, é a unidade da linguagem da organização.

60
Voltando ao processo de sistema da empresa, composto pelos seus
subsistemas vistos, pode-se afirmar que o sistema empresa absorve inputs
(recursos de entrada), transformando-os em outputs (produtos de saída). Os inputs
são os recursos econômicos, constituídos pelos recursos financeiros, humanos,
materiais, tecnológicos e de informação, que são transformados em produtos (bens
ou serviços). No sentido da empresa garantir sua continuidade produtiva o valor
desses inputs deve ser menor que dos outputs.
A complexidade de manter a diferença positiva desses valores, de acordo
com as variáveis desse sistema, resultou na criação de um órgão responsável pela
otimização do resultado econômico da empresa, designado como controladoria.
Controladoria
Origem da controladoria
A controladoria nasceu da necessidade de organizar e controlar as
organizações. O processo de evolução dos meios sociais e de produção que
ocorreram com o advento da Revolução Industrial, fez com que as organizações,
cada vez mais complexas, desenvolvessem meios de controlar suas ações, seus
processos e suas relações com o ambiente. De acordo com Paulo Schmidt (2006),
há quatro fatores que podem ser considerados como principais influxionadores da
origem da controladoria.
O primeiro fator está ligado ao aumento em tamanho e complexidade das
organizações, podendo este, ser um dos que tenha maior importância. No final do
século XIX e início do seguinte, as grandes corporações, principalmente dos países
mais desenvolvidos passaram por uma remodelação estrutural em função do novo
processo industrial. Este veio da substituição da produção manufaturada pelo início
de um processo industrial mecanizado. Ora, trocou-se uma produção com base na
mão-de-obra direta de pouca complexidade organizacional, basicamente artesanal,
por um processo industrial mecanizado com produção em larga escala e
conseqüentemente um aumento no espaço físico das organizações. Isso fez com

61
que surgisse a necessidade de criação de um mecanismo de acompanhamento da
gestão.
O segundo fator que o autor expõe, envolve a globalização física das
empresas a partir dos meados do século XX, com a criação de filiais de grandes
corporações ao redor do mundo. A complexidade das organizações foi aumentando
gradativamente no momento em que confirmaram o sucesso do novo modelo de
produção. Daí a necessidade de desenvolvimento de mecanismos de controle, para
que se pudesse gerir e integrar diversas unidades que as corporações criaram.
O crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias é
evidenciado como o terceiro fator do surgimento da controladoria. Ora, o governo
necessitava poder fiscalizar diretamente as empresas. Nesse sentido, caracterizouse
a necessidade das empresas criarem mecanismos de controle por meio de suas
demonstrações contábeis.
Como último fator explanado pelo autor, está ligado à quebra da Bolsa de
Valores de Nova York em 1929. A partir daí, foram criados mecanismos de reporte
com maior qualidade ao usuário externo, pois houve um grande abalo na
confiabilidade das demonstrações contábeis das organizações.
Definição de controladoria
Como visto, a controladoria nasceu da necessidade de responder-se à
especialização, crescimento e aumento da complexidade das organizações. A
necessidade de descentralização e da delegação de poderes a fim de que se
cumprissem com eficiência todas as etapas vitais da organização, distanciou os
principais executivos dos processos produtivos e administrativos das entidades. Mas
então, como se pode definir controladoria?
Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade,
com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores
como o atual estágio evolutivo da Contabilidade. (OLIVEIRA, 2007, p.13).

62
Para Padovese:
A controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa
responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da
empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os
aspectos temporais – passado, presente, futuro -, e como a Ciência Social
exige a comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria
cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo
o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais
diversas necessidades. (PADOVESE, 2007, p.03).
Após a explanação destes conceitos, pode-se verificar que controladoria e
contabilidade estão extremamente interligadas, já que a contabilidade controla e
registra os fatos e atos da administração econômica da empresa e a controladoria
usa estes registros para o processo de tomada de decisões.
A globalização da economia trouxe maior competitividade ente as empresas,
assim como a abertura das fronteiras comerciais, a constante preocupação com a
corrupção e aspectos sociais. Isso tudo fez com que se exigisse um gerenciamento
cada vez mais eficiente e eficaz das entidades. Portanto:
A Controladoria deve exercer um papel preponderante, apoiando e
fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle
das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas,
tributárias, etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que
permita integrar as várias funções e especialidades. (OLIVEIRA, 2007 p.14).
Neste sentido, a controladoria deve dar o suporte informacional em todas as
etapas do processo de gestão, visando assegurar o conjunto de interesses da
empresa. Assim, a controladoria exerce o controle das atividades de uma
organização. Ora, o controle se refere ao conhecimento da realidade, sendo que
este conhecimento é comparado ao que realmente deveria ser. Desta forma, o
objetivo da controladoria é constatar o mais rápido possível as divergências e suas
origens, a fim de que sejam tomadas as providências saneadoras para a melhor
gestão da organização.

63
Estruturação da controladoria
A controladoria, nos tempos atuais, deve estar voltada a atender a
necessidade de controles sobre as ações das organizações servindo como
ferramenta para o monitoramento permanente. Pode-se afirmar, então, que a
estruturação da controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações
necessárias à gestão, tanto nos aspectos gerenciais e rotineiros, como nos
gerenciais e estratégicos.
De acordo com Oliveira (2007), pode-se visualizar a controladoria
estruturada em dois grandes segmentos: o contábil e fiscal e o planejamento e
controle. No segmento contábil e fiscal, são exercidas as atividades da
contabilidade. Aí entram a escrituração contábil e fiscal com geração das
informações e relatórios com fins societários, de auditoria, fiscalização, publicações,
entre outros. Ainda podem-se relacionar o controle patrimonial de bens e direitos, a
conciliação de contas contábeis, apuração de impostos, etc. Já o segundo segmento
é caracterizado pelo aspecto moderno das funções e atividades da controladoria.
São incorporadas as atribuições que envolvem a gestão dos negócios,
compreendidas pelas questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos
estratégicos da apuração e de análise de custos e projeção de cenários futuros.
A figura 9 mostra os dois segmentos bem estruturados, com base no
sistema de informações gerenciais.

64
Figura 9 Estrutura da controladoria.
Fonte: Oliveira (p.16).
O ambiente e as funções da controladoria
Em meio ao torvelinho moderno, na árdua tarefa de administrar, o ambiente
empresarial encontra-se incerto e dinâmico. Os produtos têm seus ciclos de vida
cada vez mais curtos, a concorrência aumentou nos últimos anos, os mercados
estão globalizados, o avanço da tecnologia está presente, se renovando
constantemente.
Perante este cenário, o processo de decisão é executado de maneira mais
importante numa organização. Aí a necessidade do tomador da decisão ter
habilidade em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para a solução dos
problemas. “A controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula
administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência
dos vários departamentos no exercício de suas atividades.” (Oliveira, 2007 p.16). Ela
fornece os dados e as informações, mostrando os problemas e os pontos onde está
a razão da redução da rentabilidade da empresa.
Seguindo este raciocínio,

65
A área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas
decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais
desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as
correções de rumo, quando necessárias, e, principalmente, suavizando para
os gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do
provimento de informações sobre operações passadas e presentes e de sua
adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do processo
decisório. (NASCIMENTO, 2007, p.2).
Assim a controladoria deve apoiar o processo de decisão por meio de
sistemas de informações, possibilitando o controle operacional, monitorando as
atividades da empresa. Ora, por que se afirma que a controladoria deve apoiar o
processo de decisão? À controladoria não compete dirigir o veículo no percurso do
raly, pois esta tarefa é do motorista, no caso da entidade, o primeiro executivo. A
controladoria simplesmente tem a função do navegador, aquele que cuida dos
mapas de navegação e informa o caminho a trilhar.
Neste sentido, a controladoria tem como funções básicas a informação, a
motivação, a coordenação, a avaliação, o planejamento e o acompanhamento. A
informação compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais, isto é, tudo o
que acontece é informado à controladoria, sendo que esta, por sua vez, processa e
repassa as informações aos gestores. A motivação tem referência aos efeitos dos
sistemas de controle sobre o comportamento. A coordenação centraliza informações
visando a aceitação de planos. A avaliação interpreta fatos, informações e relatórios,
monitorando e avaliando os resultados, orientando o processo de estabelecimento
de padrões. O planejamento assessora a direção da empresa na determinação e
mensuração dos planos e objetivos. Por fim, o acompanhamento verifica e controla a
evolução e o desempenho dos planos traçados, corrigindo falhas e revisando os
mesmos.
Em suma, a função da controladoria está voltada à prestação de uma
assessoria contínua no processo de decisão, através de sistemas de informações
possibilitando o controle operacional, monitorando as atividades e contribuindo ao
aprimoramento da empresa, através de críticas construtivas e inteligentes.

66
Instrumentos da controladoria
No ambiente em que as organizações estão inseridas, como anteriormente
visto, a controladoria exerce função de assessoria contínua. De acordo com Catelli
(2001), a controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois
instrumentos fundamentais. O processo de gestão e sistema de informações.
No processo de gestão, os gestores devem planejar cuidadosamente suas
ações, implementando planos adequados procedendo a uma avaliação sistemática
do desempenho realizado frente os planos idealizados. Este processo de gestão,
analiticamente se compõe das etapas como o planejamento estratégico, execução e
controle. No planejamento estratégico, são analisados os cenários futuros e
identificadas as oportunidades e ameaças. O produto disso é um conjunto de
diretrizes estratégicas que orientam o planejamento operacional, formulando vários
planos e optando por um. A programação do planejamento operacional é
caracterizada pela execução do mesmo, sendo que na etapa do controle se visa
garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com o previamente
estabelecido nos planos.
O sistema de informações suporta o processo de gestão com informações
adequadas, requeridas nas decisões de cada etapa. Este sistema é formado por
subsistemas que incluem simulações, orçamentos, padrões e o realizado. Esse
conjunto de subsistemas viabiliza a induzir os gestores à decisão correta, apuram os
resultados econômicos dos produtos, refletem o físico-operacional, permitem a
avaliação do resultado e permitem a avaliação de desempenho. A tabela seguinte
mostra como os sistemas de informação estão totalmente integrados ao processo de
gestão em todas as fases. Esta integração é capaz de produzir informações
comparativas entre desempenhos orçados, padrões e realizados, obedecendo a
uma mesma base conceitual.

67
Quadro 4: Processo de gestão e sistemas de informações
PROCESSO DE GESTÃO
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Planejamento Estratégico Sistemas de informações sobre variáveis ambientais
Planejamento operacional:
Pré-planejamento
Sistema de simulações de resultados econômicos (préorçamentário)
Planejamento de longo, Sistema de orçamentos (gerenciais)
médio e curto prazos
Execução
Sistema de padrões
Sistema de informações de resultados realizados
(integrado ao sistema de orçamentos)
Controle Sistema de informações para avaliação de
desempenhos e de resultados
Fonte: Catelli (p.353).
É importante ressaltar que o dinamismo do dia a dia nas organizações
obriga alterações, impondo novas realidades às atividades. O sistema de
informações capta essas modificações de cenário, refletindo diretamente nos
orçamentos flexíveis, permitindo ajustes necessários, identificando as causas das
variações entre os desempenhos planejados e realizados.
Papel do Controller
Observa-se em jornais, revistas, principalmente as especializadas no
segmento de gestão, anúncios recrutando finance controller, corporative controller,
planting controller, sênior controller, controller para unidade de negócios, diretor ou
gerente de controladoria. Contudo, pode-se entender por controller um dos principais
executivos da empresa, sendo este o gestor do sistema de informações gerenciais.
Em empresas de menor porte o controller pode ainda acumular outras funções como
informática, finanças, vendas, departamento de pessoal, entre outros. Assim pode
também ser denominado como gerente administrativo financeiro.

68
Pela importância da controladoria como órgão de controle e assessoria, o
controller é caracterizado como um profissional de alto nível na empresa. Seu
posicionamento na pirâmide da organização está no nível de diretoria, atuando
diretamente no processo decisório. Não é este quem tomará as decisões, porém,
dará o suporte necessário para que os principais gestores possam tomá-las. O
controller se reportará diretamente ao presidente, ou proprietário (no caso de
entidades menores), dando suporte necessário para que sejam tomadas as decisões
inteligentes, aumentando a eficiência e a eficácia da empresa.
A visão do controller deve ser pro ativa, voltada ao futuro. Ele deve ter a
capacidade de analisar cenários, coletando informações necessárias para a tomada
de decisões. A interpretação destes dados coletados na análise de cenários deve
ser útil aos executivos, a fim de que possam ser executadas políticas voltadas à
superação de eventuais problemas que possam vir.
Este profissional não pode ficar esperando que lhe sejam solicitadas
informações sobre a organização. Deve ter iniciativa e discernimento na elaboração
de relatórios de acordo com a necessidade. Em conjunto com os executivos, deve
prever a necessidade de cada setor na entidade, buscando meios de obtenção de
planilhas comparativas que ofereçam a informação necessária para cada momento.
A informação fornecida, deve estar preparada na linguagem do executivo que as
recebe, facilitando a interpretação e a comunicação. As planilhas e gráficos
comparativos devem traduzir desempenhos passados por meio de índices. Assim,
poderá resumir-se desde dados e análises de desempenhos complicados, até
relatórios sumarizados em algumas linhas. A apresentação de dados globais permite
uma análise mais adequada e justa de desempenho, facilitando a tomada de
decisão para decidirem-se quais as ações mais adequadas para cada situação.
Os relatórios elaborados pelo controller devem conter informações
atualizadas e confiáveis. As mudanças, em meio ao turbulento mundo
contemporâneo, estão cada vez mais rapidamente processadas, exigindo respostas
urgentes para a solução dos novos problemas. A persistência na análise de certos
tipos de problemas poderá trazer benefícios aos gestores, pois estes, às vezes
podem não estar dando a devida importância a certos fatos relevantes. Daí a

69
necessidade do profissional de controladoria manter o assunto presente, até que
seja tomada uma decisão de fato.
A posição do controller é de conselheiro ou consultor, na busca da solução
de problemas. É necessário que ele seja imparcial e justo em suas críticas e
comentários, tendo que “vender” a sua idéia e não impor a sua opinião, mesmo que
estas sejam válidas. Deve compreender que, no desempenho de suas funções, suas
contribuições para as outras áreas sofrem limitações, nunca podendo se impor sobre
a decisão dos gestores. Tem que ter em mente que ele é um membro da alta
diretoria e atuando como consultor, isto é, ele mostra os caminhos que podem ser
trilhados, mas não decidirá a escolha do caminho.
Em suma, o controller deve ser um profissional multifuncional, que acumula
experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Em decorrência das profundas mudanças que estão ocorrendo nos
processos produtivos e nas técnicas gerenciais e administrativas, as
exigências para o exercício do cargo de controller tornaram-se complexas e
desafiadoras. Não há mais espaço para o profissional do passado, contente
apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas rotineiras. (OLIVEIRA,
2007, p.21).
Neste sentido o controller deverá ter conhecimentos em diversas áreas
como contabilidade e finanças, sistema de informações gerenciais, tecnologia de
informação, aspectos legais de negócios e visão empresarial, métodos quantitativos,
processos informatizados da produção de bens e serviços, entre outros.
O profissional de controladoria pode ser chamado como uma espécie de
“almoxarife” da base de dados da empresa, onde são encontrados os critérios de
mensuração e de valoração e as regras de decisão entre outras informações. Podese
afirmar que, na prática, o controller é o “cérebro” da empresa, acumulando em
seu “disco rígido” todas as vertentes de decisão da empresa, sendo elas
operacionais, econômicas ou financeiras.

70
Planejamento Financeiro e Tributário
No mundo atual, as informações são transmitidas quase que
instantaneamente. Não há mais espaço nem tempo para improvisação. Como já
visto, a análise de cenários faz-se necessária para que não haja surpresas
desagradáveis para a organização. O planejamento dará base a um controle
eficiente para que os resultados sejam comparados aos projetados, permitindo a
aplicação de medidas de correção em tempo hábil.
O orçamento é instrumento utilizado para realizar, de forma eficaz e
eficiente, o planejamento e o controle financeiro das atividades operacionais
e de capital da empresa, auxiliando à tomada de decisão. Assim, o
orçamento é a técnica, que toma por base, informações e dados de
experiências passadas, mas deverá constituir-se, também, em ferramenta
de orientação no processo de tomada de decisão da empresa para o futuro.
(ZDANOWICZ, 1998, p. 20).
Neste modelo, a técnica orçamentária proporciona uma prévia formulação de
um plano geral de ação para a organização, conforme os objetivos, metas e políticas
de curto e longo prazo. Tem como princípios a otimização no emprego dos recursos
físicos, materiais e monetários, disponíveis durante o período projetado.
Conforme Zdanowicz (1998), o orçamento deve apresentar flexibilidade em
sua aplicação, dando condições de correção a quaisquer desvios sugeridos, assim
como utilização dos mesmos de forma adequada no processo de retro alimentação
do sistema de planejamento global da empresa.
Segundo Oliveira (2007), o papel do orçamento na gestão de uma empresa
é melhor compreendido quando relacionado às funções administrativas. Tem três
funções básicas:
a) Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir
os objetivos propostos;
b) Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa.
Suas atividades, as de seus subordinados e todos os recursos disponíveis
deverão estar dispostos de maneira a alcançar os objetivos propostos de
forma mais eficiente e eficaz;
c) Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações,
bem como a de seus subordinados, estejam coordenadas com a
implementação dos objetivos da organização. (OLIVEIRA, 2007, p.118).

71
Para Oliveira (2007), toda organização é responsável pela elaboração do
orçamento, sendo que cada área tem a responsabilidade de alcançar determinadas
metas que, por sua vez, devem estar harmonizadas com as metas de toda entidade.
Há várias definições para orçamento que envolve plano, meta, expressão
quantitativa e qualitativa, método de planejamento e controle, técnica de
planejamento global, entre outras. Porém, para sintetizar o entendimento, pode-se
dizer que:
O orçamento é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos
e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o
controle de desempenho. A elaboração do orçamento tem por base o
Planejamento Estratégico da entidade, e seu acompanhamento sistemático
resulta o controle. (OLIVEIRA, 2007, p.119).
Figura 9: aspectos mais importantes inerentes ao planejamento e controle orçamentário de uma
organização
Fonte: Oliveira (2007, p.119).
A figura anterior mostra os aspectos mais importantes inerentes ao
planejamento e controle orçamentário de uma organização. O autor faz um paralelo
entre planejamento e orçamento.

72
Orçamento de caixa
O orçamento de caixa é um instrumento que possibilita ter conhecimento de
todas as entradas e saídas de recursos monetários no âmbito de uma empresa em
determinado intervalo de tempo. Assim, pode estabelecer o equilíbrio financeiro para
evitar possíveis faltas ou sobras no caixa. Pode ser definido como:
Procedimento técnico de acompanhamento entre encaixes e desencaixes
obtendo-se o valor líquido entre tais confrontos em períodos sucessivos.
Tecnicamente, o fluxo de caixa é de natureza previsional e visa a observar,
quase sempre, a possibilidade de resgatar dívidas, ou cobrir investimentos
que demandam desembolsos adicionais ou suplementares. (SÁ, 1995
p.217).
Com isso, através do fluxo de caixa é possível se saber a capacidade da
empresa de liquidar seus compromissos e também ter conhecimento do retorno de
seus investimentos. Com seu uso, pode-se identificar como está a empresa e a sua
continuidade, que é o alvo da controladoria.
Conforme Zdanowicz (1998), a complexidade na elaboração do orçamento
de caixa pode variar de uma organização para outra. Mas em sua essência é
semelhante, visto que busca o planejamento e controle financeiro. Através do
orçamento de caixa é que a empresa terá o equilíbrio financeiro ao longo do período
orçado, podendo alocar recursos de maneira eficiente.
Situações como a existência de possíveis excedentes financeiros
possibilitará à administração financeira dar uma destinação mais eficaz a
esses recursos, assim como a escassez de caixa determinará a busca em
fontes menos onerosas os recursos necessários. Uma vez elaborado o
orçamento de caixa, o comitê de planejamento financeiro e orçamento terá
condições de planejar, em termos financeiros, o que fazer no próximo
período. (ZDANOWICZ, 1998, p.94).
Elaborando o orçamento de caixa, são utilizadas as projeções de vendas,
produção e despesas operacionais, considerando os prazos de compra e venda com
suas datas de pagamento e recebimento no período orçado.

73
Para Zdanowicz (1998), o principal objetivo do orçamento de caixa é a
projeção da disponibilidade necessária de recursos financeiros para a execução do
plano geral de operações, assim como estabelecer o nível desejado de caixa. Desta
maneira, a empresa deve funcionar normalmente com os recursos financeiros
projetados no plano geral de operações e investimento.
O projetado, no orçamento de caixa, significa os ingressos na empresa
decorrentes de vendas à vista e a prazo, aumentos de capital, recebimentos de
aluguéis e receitas financeiras. Em suma, é tudo aquilo que está programado para
ser recebido. Já os desembolsos de caixa, estão caracterizados pelos pagamentos
de compras à vista ou a prazo de matéria-prima, salários, encargos sociais, assim
como todas as despesas diretas e indiretas de fabricação e de operação na empresa
durante o período orçado.
Demonstrativo de resultado projetado
O planejamento econômico-financeiro vai dar condições para a elaboração
do Demonstrativo de Resultado do Exercício.
Essa demonstração permitirá visualizar, de forma sintética, todos os
instrumentos auxiliares, que comporão o planejamento econômicofinanceiro,
ou seja, os orçamentos de vendas, produção e despesas
operacionais, bem como o lucro líquido operacional ou prejuízo operacional
projetados. Essas informações serão importantes para que o comitê de
planejamento financeiro e orçamento possam analisar, e concluir se o
retorno sobre o investimento será ou não aceitável, comparado às
aplicações dos mercados acionário e financeiro. (ZDANOWICZ, 1998,
p.108).
Através do Demonstrativo de Resultado do Exercício é possível comparar-se
os valores projetados e realizados para conferir a eficiência e eficácia no plano geral
de operações da empresa. Ainda informa aos acionistas os prováveis rendimentos
dos seus investimentos. Assim, o Demonstrativo de Resultado do Exercício permite
o conhecimento antecipado sobre a capacidade da empresa em gerar lucros para o
período orçado, bem como a taxa de retorno sobre o investimento.

74
Balanço patrimonial
O Balanço Patrimonial revela a situação financeira e patrimonial da empresa,
possibilitando a comparação dos valores que o integram. Define-se, basicamente,
por Ativo (aplicação dos recursos), Passivo e Patrimônio Líquido (origem dos
recursos).
Dessa forma, o Balanço Patrimonial projetado irá relacionar, no lado
esquerdo, todos os futuros bens e direitos e, no lado direito, todas as futuras
obrigações de curto e longo prazo assumidas com fornecedores, bancos,
governo e acionistas da empresa. (ZDANOWICZ, 1998, p.115).
A projeção dos itens do ativo obedece à classificação conforme o grau de
liquidez decrescente. Já nos itens do passivo e patrimônio líquido obedecem ao grau
de exigibilidade decrescente.
Neste sentido, pode-se afirmar que o Balanço Patrimonial projetado é o
demonstrativo que relaciona o conjunto de bens, direitos e obrigações da empresa
para o período orçado.
Através do Balanço Patrimonial, podem-se realizar diversas análises, que
auxiliarão para comparar os principais aspectos financeiros da empresa entre os
valores projetados e realizados no período considerado.
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio nasce da conjugação dos custos totais com as
despesas totais. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa
precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis
e as despesas fixas. Portanto, no ponto de equilíbrio, a empresa não tem lucro nem
prejuízo, somente empata.
A análise do ponto de equilíbrio numa empresa é importante, pois os
decisores da organização devem compreender a relação entre custo de realização

75
dos negócios e pelas receitas geradas com a venda. Desta maneira, os lucros
obtidos na empresa estão com receitas acima do ponto de equilíbrio. Por
conseguinte, o que está abaixo do ponto de equilíbrio é prejuízo.
O cálculo do ponto de equilíbrio se dá pela margem de contribuição, onde o
valor total das despesas fixas é dividido pelo percentual da margem de contribuição.
Indicadores financeiros
Os dados contidos nos balanços e demonstrativos de resultados do
exercício podem ser comparados em diferentes datas e contextos. Faz-se
necessário a correta interpretação dos mesmos, visto que podem ocorrer diversas
distorções, gerando erros e conclusões equivocadas.
É, neste contexto, que os indicadores demonstram utilidade e importância
no processo de planejamento e controle operacionais da empresa. O
indicador é, na verdade, um fator calculado ou estimado, que expressa a
perda de poder aquisitivo da moeda em circulação no tempo.
(ZDANOWICZ, 1998, p.135).
Neste sentido, os valores monetários são atualizados, procurando corrigir as
possíveis distorções existentes em determinado período. Eliminam-se, assim,
diferenças inflacionárias, pois os dados são trazidos para a mesma base.
São diversos os tipos de indicadores que podem ser utilizados para
comparação de determinados períodos. Dependendo do que se quer saber, utilizamse
indicadores diferentes, pois estes possibilitam a realização de análises,
interpretações e comparações em tempos reais. Podem ser utilizadas diferentes
formas de cálculo para obtenções dos resultados esperados, dependendo de qual
critério previamente definido.
O sistema de planejamento financeiro e orçamento deverão utilizar os mais
diversos indicadores em seu processo de análise, interpretação e projeção
econômico-financeiras e patrimoniais, mas deverá escolher aqueles que mais se
identificarão com o tipo de atividade da empresa. Os indicadores poderão ser

76
classificados como: operacionais e não operacionais, internos e externos à empresa,
e locais e de comércio exterior. (ZDANOWICZ, 1998, p.141)
Assim, os indicadores são instrumentos ou técnicas de apuração de valores
para medirem-se eventos passados e futuros com maior exatidão, corrigindo
eventuais processos inflacionários do período.

77
2 METODOLOGIA
Tipos de Pesquisa
Segundo Gil (2002), há diversas razões determinantes para a realização de
uma pesquisa. Podem ser classificadas em dois grandes grupos: razões de ordem
intelectual e razões práticas. A primeira provem da própria satisfação de
conhecimento do pesquisador e a outra, do desejo que o pesquisador tem de
conhecer o assunto com o objetivo de fazer algo mais eficaz.
[...] é transmitido por intermédio de treinamento de apropriado, sendo um
conhecimento obtido de modo racional, conduzido por meio de
procedimentos científicos. Visa a explicar “por que” e “como” os fenômenos
ocorrem, na tentativa de evidenciar os fatos que estão correlacionados,
numa visão mais globalizada de que estão relacionadas com um simples
fato (LAKATOS; MARCONI, 1991, p.75).
Neste estudo, é fundamental destacar-se os métodos e processos
empregados, a fim de traçar o caminho para alcançar os objetivos ora estabelecidos.
Utilizar-se-á a forma científica da pesquisa bibliográfica e o estudo de caso com o
método comparativo. São as abordagens mais adequadas para compreender e
analisar a realidade a ser investigada.
Bibliografia
Pesquisa bibliográfica, onde é feito um levantamento através de fontes
secundárias e teóricas já existentes. Os principais objetivos que condizem com a
realização de uma pesquisa bibliográfica são: redefinição de um problema, obtenção

78
de informações acerca de técnicas de coleta de dados, obtenção de dados em
resposta ao problema formulado, interpretação de resultados. (GIL, 2002).
Estudo de Caso
O estudo de caso, como forma de pesquisa, parte do pressuposto de que tal
estratégia é especialmente adequada aos trabalhos a serem realizados numa
empresa de comércio de veículos sinistrados, porque focalizam a pesquisa em
ambientes definidos.
É comum proceder-se a um estudo de caso partindo da leitura de
documentos, passando para a observação de entrevistas, coleta de dados e
culminando com obtenção de vida do caso em estudo. Para realização
deste trabalho será utilizada a empresa. Esta metodologia busca casos
típicos, seleciona casos extremos e toma casos marginais. (GIL, 2002,
p.122).
Conforme Yin (2001), o estudo de caso é encarado como o delineamento
mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto real, no qual os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
percebidos.
De acordo com o que propõe Triviños (1987), a pesquisa surgiu através da
Antropologia, já que várias informações sobre a vida dos povos não poderiam ser
quantificadas, somente interpretadas de forma mais abrangente. Desta forma, não
importa a quantidade de participantes a serem observados, mas sim, os elementos
significativos de determinadas situações.
O estudo de caso da empresa é abordado no período compreendido nos
anos de 2007 e 2008.
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas
ciências sociais [...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento” (GIL, 2002, p.54).

79
Segundo Yin (2001), a estratégia do caso é uma forma de pesquisa que
aponta a tendência ao uso de estudo de caso como estratégia de pesquisa e não
apenas de ensino. Assim, propõe-se neste projeto, utilizar-se a observação da
empresa a fim de oportunizar o estudo como pesquisa, procurando influenciar o
processo de tomada de decisões através do planejamento estratégico.
O estudo de caso, Segundo Gil (2002), possui uma característica diferente
de outros pesquisados, pois utiliza mais de uma técnica. Para a coleta de dados,
pode envolver a observação de uma ocorrência do fato, entrevistas estruturadas,
entrevistas não estruturadas, levantamentos bibliográficos e levantamentos
documentais. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da
convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes
procedimentos. Dessa maneira é que se torna possível conferir validade ao estudo,
evitando que ele fique subordinado à subjetividade do pesquisador.
Técnicas de coleta de dados
Pesquisa documental, baseada em relatórios e indicadores de desempenho
que permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios
entre o programado e o realizado. Os dados são computados através da pesquisa
na empresa e pelos demonstrativos contábeis. Faz-se, ainda, a análise das planilhas
a serem formuladas e preenchidas durante a fase de estudo.
Método para análise de dados
Para a análise dos dados, pode-se dizer que,
Partindo do princípio de que qualquer caso que se estude em profundidade
pode ser considerado representativo de muitos outros ou até de todos os
casos semelhantes, o método monográfico consiste no estudo de
determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizações. A investigação
deve examinar o tema escolhido, observando todos os fatores que o
influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos. (LAKATOS;
MARCONI, 1991, p.108).

80
Conforme Lakatos e Marconi (1991), no início, o método examinava
aspectos particulares como o orçamento familiar, as características de profissões ou
de indústrias domiciliares, entre outros. Porém, em vez de se concentrar em um
aspecto, pode abranger o conjunto das atividades de um grupo social particular.
Ainda,
A vantagem do método consiste em respeitar a ‘totalidade solidária’ dos
grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do grupo na sua unidade
concreta, evitando, portanto, a prematura dissociação de seus elementos.
São exemplos desse tipo de estudo as monografias regionais, as rurais, as
de aldeia e, até, as urbanas. (LAKATOS; MARCONI, 1991, p.108).
No estudo de caso, o método a ser utilizado para realização deste trabalho,
a fim de alcançar os objetivos estabelecidos, é o método da pesquisa monográfica.
São relacionados os dados coletados com a referência bibliográfica, para chegar à
elaboração de um planejamento estratégico e de controladoria. Esse método
alternativo pressupõe uma abordagem mais adequada para compreender e analisar
a realidade a ser investigada.
A análise e interpretação destes dados permitem a elaboração do
planejamento estratégico e de controladoria na empresa. Assim, verifica-se nas
raízes da estrutura a situação vivenciada, a fim de ser comparada com a teoria para
posteriormente ser elaborado o projeto.

81
3 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo apresentar-se-á o estudo de caso referente a uma empresa
de comércio de veículos sinistrados. Por questão de sigilo e, a pedido do diretor da
empresa, não será divulgado o nome da mesma. Opta-se então por chamá-la de
empresa “Veículos”. Todos os dados referentes à empresa também são mantidos
em sigilo, sendo que, no caso de números contábeis é aplicado um coeficiente, para
que o pesquisador e o diretor da empresa possam calcular e debater sobre os
mesmos.
Histórico da Empresa
A empresa Veículos é oriunda de uma oficina mecânica, fundada no ano de
1976 pelo seu atual diretor. Num primeiro momento a sede era alugada, passando,
em meados dos anos 80 a ter sede própria na cidade de Novo Hamburgo. Com a
abertura do mercado no início da década de 90, verificou-se a necessidade de
agregar valor ao produto. Assim, expandiu-se para o mercado de autopeças,
comercializando peças para automóveis. Num determinado momento, optou-se por
entrar no mercado de veículos sinistrados, visto a facilidade, pelo menor custo de
mão-de-obra e de peças de reposição. Percebeu-se um nicho de mercado a ser
explorado, voltando-se à realização de novos negócios.
Ora, com o passar do tempo abriram-se novos caminhos, oportunizaram-se
novas relações comerciais; novos contratos foram geridos. Esse fato avolumou o
número de veículos a serem negociados, sendo que já não havia mais como se dar

82
conta do conserto dos mesmos na oficina da empresa. Decidiu-se então,
comercializar parte dos veículos adquiridos.
Hoje, a empresa Veículos conta com uma nova sede, própria, financiada
pelo Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul – BRDE. Esse fator
contribuiu para o aumento de volume de negócios realizados, sendo motivo de
expansão no mercado de comércio de veículos sinistrados.
Diagnóstico da Empresa
Através de arrolamento de dados internos da empresa nos últimos três anos,
foram levantados dados importantes para avaliar a situação atual da empresa,
podendo assim, dar curso ao plano da estratégia de crescimento proposto. Ainda
foram realizadas reuniões com a direção, gerência e terceiros para coleta de dados.
Estrutura organizacional
A empresa Veículos pode ser considerada uma empresa familiar, pois é uma
sociedade por cotas, onde três pessoas da família se uniram para trabalharem
juntas. O atual diretor é o fundador que, na década de 70 deu início a estrutura hoje
existente. Os outros sócios auxiliam na gestão na parte financeira e administrativa.
A estrutura da empresa é própria, sendo financiada pelo BRDE. Esse fator
faz com que, aos olhos dos clientes e parceiros, haja maior confiança, segurança e
estabilidade. A área da empresa conta com 15.000 m², sendo que, neste todo há em
torno de 10000m² de área coberta.
Não há um planejamento estratégico definido e formalizado na empresa. As
decisões são tomadas de forma centralizada pelo diretor da empresa. Este conduz a
empresa de acordo com as necessidades oriundas do mercado econômico e
financeiro. As ações são realizadas com certa agilidade, pois não há engessamento
burocrático para ser respeitado a eventuais mudanças. Essa característica é
histórica da empresa, visto que sempre foi gerida e organizada pelo seu fundador.

83
Há necessidade de mudanças na gestão, que são percebidas pelos sócios
da empresa, pois as alterações de mercado exigem tais ações. Neste sentido, há
necessidade de um estudo aprofundado da empresa, formulação de um
planejamento que coordene de forma sincronizada a gestão da empresa.
O organograma a seguir representa como a empresa está dividida
operacionalmente.
ORGANOGRAMA GERAL
DIRETOR
DIRETOR
FINANCEIRO
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
CONTADOR
JURÍDICO
COMERCIAL
VENDAS
LOGÍSTICA
Figura 10: Organograma da empresa.
Fonte: Dados internos da empresa (2008).
Com intuito de redução de custos, os setores de contabilidade e jurídico são
terceirizados. Os outros setores são todos internos da empresa. A estrutura enxuta
da empresa ajuda no processo de tomada de decisões, pois os responsáveis pelos
departamentos estão incumbidos de poder de decisão, reportando-se diretamente
ao diretor. Este, por sua vez, mantém contato diário com todos os setores,
acompanhando de perto o andamento dos negócios. São realizadas reuniões
semanais com todos os colaboradores internos, a fim de promover contato direto
entre todos e explanação de metas a serem alcançadas. Os sócios reúnem-se

84
diariamente, sendo acompanhado diretamente a situação econômica e financeira da
empresa. A organização não participa de nenhum programa de gestão da qualidade.
Trabalha com os procedimentos necessários que fazem parte de um programa
interno de treinamento voltado para suas necessidades.
Recursos humanos
O pequeno número de funcionários possibilita o recrutamento e seleção por
parte da administração. A integração e treinamento se dão diretamente no setor em
que o novo funcionário atuará. Portanto, os próprios colegas de trabalho são
responsáveis por passarem as informações sobre o funcionamento da organização
ao recrutado. A qualificação se dá pelo entrosamento nos setores, onde num
primeiro momento os recrutados são avaliados diretamente pelos colegas, a fim de
saberem das capacidades em assumir os cargos. A baixa rotatividade de pessoal é
característica da empresa, sendo que os funcionários capacitados são incentivados
e valorizados, aumentando a auto-estima e o compromisso com a empresa.
Finanças
O departamento financeiro é gerenciado por um dos sócios, que se reporta
diretamente ao diretor geral da empresa. Em reuniões diárias são apresentados os
saldos bancários, contas a serem pagas e contas a serem recebidas. Uma das
características das vendas é a venda à vista, sendo autorizado pelo diretor geral
eventualmente alguma venda a prazo. Não há software especializado em dar
suporte de apoio ao fluxo de caixa, contas a pagar e receber e financeiro. O software
utilizado pela empresa se limita em gerenciar estoques e emissão de notas fiscais.
No final do mês, essas informações são passadas ao contador, para que este realize
os lançamentos de escrita fiscal e contabilidade, calculando os impostos a serem
pagos.
O processo de gestão desse departamento é realizado pelo método de
anotações em papel, caracterizando um planejamento financeiro de curto prazo. Isso
impossibilita visões de longo prazo, visto que é de praxe apresentação de planilha
com dados projetados para um mês.

85
Não há cálculo definido de custos, considerando-se apenas uma visão
superficial. Esses custos são efetuados de maneira genérica, dando somente um
conhecimento por alto. A falta de informações exatas pode distorcer os resultados
obtidos por esse método.
Administração
A característica de vendas da empresa, como já mencionado, se dá pela
venda à vista. Os clientes são previamente cadastrados, sendo que há grande
entrosamento com os mesmos, pois são de número restrito e previamente
qualificado. O cadastramento de novos clientes só é efetuado mediante a indicação
prévia por parte de parceiros ou outros clientes. Visto que este segmento se
caracteriza por diversas oportunidades de contravenções, há um rigoroso controle
de vendas, exigindo-se dos clientes diversos documentos, inclusive com contratos
assinados em cartório para a aquisição dos veículos. Desta forma, a empresa se
resguarda juridicamente pela responsabilidade do conserto dos veículos, sendo que
o contrato, vinculado à nota fiscal de venda, dá suporte e é prova do negócio
efetuado. Os funcionários da empresa são todos treinados para executarem os
procedimentos exigidos, o que traz um envolvimento de todos com o compromisso
de transparência nos negócios efetuados.
A logística é administrada pelo departamento administrativo, onde
diariamente são roteirizados os destinos de coleta e entrega. Todos os veículos
sinistrados são coletados mediante autorização prévia e por escrito de companhias
seguradoras. Essas autorizações são entregues às oficinas, onde estão depositados
os veículos. No ato da coleta é efetuado um check list onde são observadas todas
as características, situação e acessórios que o veículo possui. No momento do
recebimento do veículo na empresa, uma equipe especializada e treinada realiza a
vistoria, comparando todos os dados de identificação com o histórico de como o
veículo saiu de fábrica. Este histórico é comprado mediante pesquisa eletrônica
efetuada em site especializado. Além do histórico, que funciona como um registro de
nascimento do veículo, há comparação com dados fornecidos pelo DETRAN, que

86
também são acessados via internet e adquiridos por contrato e pagamento mensal a
esta instituição.
Os veículos que, após a vistoria estão de acordo com as informações
fornecidas pela montadora e o DETRAN, são depositados na empresa, aguardando
liberação de venda por parte das seguradoras. Os veículos que são negados pela
vistoria são imediatamente devolvidos à sua origem.
Após nova análise da documentação do veículo, é procedida a negociação
junto à seguradora para aquisição do mesmo. Esta negociação se dá única e
exclusivamente pelo diretor da empresa. Depois de efetuada essa negociação, os
veículos são disponibilizados para venda.
Os clientes, após comprarem os veículos, recebem-nos para que efetuem o
conserto. Não é cobrada a entrega, sendo que os custos de logística e
documentação são arcados pela empresa. Após conclusão dos reparos dos
veículos, os clientes telefonam para a empresa, a fim de que se possa regularizar a
documentação junto ao DETRAN. Efetuada a vistoria no DETRAN, é emitida a
documentação que, posteriormente, a empresa entrega ao cliente.
Proposição e Elaboração do Estudo de Caso
Planejamento estratégico
Foram realizadas algumas reuniões no período compreendido entre o
segundo semestre de 2007 e início do primeiro semestre de 2008 com os diretores
da empresa Veículos. A fim de um melhor entendimento da operacionalização do
processo, foram discutidos e abordados diversos temas respectivos ao histórico,
planejamento e estrutura organizacional.
Conforme mencionado no referencial teórico deste estudo, há autores que
defendem a implementação do planejamento estratégico e outros que argumentam a
dispensabilidade do mesmo. O planejamento estratégico numa empresa pode trazer
benefícios para a organização de todo o sistema. Já não ter um planejamento

87
estratégico bem definido, pode trazer benefícios de como despertar talentos, além
de não engessar a empresa na tomada de decisões.
Lembrando que cada empresa tem sua particularidade no processo de
gestão, não há o intuito de discutir aqui se o planejamento ou a falta deste é válido
ou não. Propõe-se sim, apresentar uma proposta de planejamento, a fim de
proporcionar à organização um melhor entendimento do que é e como implementalo.
Cabe a empresa aceitar ou não a proposta.
Negócio
Como visto no referencial teórico, o negócio deve despertar o desejo do
cliente. Neste caso, a empresa comercializa veículos sinistrados. Há possibilidade
de promover a pergunta de como evidenciar o negócio estratégico, pois o produto
parece mais uma comoditie, sendo que pode ser agregado valor. Então, como
despertar interesse do cliente ao produto?
Neste sentido, o negócio deve proporcionar interesse do comprador. Ora, se
o negócio, visto de modo míope, é a venda de veículos sinistrados, pode-se dizer
que o negócio estratégico é:
• Proporcionar alternativas de lucratividade aos clientes.
Missão
A determinação da missão pode ser a etapa mais crítica do planejamento da
empresa, sendo que ela atua como referência na orientação de todo o processo de
planejamento empresarial e decisório, em seu sentido mais amplo.
A missão escrita deve refletir uma visão explícita do negócio da empresa e
de seu âmbito e forma de atuação. Oliveira (2007), fala que, quando ao definir-se a
missão da empresa, pode-se optar, através de diretrizes empresariais, por um
âmbito de maior ou de menor abrangência. Quanto maior o âmbito de abrangência,
as ameaças e também as oportunidades ambientais serão maiores.

88
Portanto a missão da empresa é:
• Criar oportunidades de negócio com agilidade e transparência,
oferecendo comodidade e segurança a fornecedores e clientes.
Princípios
Os princípios envolvem o conceito de alicerce para o processo decisório da
empresa. A maneira de como a empresa se comporta no cumprimento de sua
missão.
Os princípios criam um diferencial competitivo, balizando o processo
decisório. Orientam o comportamento, o recrutamento, a seleção e o treinamento,
determinando as estratégias e fundamentando a avaliação.
Assim, os princípios englobam:
• Responsabilidade corporativa e social.
• Honestidade e integridade.
• Foco no resultado.
• Compromisso com a verdade.
• Transparência nas ações.
Análise de ambiente
O ambiente organizacional em que se encontra a empresa pode ser
classificado em ambiente interno e externo. O ambiente interno envolve os meios
utilizados pela empresa para o cumprimento de sua missão. Já o ambiente externo é
o conjunto de variáveis que afetam a empresa direta ou indiretamente. Essas
variáveis exercem influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de
comunicação com estes fatores. O diagnóstico do ambiente é uma oportunidade de
mostrar o comprometimento da alta administração com o trabalho em equipe, de se

89
conhecer atitudes e opiniões sobre a organização e analisar a satisfação dos
financiadores, parceiros, colaboradores e beneficiários dos serviços da organização.
Ambiente Externo
O ambiente externo envolve a empresa. É formado por diversas variáveis
que esta não pode controlar, mas que influenciam o seu comportamento. A análise
deste ambiente é realizada sob vários pontos de vista, considerando aspectos
importantes, tais como a análise de cenário e análise das forças competitivas.
Análise de Cenário
Existe uma forte tendência de alteração no cenário brasileiro no que diz
respeito a veículos sinistrados. Estudos recentes pretendem modificar o processo de
avaliação dos veículos. A proposta afirma que, uma vez acidentados e indenizados
integralmente pelas companhias seguradoras, devem ser sucateados, não podendo
mais ser comercializados como recuperáveis.
Variável Política
Está tramitando no congresso nacional a chamada “CPI dos Salvados” em
que se estuda a possibilidade de criação de uma lei, onde não mais será possível a
recuperação dos veículos que sofreram indenização integral por parte das
companhias seguradoras. Ora, o veículo, uma vez indenizado, só será liberado para
ser vendido para a sucata, tendo como destino o desmanche (ferro velho) ou a
siderúrgica.
Variável Econômica
Uma vez promulgada a lei que destina todos os veículos com indenização
integral pelas seguradoras, o mercado de reposição de peças será inchado. O
número de veículos a serem recuperados diminuirá em muito, sendo que o preço
das peças de reposição usadas também diminuirá. A oferta de peças usadas será
muito maior que o consumo, tendo que, obrigatoriamente, enviar à siderúrgicas

90
materiais passíveis de recuperação. A venda para a siderúrgica é feita por peso e
não por qualificação do produto, uma vez que os preços pagos são extremamente
inferiores aos praticados no mercado de usados.
Variável Social
A nova prática acarretará numa completa inversão de valores da população.
Se hoje, muitas pessoas podem adquirir um veículo com mais idade ou recuperado
por preços menores, no futuro, praticamente só poderão adquirir veículos novos.
Ora, no Brasil, no momento, não há condições de pessoas mais humildes possuírem
um veículo zero quilômetro, visto que o valor é elevado e a carga tributária sobre
veículos novos é maior do que a dos usados.
Variável Tecnológica
Com a diminuição de veículos usados rodando nas estradas, também
haverá automaticamente a renovação de frota. Este fator faz com que cada vez mais
veículos tenham o aliado da eletrônica embarcada à sua disposição. Se os veículos
mais antigos estiverem fora das estradas, as pessoas serão obrigadas a adquirir
veículos novos, trazendo consigo novidades e descobertas no campo tecnológico de
segurança viária, economia, performance e menor poluição.
Análise das Forças Competitivas
A saída de mercado dos veículos indenizados integralmente pelas
seguradoras, surtirá diversos efeitos no mercado.
Fornecedores
Os fornecedores poderão ter que vender os produtos por um preço mais
baixo, devido a não recuperabilidade dos veículos. Ainda podem se juntar para criar
uma espécie de “tabela”, que uniformizará os preços das sucatas e sugerirá que
todos os veículos sejam passíveis de venda para empresas que comercializam
peças usadas (desmanches). Não levando em conta, assim, que muitos serão
vendidos para siderúrgicas por peso e não por qualidade.

91
Compradores
Os compradores podem, devido à alta oferta, escolher os produtos que
melhor lhe convirem. O restante dos veículos, obrigatoriamente terá que ser vendido
por peso, acumulando prejuízos às empresa que comercializam veículos sinistrados.
Produtos Substitutos
Produtos substitutos terão que ser desenvolvidos. Como que, neste caso, os
produtos sofrerão enorme depreciação, novas ações terão de ser desenvolvidas. A
empresa, possuindo uma frota de caminhões com mecanismo operacional, poderá
entrar no mercado de prestação de serviços às seguradoras. Nasce assim, um novo
nicho de mercado.
Concorrentes
Os concorrentes pressionam as Companhias Seguradoras a centralizarem
os negócios nos grandes centros. Podem oferecer melhores preços pagos aos
produtos, devido ao melhor custo de logística. Enquanto que a empresa estudada se
delimita no estado do Rio Grande do Sul, outras empresas trabalham a nível
nacional. Ora, o custo de transporte se reduz, pois há maior facilidade de volume
transportado em veículos pesados, diminuindo o custo do frete.
Novos Entrantes
A ameaça de novos entrantes no mercado é eminente, visto o interesse de
certos setores fazerem parte deste mercado. A pressão dos novos entrantes com
grande quantidade de capital a disposição é preocupante para a empresa Veículos,
pois, com enorme quantidade de capital de giro, podem oferecer melhores condições
de negociação junto às companhias seguradoras.

92
Ambiente Interno
Quadro 5:Pontos fortes e pontos fracos
PONTOS FORTES
Equipe treinada e qualificada
Localização estratégica
Falta de concorrência no Vale do Sinos
Controle sobre os clientes
Logística otimizada
PONTOS FRACOS
Falta de planejamento
Falta de uma política de preço
Definição de uma estratégia de mercado
Carência de capital para investimento
em novas tecnologias
Definição de uma política de marketing
Quadro 6: Oportunidades e ameaças
OPORTUNIDADES
Falta de concorrência no vale
Penetração no mercado
Frota de veículos novos
AMEAÇAS
Mudança na legislação
Rescisão de contratos
Custos de transporte
Visão
A visão, diferentemente do negócio, missão e princípios, que são definidos
considerando o momento atual e projetados em função de tendências futuras, está
focada diretamente no futuro.
A visão descreve o futuro desejado e o que se deve realizar para que seja
alcançado. Define o que se quer alcançar; que tipo de empresa se quer, e como a
empresa quer que os clientes a vejam. Para isso, faz-se necessário o uso de
palavras simples e significativas, fáceis de serem reconhecidas. Com validade para

93
longo tempo, não devendo ser trocada por um período curto de tempo, e deve ser
geral, sem especificações.
Portanto, a visão da empresa Veículos pode:
• Até 2015, ser uma empresa de ponta no mercado de veículos sinistrados,
conjugando modernidade e competitividade através de otimização de
forma transparente nos serviços prestados.
Objetivos
Os objetivos explicitam os resultados que a organização deve alcançar em
determinado tempo. Podem ser apresentados em um gráfico, explicitando cada
elemento.
Tecnologia – A área de informática da empresa desenvolverá e fará, se
necessário, parcerias com empresas, a fim de instalar softwares capazes de
identificar o processo de ações diárias da empresa. Assim, será necessário alto
investimento inicial para que, até 2009 estes softwares estejam funcionando.
Rentabilidade – Espera-se que o retorno do capital investido, seja iniciado
em 2010. Os dois primeiros anos serão de investimentos, para que a empresa se
posicione no mercado. Após 2010, a rentabilidade começará a se evidenciar, visto
os investimentos realizados.
Projeção de novos clientes – O propósito da empresa é de aumentar, a partir
de 2009, em 20% ao ano o número de clientes.
Busca de novos fornecedores – A partir do ano de 2009 pretende-se firmar
novas parcerias com fornecedores, aumentando assim em 10% ao ano.

94
Quadro 7: Painel de controle dos objetivos
PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS
RESULTADOS PLANEJADOS
ATUAL
TEMAS INDIC
DE SETOR
DESEMP RESPONSÁVEL
TECNOLOGIA % INFORMÁTICA 0 50 50 - - - - - -
RENTABILID % FINANCEIRO 0 5 10 20 35 50 70 90 100
CLIENTES % MARKETING 0 0 20 20 20 20 20 20 20
FORNEC % ADMINISTRAÇÃO 0 0 10 10 10 10 10 10 10
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
De acordo com o painel de controle dos objetivos, se desenvolve o plano de
ação apresentado a seguir.
Plano de ação
empresa.
As tabelas a seguir mostram o plano de ação que pode ser definido pela

95
Quadro 8: Plano de ação A
Cord.:
Diretor
Admin.
PLANO DE AÇÃO
Participante: Equipe de Informática Exercício: 2008 a 2015
Objetivo: Investimento em tecnologia
Estratégia: Estabelecer parcerias com empresas especializadas para desenvolver e instalar sofwares para identificação,
mensuração e desenvolvimento dos processos diários.
Ações
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96
Quadro 9: Plano de ação B
Cord: Diretor
Financeiro
PLANO DE AÇÃO
Participante: Administração Exercício: 2008 a 2015
Objetivo: Retorno do capital investido
Estratégia: Acelerar processo de investimento para ter retorno do capital investido a partir de 2010
Ações Result Respo Rec
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X X X X X X X X X X X X

97
Quadro 10: Plano de ação C
Cordenad:
Diretoria
PLANO DE AÇÃO
Participante: Equipe de Marketing Exercício: 2008 a 2015
Objetivo: Aumento do número de clientes
Estratégia: Estabelecer ações de marketing
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98
Quadro 11: Plano de ação D
Cordenad
or: Diretor
Participante: Diretoria e Equipe de
Marketing
Objetivo: Buscar novos fornecedores
Estratégia: Firmar contratos com novos fornecedores
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PLANO DE AÇÃO
Exercício: 2008 a 2015
Cronograma semestre/ano
08 09 10 11 12 13 14 15
1º 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
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X
X
X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X

99
Planejamento Orçamentário
O planejamento orçamentário da empresa Veículos terá como base o
balanço e o demonstrativo de resultados do exercício do ano de 2007. A seguir,
será apresentado o demonstrativo de resultados do exercício onde as contas estão
explicitadas. A receita operacional bruta integra os recebimentos de comercialização
de veículos. As deduções desta conta se referem às devoluções de vendas
realizadas. Resulta assim, a receita operacional líquida, onde se deduz das receitas
as devoluções efetuadas.
O lucro operacional bruto é obtido através da dedução dos impostos e do
custo das mercadorias vendidas. Desta maneira, as despesas com impostos incluem
os tributos pagos pela empresa. São eles: COFINS, ICMS, IRPJ, PIS,
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL e ISSQN. A forma de tributação da empresa é pelo lucro
presumido, sendo que a alíquota dos impostos foi calculada através de uma média
de tributação, já que há alíquotas diferentes, dependendo cada caso de venda. O
custo das mercadorias vendidas é composto pela soma dos custos com aquisição
dos veículos, isto é, o que foi pago na compra destes junto aos fornecedores.
As despesas comerciais resultam da soma das despesas com pessoal,
incluindo contribuição de FGTS, décimo terceiro salário, aviso prévio, indenizações
trabalhistas, contribuições com a previdência social, pró-labore, salários e férias.
Outra conta das despesas comerciais envolve despesas com administração e
benefícios concedidos a empregados, como assistência médica ou farmácia,
material de segurança e vale transporte. As despesas comerciais, em geral, resultam
da amortização de sistemas de software, combustíveis e lubrificantes, portes e
telegramas, comunicação e telefone, despesas com veículos, viagens e estadias,
energia elétrica, honorários contábeis, despesas com IPVA, licenciamento e seguro
sobre veículos, impostos e taxas, manutenções com imobilizado, máquinas e
prédios, material de consumo, limpeza e expediente, mensalidades e contribuições,
multas e moras fiscais, seguros da frota e prédios, multas de veículos, serviços

100
prestados por outras empresas, despesas com tabelionatos e despesas com
processamento de dados.
As despesas administrativas referem-se a depreciações. Despesas
financeiras são despesas oriundas de pagamento de juros sobre financiamentos e
juros sobre capital de giro. As despesas financeiras diversas incluem despesas com
CPMF, IOF e IOC, despesas bancárias e juros passivos. Receitas financeiras
representam descontos obtidos e juros ganhos.
Subtraindo-se as despesas comerciais, administrativas e financeiras, e
somando-se as receitas financeiras ao lucro operacional bruto, obtém-se o lucro
operacional líquido. Deste valor ainda são deduzidas as despesas não operacionais
que incluem perdas de capital, são somadas receitas não operacionais oriundas de
recebimentos de aluguéis e ganhos de capital. Resulta daí o lucro líquido do
exercício, sendo que pela forma de tributação pelo lucro presumido, não é mais
descontado imposto de renda e contribuição social. É importante salientar que as
vendas são efetuadas somente à vista e o pagamento dos fornecedores também se
dá à vista.
Com base no DRE de dezembro de 2007, elaborar-se-á o fluxo de caixa
para vendas estimadas em janeiro, fevereiro e março de 2008. Sabe-se que o
faturamento de dezembro de 2007 foi de R$ 735.528,14 (setecentos e trinta e cinco
mil, quinhentos e vinte e oito reais e quatorze centavos). Foram devolvidas
mercadorias no valor de R$ 18.425,38 (dezoito mil, quatrocentos e vinte e cinco
reais e trinta e oito centavos). O custo das mercadorias adquiridas em dezembro
soma R$ 537.827,08 (quinhentos e trinta e sete mil, oitocentos e vinte e sete reais e
oito centavos).
Os impostos são incidentes sobre a receita operacional líquida, sendo
aplicadas as seguintes alíquotas sem direito a créditos: COFINS 0,80% pago
mensalmente, ICMS 0,90% pago mensalmente, IRPJ 1,90% pago trimestralmente,
PIS 0,20% pago mensalmente, CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 0,80%, pago
trimestralmente.

101
As despesas comerciais com pessoal incluem contribuição para FGTS no
valor de R$ 1.642,53 (um mil, seiscentos e quarenta e dois reais e cinqüenta e três
centavos) mensais, décimo terceiro salário pago em dezembro de R$ 20.142,40
(vinte mil, cento e quarenta e dois reais e quarenta centavos). Foi demitido um
funcionário, sendo pago ainda em dezembro o aviso prévio de R$ 1.201,72 (um mil,
duzentos e um reais e setenta e dois centavos). A indenização trabalhista em
dezembro deste funcionário importou em R$ 1.006,83 (um mil e seis reais e oitenta e
três centavos). A contribuição para a Previdência Social importa todo mês em R$
7.776,25 (sete mil setecentos e setenta e seis reais e vinte e cinco centavos). Os
sócios retiram mensalmente juntos a importância de R$ 9.500,00 (nove mil e
quinhentos reais). A soma dos salários dos funcionários importa em R$ 17.871,41
(dezessete mil, oitocentos e setenta e um reais e quarenta e um centavos) pagos
mensalmente. No mês de dezembro e março foram pagos R$ 1.777,42 (um mil,
setecentos e setenta e sete reais e quarenta e dois centavos) por conta de férias.
Em Janeiro e fevereiro este valor foi de R$ 5.332,26 (cinco mil, trezentos e trinta e
dois reais e vinte e seis centavos).
No mês de dezembro, a assistência médica/farmácia aos empregados foi no
valor de R$ 2.413,75 (dois mil quatrocentos e treze reais e setenta e cinco
centavos). Para os meses seguintes, a projeção com estes gastos é de R$ 1.500,00
(um mil e quinhentos reais). Com material de segurança é gasto mensalmente R$
216,15 (duzentos e dezesseis reais e quinze centavos) e com vale transporte R$
61,25 (sessenta e um reais e vinte e cinco centavos) mensais.
Outras despesas comerciais são referentes à amortização de sistemas de
software R$ 62,02 (sessenta e dois reais e dois centavos) mensais. Combustíveis e
lubrificantes no mês de dezembro foram pagos R$ 7.180,79 (sete mil, cento e oitenta
reais e setenta e nove centavos), em janeiro e fevereiro R$ 6.000,00 (seis mil reais)
por mês e em março, R$ 7.200,00 (sete mil e duzentos reais). Portes e telegramas
representam um gasto de R$ 169,82 (cento e sessenta e nove reais e oitenta e dois
centavos) mensais. A conta de telefone importa no mês de dezembro R$ 2.150,89
(dois mil cento e cinqüenta reais e oitenta e nove centavos). Este valor também será
projetado para os meses subseqüentes. Despesas diversas com veículos no mês de
dezembro foram de R$ 1.419,43 (um mil quatrocentos e dezenove reais e quarenta e

102
três centavos). Para os outros meses, estima-se gastar R$ 1.800,00 (um mil e
oitocentos reais). No mês de dezembro foi desembolsado com despesas de viagens
e estadias R$ 2.000,00 (dois mil reais). Prevê-se para janeiro, fevereiro e março
gastar-se R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais mensais). A conta de energia
elétrica implica um gasto mensal de R$ 1.431,55 (um mil quatrocentos e trinta e um
reais e cinqüenta e cinco centavos). Honorários contábeis custam R$ 550,00
(quinhentos e cinqüenta reais mensais). Em dezembro, foram gastos com IPVA,
licenciamentos e multas de veículos, tanto da frota como dos negociados R$
33.962,30 (trinta e três mil novecentos e sessenta e dois reais e trinta centavos).
Para os meses seguintes estima-se um gasto mensal de R$ 38.000,00 (trinta e oito
mil reais). Com manutenção do imobilizado foi desembolsado em dezembro R$
4.491,01 (quatro mil quatrocentos e noventa e um reais e um centavo). Para os
próximos meses avalia-se em R$ 3.500,00 (três mil e quinhentos reais) estes gastos.
Com material de limpeza e expediente emprega-se mensalmente R$ 227,55
(duzentos e vinte e sete reais e cinqüenta e cinco centavos) e mensalidades e
contribuições R$ 242,51 (duzentos e quarenta e dois reais e cinqüenta e um
centavos). Multas e moras fiscais foram pagas em dezembro no valor de R$ 134,66
(cento e trinta e quatro reais e sessenta e seis centavos). As despesas com seguros
importam R$ 2.022,04 (dois mil e vinte e dois reais e quatro centavos) mensais. Já
serviços prestados por pessoa jurídica somam R$ 4.139,69 (quatro mil, cento e trinta
e nove reais e sessenta e nove centavos) a cada mês. Despesas com tabelionatos
em Dezembro resultaram em R$ 1.650,56 (um mil, seiscentos e cinqüenta reais e
cinqüenta e seis centavos), sendo projetado para os próximos meses R$ 1.200,00
(um mil e duzentos reais). As despesas com processamento de dados custam R$
2.000,00 (dois mil reais mensais).
As despesas administrativas, em geral, referem-se a depreciações no valor
de R$ 5.299,44 (cinco mil, duzentos e noventa e nove reais e quarenta e quatro
centavos mensais. Despesas financeiras somam despesas com juros e
financiamentos de R$ 5.242,01 (cinco mil, duzentos e quarenta e dois reais e um
centavo) por mês. Juros sobre capital de giro pagos em dezembro no valor de R$
1.000,26 (um mil reais e vinte e seis centavos). Em dezembro gastos com CPMF,
IOF e IOC significaram desembolso de R$ 2.861,31 (dois mil, oitocentos e sessenta
e um reais e trinta e um centavos. Este valor representou R$ 2.793,00 (dois mil,

103
setecentos e noventa e três reais) em janeiro, visto que o banco debitou o valor na
conta no início do mês. Outras despesas bancárias resultam em R$ 294,37
(duzentos e noventa e quatro reais e trinta e sete centavos) mensais. São cobrados
por conta de juros, 3,5% (três e meio por cento) mensais sobre eventual saldo
devedor de caixa e há ganhos sobre eventuais saldos de caixa, juros de 0,95% (zero
noventa e cinco por cento) mensais. As receitas financeiras não são muito
representativas, sendo que em dezembro, a título de arredondamento foram obtidos
R$ 0,07 (sete centavos) de desconto. Em dezembro foram pagos R$ 155,31 (cento e
cinqüenta e cinco reais e trinta e um centavos) de juros passivos e foram recebidos
R$ 0,58 (cinqüenta e oito centavos) por conta de juros ativos.
Foram registrados em dezembro, perdas de capital no valor de R$ 7.674,62
(sete mil seiscentos e setenta e quatro reais e sessenta e dois centavos). Por outro
lado, ganhos de capital representaram em dezembro R$ 4.541,67 (quatro mil
quinhentos e quarenta e um reais e sessenta e sete centavos). A empresa conta
com um rendimento de aluguel de R$ 1.200,00 (um mil e duzentos reais) por mês.
Como que em janeiro e fevereiro geralmente as vendas decaem, visto que
são meses de férias, projetam-se vendas de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais) e R$ 620.000,00 (seiscentos e vinte mil reais) respectivamente. Para
março, estima-se um faturamento de R$ 830.000,00 (oitocentos e trinta mil reais).
No mês de fevereiro, calcula-se não haver devolução de venda. Porém, em janeiro e
março há possibilidade de devolução de R$ 10.500,00 (dez mil e quinhentos reais) e
R$ 22.500,00 (vinte e dois mil e quinhentos reais) respectivamente. O custo das
mercadorias vendidas em Janeiro, fevereiro e março foram de R$ 479.625,00
(quatrocentos e setenta e nove mil, seiscentos e vinte e cinco reais), R$ 465.000,00
(quatrocentos e sessenta e cinco mil reais) e R$ 605.625,00 (seiscentos e cinco mil,
seiscentos e vinte e cinco reais) respectivamente. O saldo de caixa no final do mês
de dezembro é de R$ 31.113,10 (trinta e um mil, cento e treze reais e dez centavos).
O balanço de 31 de dezembro de 2007, é fornecido conforme a tabela a
seguir. Deste modo há possibilidade de calcular-se o DRE projetado para três
meses, o fluxo de caixa e o balanço final.

Quadro 12: Demonstrativo de resultados do exercício
104

105
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO
VENDAS BRUTAS
DEVOLUÇÕES DE VENDAS
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO TOTAL
R$ 735.528,14 R$ 650.000,00 R$ 620.000,00 R$ 830.000,00 R$ 2.835.528,14
R$ 18.425,38 R$ 10.500,00 R$ - R$ 22.500,00 R$ 51.425,38
R$ 717.102,77 R$ 639.500,00 R$ 620.000,00 R$ 807.500,00 R$ 2.784.102,77
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
DESPESAS COM IMPOSTOS
COFINS S/ VENDAS
ICMS S/VENDAS
IRPJ S/VENDAS
PIS S/VENDAS
CONTR SOCIAL S/VENDAs
R$ 570.813,80 R$ 509.042,00 R$ 493.520,00 R$ 642.770,00 R$ 2.216.145,80
R$ 32.986,73 R$ 29.417,00 R$ 28.520,00 R$ 37.145,00 R$ 128.068,73
R$ 5.736,82 R$ 5.116,00 R$ 4.960,00 R$ 6.460,00 R$ 22.272,82
R$ 6.453,92 R$ 5.755,50 R$ 5.580,00 R$ 7.267,50 R$ 25.056,92
R$ 13.624,95 R$ 12.150,50 R$ 11.780,00 R$ 15.342,50 R$ 52.897,95
R$ 1.434,21 R$ 1.279,00 R$ 1.240,00 R$ 1.615,00 R$ 5.568,21
R$ 5.736,82 R$ 5.116,00 R$ 4.960,00 R$ 6.460,00 R$ 22.272,82
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS
CUSTO DAS COMPRAS DAS MERCADORIAS
R$ 537.827,08 R$ 479.625,00 R$ 465.000,00 R$ 605.625,00 R$ 2.088.077,08
R$ 537.827,08 R$ 479.625,00 R$ 465.000,00 R$ 605.625,00 R$ 2.088.077,08
LUCRO OPERACIONAL BRUTO
R$ 146.288,97 R$ 130.458,00 R$ 126.480,00 R$ 164.730,00 R$ 567.956,97
DESPESAS COMERCIAIS
DESPESAS COM PESSOAL
CONTR P/ FGTS
13° SALÁRIO
AVISO PRÉVIO
INDENIZAÇÕES TRABALHISTAS
PREVIDÊNCIA SOCIAL
PRO-LABORE
SALÁRIOS
FÉRIAS
R$ 127.444,53 R$ 108.895,92 R$ 108.895,92 R$ 106.536,08 R$ 451.772,45
R$ 60.918,56 R$ 42.122,45 R$ 42.122,45 R$ 38.562,61 R$ 183.726,07
R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 6.570,12
R$ 20.142,40 R$ - R$ - R$ - R$ 20.142,40
R$ 1.201,72 R$ - R$ - R$ - R$ 1.201,72
R$ 1.006,83 R$ - R$ - R$ - R$ 1.006,83
R$ 7.776,25 R$ 7.776,25 R$ 7.776,25 R$ 7.776,25 R$ 31.105,00
R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 38.000,00
R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 71.485,64
R$ 1.777,42 R$ 5.332,26 R$ 5.332,26 R$ 1.772,42 R$ 14.214,36
DES COM ADM/BENEF EMPREGADOS
ASSISTÊNCIA MÉDICA/FARMÁCIA
MATERIAL DE SEGURANÇA
VALE TRANSPORTE
R$ 2.691,15 R$ 1.777,40 R$ 1.777,40 R$ 1.777,40 R$ 8.023,35
R$ 2.413,75 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 6.913,75
R$ 216,15 R$ 216,15 R$ 216,15 R$ 216,15 R$ 864,60
R$ 61,25 R$ 61,25 R$ 61,25 R$ 61,25 R$ 245,00
DESPESAS COMERCIAIS EM GERAL
AMORTIZAÇÃO DE SIST DE SOFTWARE
COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES
PORTES E TELEGRAMAS
DESPESAS COMUNICAÇÃO - TELEFONE
DESPESAS COM VEÍCULOS
DESPESAS COM VIAGENS E ESTADIAS
ENERGIA ELÉTRICA
HONORÁRIOS CONTÁBEIS
IPVA, LICENC, MULTAS DE VEÍCULOS
MANUTENÇÃO DO IMOBILIZADO
MATERIAL DE LIMPEZA E EXPEDIENTE
MENSALIDADES E CONTRIBUIÇÕES
MULTAS E MORAS FISCAIS
SEGUROS
SERVIÇOS PRESTADOS POR P J
DESPESAS COM TABELIONATOS
DESPESAS COM PROC DE DADOS
R$ 63.834,82 R$ 64.996,07 R$ 64.996,07 R$ 66.196,07 R$ 260.023,03
R$ 62,02 R$ 62,02 R$ 62,02 R$ 62,02 R$ 248,08
R$ 7.180,79 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00 R$ 7.200,00 R$ 26.380,79
R$ 169,82 R$ 169,82 R$ 169,82 R$ 169,82 R$ 679,28
R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$ 8.603,56
R$ 1.419,43 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 6.819,43
R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 6.500,00
R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$ 5.726,20
R$ 550,00 R$ 550,00 R$ 550,00 R$ 550,00 R$ 2.200,00
R$ 33.962,30 R$ 38.000,00 R$ 38.000,00 R$ 38.000,00 R$ 147.962,30
R$ 4.491,01 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 R$ 14.991,01
R$ 227,55 R$ 227,55 R$ 227,55 R$ 227,55 R$ 910,20
R$ 242,51 R$ 242,51 R$ 242,51 R$ 242,51 R$ 970,04
R$ 134,66 R$ - R$ - R$ - R$ 134,66
R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$ 8.088,16
R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$ 16.558,76
R$ 1.650,56 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 5.250,56
R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
DESPESAS ADMINISTRATIVAS EM GERAL
DEPRECIAÇÕES
R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 21.197,76
R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 21.197,76
R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 5.299,44 R$ 21.197,76
DESPESAS FINANCEIRAS
DESPESAS FINANCEIRAS
DESPESAS COM JUROS S/FINANCIAMENTOS
JUROS S/CAPITAL DE GIRO
CPMF/IOF/IOC
DESPESAS BANCÁRIAS
JUROS PASSIVOS - 3,5%
R$ 9.553,26 R$ 8.329,38 R$ 5.536,38 R$ 5.536,38 R$ 28.955,40
R$ 9.553,26 R$ 8.329,38 R$ 5.536,38 R$ 5.536,38 R$ 28.955,40
R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$ 20.968,04
R$ 1.000,26 R$ - R$ - R$ - R$ 1.000,26
R$ 2.861,31 R$ 2.793,00 R$ - R$ - R$ 5.654,31
R$ 294,37 R$ 294,37 R$ 294,37 R$ 294,37 R$ 1.177,48
R$ 155,31 R$ - R$ - R$ - R$ 155,31
RECEITAS FINANCEIRAS
RECEITAS FINANCEIRAS
DESCONTOS OBTIDOS
JUROS ATIVOS - 0,95%
R$ 0,65 R$ - R$ - R$ - R$ 0,65
R$ 0,65 R$ - R$ - R$ - R$ 0,65
R$ 0,07 R$ - R$ - R$ - R$ 0,07
R$ 0,58 R$ - R$ - R$ - R$ 0,58
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO
R$ 23.098,91 R$ 24.592,02 R$ 17.821,02 R$ 58.430,86 R$ 123.942,81
DESPESAS NÃO OPERACIONAIS
PERDAS DE CAPITAL
R$ 7.674,62 R$ - R$ - R$ - R$ 7.674,62
R$ 7.674,62 R$ - R$ - R$ - R$ 7.674,62
RECEITAS NÃO OPERACIONAIS
ALUGUÉIS
R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 4.800,00
R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 4.800,00
GANHOS DE CAPITAL
GANHOS DE CAPITAL
R$ 4.541,67 R$ - R$ - R$ - R$ 4.541,67
R$ 4.541,67 R$ - R$ - R$ - R$ 4.541,67
LUCRO ANTES DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
R$ 21.165,96 R$ 25.792,02 R$ 19.021,02 R$ 59.630,86 R$ 125.609,86
R$ 21.165,96 R$ 25.792,02 R$ 19.021,02 R$ 59.630,86 R$ 125.609,86
R$ 21.165,96 R$ 25.792,02 R$ 19.021,02 R$ 59.630,86 R$ 125.609,86

106
Quadro 13: Fluxo de caixa
FLUXO DE CAIXA
VENDAS BRUTAS
RECEITAS
REC VENDAS A VISTA
DEVOLUÇÕES DE VENDAS
TOTAL A RECEBER SOBREVENDAS
DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
R$ 735.528,14 R$ 650.000,00 R$ 620.000,00 R$ 830.000,00 R$
-
R$ 735.528,14 R$ 650.000,00 R$ 620.000,00 R$ 830.000,00 R$
-
R$ 18.425,38 R$ 10.500,00 R$ - R$ 22.500,00 R$
-
R$ 717.102,76 R$ 639.500,00 R$ 620.000,00 R$ 807.500,00 R$
-
DESPESAS
IRPJ
ICMS
PIS
COFINS
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
FORNECEDORES A PAGAR
CONTR P/ FGTS
13° SALÁRIO
AVISO PRÉVIO
INDENIZAÇÕES TRABALHISTAS
PREVIDÊNCIA SOCIAL
PRO-LABORE
SALÁRIOS
FÉRIAS
ASSISTÊNCIA MÉDICA/FARMÁCIA
MATERIAL DE SEGURANÇA
VALE TRANSPORTE
COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES
PORTES E TELEGRAMAS
DESPESAS COMUNICAÇÃO - TELEFONE
DESPESAS COM VEÍCULOS
DESPESAS COM VIAGENS E ESTADIAS
ENERGIA ELÉTRICA
HONORÁRIOS CONTÁBEIS
IPVA, LICENC, MULTAS DE VEÍCULOS
MANUTENÇÃO DO IMOBILIZADO
MATERIAL DE LIMPEZA E EXPEDIENTE
MENSALIDADES E CONTRIBUIÇÕES
MULTAS E MORAS FISCAIS
SEGUROS
SERVIÇOS PRESTADOS POR P J
DESPESAS COM TABELIONATOS
DESPESAS COM PROC DE DADOS
DESPESAS COM JUROS S/FINANC
JUROS S/CAPITAL DE GIRO
CPMF/IOF/IOC
DESPESAS BANCÁRIAS
JUROS PASSIVOS
RECEITAS NÃO OPERACIONAIS
DESCONTOS OBTIDOS
JUROS ATIVOS
ALUGUÉIS
SALDO ANTERIOR
TOTAL DE RECEITAS
TOTAL DE DESPESAS
JUROS A PAGAR S/ FALTA DE CAIXA 3,5%
JUROS A REC S/SOBRA CAIXA 1%
SALDO DE CAIXA DO MÊS
R$ 687.190,31 R$ 678.439,56 R$ 591.419,11 R$ 729.316,87 R$
-
R$ - R$ 48.234,12 R$ - R$ - R$ 39.273,00
R$ 7.820,35 R$ 6.493,02 R$ 5.790,36 R$ 5.613,80 R$ 7.311,52
R$ 1.458,99 R$ 1.249,77 R$ 1.114,52 R$ 1.080,54 R$ 1.407,31
R$ 6.578,77 R$ 5.768,16 R$ 5.143,95 R$ 4.987,09 R$ 6.495,29
R$ - R$ 19.906,22 R$ - R$ - R$ 16.536,00
R$ 537.827,08 R$ 479.625,00 R$ 465.000,00 R$ 605.625,00 R$
-
R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 1.642,53 R$ 1.642,53
R$ 8.935,50 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 1.201,72 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 1.006,83 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 15.552,50 R$ 7.776,25 R$ 7.776,25 R$ 7.776,25 R$ 7.776,25
R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 9.500,00 R$ 9.500,00
R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 17.871,41 R$ 17.871,41
R$ 1.777,42 R$ 5.332,26 R$ 5.332,26 R$ 1.772,42 R$
-
R$ 2.413,75 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$
-
R$ 216,15 R$ 216,15 R$ 216,15 R$ 216,15 R$
-
R$ 61,25 R$ 61,25 R$ 61,25 R$ 61,25 R$
-
R$ 7.180,79 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00 R$ 7.200,00 R$
-
R$ 169,82 R$ 169,82 R$ 169,82 R$ 169,82 R$
-
R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$ 2.150,89 R$
-
R$ 1.419,43 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$
-
R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$
-
R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$ 1.431,55 R$
-
R$ 550,00 R$ 550,00 R$ 550,00 R$ 550,00 R$
-
R$ 33.962,30 R$ 38.000,00 R$ 38.000,00 R$ 38.000,00 R$
-
R$ 4.491,01 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 R$
-
R$ 227,55 R$ 227,55 R$ 227,55 R$ 227,55 R$
-
R$ 242,51 R$ 242,51 R$ 242,51 R$ 242,51 R$
-
R$ 134,66 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$ 2.022,04 R$
-
R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$ 4.139,69 R$
-
R$ 1.650,56 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$
-
R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$
-
R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$ 5.242,01 R$
-
R$ 1.000,26 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 2.861,31 R$ 2.793,00 R$ - R$ - R$
-
R$ 294,37 R$ 294,37 R$ 294,37 R$ 294,37 R$
-
R$ 155,31 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 1.200,65 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$
-
R$ 0,07 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 0,58 R$ - R$ - R$ - R$
-
R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 R$
-
R$
R$
-
107.813,31
R$ - R$ 31.113,10 R$ (6.315,33) R$ 23.243,53 R$ 102.859,09
R$ 718.303,41 R$ 640.700,00 R$ 621.200,00 R$ 808.700,00 R$
-
R$ 687.190,31 R$ 678.439,56 R$ 591.419,11 R$ 729.316,87 R$
-
R$ - R$ - R$ 222,04 R$ - R$
-
R$ - R$ 311,13 R$ - R$ 232,44 R$ 1.028,59
R$ 31.113,10 R$ (6.315,33) R$ 23.243,53 R$ 102.859,09 R$ 103.887,68

107
Quadro 14: Balanço patrimonial
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO INICIAL FINAL PASSIVO INICIAL FINAL
TOTAL DO ATIVO R$ 2.374.458,03 R$ 2.465.480,77 TOTAL DO PASSIVO R$ 2.374.458,03 R$ 2.465.480,77
CIRCULANTE R$ 1.166.161,65 R$ 1.273.082,71 CIRCULANTE R$ 973.335,86 R$ 959.914,70
CAIXA R$ 31.113,10 R$ 102.859,09 IMPOSTOS A PAGAR R$ 81.651,28 R$ 71.023,12
BANCOS R$ - R$ -
SALÁRIOS E PROLABORE A PAGAR R$ 27.371,41 R$ 27.371,41
ESTOQUE MERCADORIAS R$ 304.777,06 R$ 339.952,13 ENCARGOS SOCIAIS A PAGAR R$ 9.418,78 R$ 9.418,78
CREDITOS C/DEVEDORES DIVERSOS R$ 830.271,49 R$ 830.271,49 CPMF A PAGAR R$ 2.793,00 R$
-
PERMANENTE R$ 1.208.296,38 R$ 1.192.398,06 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS R$ 852.101,39 R$ 852.101,39
PREDIOS R$ 234.002,65 R$ 234.002,65 EMPRESTIMOS/INVESTIMENTOS R$ 852.101,39 R$ 852.101,39
MOVEIS E UTENSILIOS R$ 22.362,20 R$ 22.362,20
INSTALAÇÕES R$ 43.141,13 R$ 43.141,13
OBRAS EM ANDAMENTO R$ 317.431,53 R$ 317.431,53 PATR LÍQUIDO R$ 1.401.122,17 R$ 1.505.566,07
TERRENOS R$ 102.000,00 R$ 102.000,00 CAPITAL SOCIAL R$ 1.000.000,00 R$ 1.000.000,00
VEÍCULOS R$ 527.562,44 R$ 527.562,44
COMPUTADORES E PERIFÉRICOS R$ 26.134,00 R$ 26.134,00 RESULTADOS A DESTINAR
(-) DEPRECIAÇÕES ACUMULADAS R$ (64.337,57) R$ (80.235,89) LUCROS ACUMULADOS R$ 401.122,17 R$ 505.566,07
Indicadores financeiros
A) Liquidez corrente
O índice de liquidez corrente mede a capacidade de pagamento de curto
prazo da empresa, ou seja, de quantos reais imediatamente disponíveis conversíveis
em curto prazo em dinheiro, a empresa dispõe. Demonstra a relação existente entre
o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja, quanto existe no ativo circulante
para cada R$ 1,00 de dívida de curto prazo (passivo circulante).
O cálculo deste índice se dá pela seguinte fórmula:
LC = AC / PC
onde LC indica LIQUIDEZ CORRENTE, AC indica ATIVO CIRCULANTE e
PC
indica PASSIVO CIRCULANTE.
Assim tem-se em:

108
Balanço inicial
LC = 1.166.161,65 / 973.335,86
LC = 1,19
Balanço final
LC = 1.273.082,97 / 959.914,70
LC = 1,32
Pelos cálculos, pode-se verificar que no balanço inicial, para cada real de
dívida no curto prazo, há disponibilidade de um real e dezenove centavos
disponíveis. No balanço final este índice melhorou para um real e trinta e dois
centavos.
B) Liquidez imediata
O quociente de liquidez imediata reflete a relação existente entre o
disponível (caixa, bancos, conta corrente e aplicações de liquidez imediata) e o
passivo circulante. Evidencia a porcentagem de dívidas de curto prazo da empresa
que podem ser saldadas imediatamente, utilizando somente as disponibilidades.
Calcula-se da seguinte forma:
LI = Disp / PC
Portanto,
Balanço inicial
LI = 31.113,10 / 973.335,86
LI = 0,032
Balanço final

109
LI = 102.859,09 / 959.914,70
LI = 0,11
Conforme estes cálculos nota-se que a disponibilidade de caixa é baixa para
liquidar imediatamente o passivo circulante, sendo que no balanço final este índice
melhorou em vista do balanço inicial.
C) Liquidez seca
O indicador de liquidez seca é um índice conservador, que indica o
percentual de dívidas de curto prazo da empresa que pode ser liquidado utilizandose
somente os ativos circulantes de maior liquidez, ou seja, excetuando-se os
estoques. Indica quanto a empresa possui no ativo líquido para cada R$ 1,00 de
passivo circulante. Seu caráter conservador deve-se à alta rotatividade dos estoques
em algumas empresas.
O índice é calculado através da seguinte fórmula:
LS = AC – Estoque / PC,
onde LS significa LIQUIDEZ SECA, AC significa ATIVO CIRCULANTE e PC significa
PASSIVO CIRCULANTE.
Portanto,
Balanço inicial
LS = 1.166.161,65 – 304.777,06 / 973.335,86
LS = 0,88
Balanço final
LS = 1.273.082,97 – 339.952,39 / 959.914,70
LS = 0,97

110
Sem contar os estoques, para cada real de dívida no balanço inicial, há falta
de 12 centavos. No balanço final esse valor cai para 3 centavos, melhorando o
índice.
D) Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio indica o quanto a empresa necessita faturar
para cobrir suas despesas. O calculo se dá obtendo-se primeiro a margem de
contribuição que é calculada pelo faturamento menos a despesa variável, divido
novamente pelo faturamento multiplicado por 100. O ponto de equilíbrio se dá pela
divisão da margem de contribuição pela despesa fixa.
Assim,
MC = [(FAT – DESP VARIÁVEL) / FAT] * 100
PE = DESP FIXA / MC
MC = [(2.835.528,14 – 2.380.693,59) / 2.835.528,14] * 100
MC = (454.834,55 / 2.835.528,14) * 100
MC = 0,1604 * 100
MC = 16,04
PE = 219.791,11 / 0,1604
PE = 1.370.268,77
Isto significa que, para que a empresa, nesta margem de contribuição, possa
equilibrar suas receitas e despesas, deve faturar R$ 1.370.268,77 (um milhão,
trezentos e setenta mil, duzentos e sessenta e oito reais e setenta e sete centavos)
no período.

111
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente empresarial cada vez mais competitivo, com disputas e
concorrências acirradas, vive transformação em crescente aceleração. A busca de
informações com confiabilidade e em tempo e lugar correto, traz benefícios às
organizações. O ambiente competitivo torna as relações cada vez mais impregnadas
em competências de gestão. Quem não for criativo, organizado e capaz, está fora do
mercado.
Neste trabalho, foi evidenciada a importância do uso de ferramentas para
auxiliarem no processo de gestão. O planejamento estratégico está intrinsecamente
ligado a este processo, sendo que, através deste, há a possibilidade de projeção da
empresa para o futuro. Não se deseja evidenciar se a organização que adota o
planejamento estratégico tem mais sucesso do que a que não adota. Propõe-se sim,
mostrar que o planejamento estratégico é importante como forma de controle,
sabendo-se o caminho a ser trilhado pela organização. A importância de uma
metodologia que beneficie as estratégias empresariais dentro dos conceitos teóricos
de cada etapa serviu de base para atingir os objetivos deste trabalho.
Como numa orquestra, todos os instrumentos devem estar rigorosamente
afinados e em consonância uns com os outros. Assim também na empresa, todos os
setores, desde a alta administração até a mais simples e singela das ações
desenvolvidas, devem nortear a partitura previamente escrita para dar harmonia à
gestão. Pode-se chamar esta partitura de planejamento estratégico, que com seus
meios de controle e ferramentas particulares emite as notas a serem emanadas dos
diversos setores da organização.

112
Evidentemente o assunto explanado neste trabalho não é definitivo, bem
como não encerra o tema. Apenas iniciou-se um processo que muito ainda deve ser
discutido e desenvolvido. A fundamentação teórica exposta no início deste estudo
serve como fonte de argumentação ao estudo de caso, baseando as ações a serem
desenvolvidas na organização.
É possível afirmar que a controladoria exerce papel de extrema importância
no cotidiano das empresas. Sua função de gerenciar, analisar e relatar informações
e alternativas de ação para as organizações é fator decisivo para a otimização dos
resultados e manutenção da saúde econômico-financeira da empresa.
As diretrizes, pelas quais se pretende gerir os negócios da empresa,
decorrem da missão estabelecida. Neste âmbito, a controladoria toma parte do
modelo de gestão ideal, compreendendo o planejamento, execução e controle,
proporcionando a devida qualificação às tomadas de decisões.
A partir de pesquisas bibliográficas, no primeiro capítulo, fundamentou-se a
pesquisa realizada no estudo de caso. Através de citações, ficou claramente
evidenciado o que, durante o processo de aprendizagem acadêmica, formalizam-se
posições, estudos, teorias para a gestão. A explanação da fundamentação teórica
tem o sentido de argumentar e dar alicerce às práticas de gestão a serem
desenvolvidas na empresa.
O objetivo geral deste estudo orientou a elaboração de um planejamento e
controladoria estratégica para uma empresa de comércio de veículos sinistrados,
avaliando como este pode influenciar no processo de tomada de decisões. A partir
do planejamento e de sua execução e controle, sob a perspectiva do processo de
gestão, se entende o controle organizacional. Deste modo, observa-se que a
decisão é tarefa mais importante na organização. Porém, a habilidade do decisor em
desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para a solução de problemas, isto
é, qual o caminho a trilhar, é de fundamental importância. Uma vez colocada de
maneira não inteligível ou sem comprometimento, a proposta pode sucumbir e o
problema persistir.

113
No entanto, aprendeu-se durante a construção e desenvolvimento do
trabalho, a importância para a organização estudada, de por em prática um
planejamento. Observou-se que não há nenhum registro por escrito das ações a
serem seguidas, a não ser na mente dos gestores. Isso pode ser tratado como fator
positivo para a habilidade de rápidas manobras e mudanças a serem tomadas. Por
conseguinte, a estrutura como um todo, fica a mercê do andamento de determinadas
ações, o que não impede a flexibilidade do planejamento estratégico para incorporar
oportunidades. Isso faz com que as decisões venham prontas, na maioria das vezes
passíveis só de aceitação sem questionamentos ou possíveis mudanças para serem
melhor desenvolvidas.
É sabido que uma maior participação por todos os integrantes da empresa
no processo decisório pode ajudar no crescimento, alavancando o resultado. Esta
crítica não quer demonstrar uma má gestão, mas sim, quer oferecer elementos para
melhorar o processo decisório da organização.
Finalizando, pode-se afirmar que os objetivos do trabalho foram alcançados,
ajudando o pesquisador na construção do aprendizado, fornecendo elementos
conscientes para poder aplicar na práxis o que a academia enuncia. A elaboração
de um planejamento de controladoria foi exposta a fim de contribuir para o processo
de tomada de decisões na empresa.
Este estudo não encerra o assunto. Apenas apresenta elementos capazes
de motivar e contribuir para o crescimento da organização. Depende agora dos
gestores desta, para que o trabalho continue e surta efeito. Ainda há possibilidade
de ampliação deste trabalho a outras empresas do segmento, ou mesmo ser
aprofundado na própria empresa.

114
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