A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

colá-los? Na abordagem do lote grande, teríamos de esvaziar os envelopes, comprar novos, e
voltar a enchê-los. Numa abordagem de lote pequeno, descobriríamos isso de imediato e não
haveria necessidade de refazer o trabalho.
Todas essas questões são visíveis num processo tão simples quanto encher envelopes, mas
têm consequência real e muito maior no trabalho de cada empresa, grande ou pequena. A
abordagem do lote pequeno produz um produto acabado a cada poucos segundos, enquanto a
abordagem do lote grande deve entregar todos os produtos de uma vez, no final. Imaginemos
qual seria a aparência disso se o horizonte de tempo fossem horas, dias ou semanas. E se no
fim das contas os clientes decidirem que não querem o produto? Que processo permitiria a
uma empresa descobrir esse fato mais cedo?
Os adeptos da manufatura enxuta descobriram os benefícios dos lotes pequenos há décadas.
Na economia subsequente à Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses de carros,
como a Toyota, não conseguiam competir com as imensas fábricas norte-americanas, que
utilizavam as últimas técnicas de produção em massa. Seguindo a maneira intuitivamente
eficiente de manufatura, as indústrias de produção em massa fabricavam carros em lotes
sempre maiores. Elas gastariam enormes quantias de dinheiro comprando máquinas capazes
de produzir peças de carros às dezenas, centenas ou milhares. Ao manter essas máquinas
funcionando a todo vapor, podiam reduzir o custo unitário de cada peça e produzir carros
inacreditavelmente baratos, desde que fossem completamente uniformes.
O mercado automobilístico japonês era muito pequeno para que empresas como a Toyota
adotassem essas economias de escala; portanto, as empresas japonesas enfrentavam intensa
pressão por parte da produção em massa. Além disso, na economia arruinada pela guerra, não
havia capital disponível para vultosos investimentos em grandes máquinas.
Foi com esse pano de fundo que inovadores como Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e outros
acharam uma maneira de ter sucesso usando lotes pequenos. Em vez de adquirir grandes
máquinas especializadas capazes de produzir milhares de peças por vez, a Toyota utilizou
máquinas menores, de uso geral, capazes de produzir uma grande variedade de peças em lotes
pequenos. Isso exigiu descobrir maneiras de reconfigurar cada máquina com rapidez para
produzir a peça certa no momento certo. Ao se concentrar nesse “tempo de troca”, a Toyota foi
capaz de produzir automóveis completos mediante lotes pequenos em todo o processo.
Essa rápida mudança nas máquinas não era uma façanha fácil. Como em qualquer
transformação enxuta, os sistemas e as ferramentas existentes muitas vezes precisam ser
reinventados para respaldar o trabalho em lotes menores. Shigeo Shingo criou o conceito de
SMED (Single-Minute Exchange of Die – troca rápida de ferramenta) a fim de permitir um
tamanho de lote de trabalho menor nas primeiras fábricas da Toyota. Ele foi tão incansável na
atividade de repensar a maneira pela qual as máquinas eram operadas que foi capaz de reduzir
os tempos de troca de ferramenta, que antes levavam horas, para menos de dez minutos.
Shingo fez isso não por meio de pedidos para que os operários trabalhassem mais rápido, mas
reimaginando e reestruturando o trabalho que precisava ser feito. Cada investimento em
ferramentas e processos melhores tinha um benefício correspondente em termos de reduzir o
tamanho do lote de trabalho.
Por causa do tamanho de lote menor, a Toyota foi capaz de produzir uma maior diversidade