A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

tinham de explicar com clareza por que o antigo processo não funcionava e por que a
“locomotiva” do lançamento anual não os estava conduzindo para o sucesso. No decorrer da
mudança, comunicavam os resultados do processo que estavam buscando: feedback dos
clientes mais cedo e um ciclo de desenvolvimento mais rápido, que era dissociado do
cronograma de lançamento anual. Repetidas vezes, enfatizavam que a nova abordagem era o
modo pelo qual as startups concorrentes estavam trabalhando e iterando. Tinham de seguir o
exemplo ou correr o risco de se tornar irrelevantes.
* * *
Historicamente, o QuickBooks foi desenvolvido com equipes grandes e tempos de ciclo
longos. Por exemplo, nos anos anteriores, a malfadada equipe de serviços bancários on-line
fora composta por quinze engenheiros, sete especialistas em garantia de qualidade (QA), um
gerente de produto, e, de vez em quando, mais de um designer. Agora nenhuma equipe tem
mais do que cinco pessoas. O foco de cada equipe é interagir com os clientes o mais rápido
possível, realizando experimentos e, em seguida, usando a aprendizagem validada e tomando
decisões de investimento em tempo real a respeito do que trabalhar. Em consequência,
enquanto costumavam ter cinco “ramos” (branches) principais do QuickBooks cujas
funcionalidades eram mescladas (merged) na época do lançamento, atualmente são de vinte a
25 ramos. Isso permite um conjunto de experimentos muito maior. Cada equipe trabalha numa
nova funcionalidade por cerca de seis semanas, do princípio ao fim, testando com clientes
reais no decorrer do processo.
Embora as principais mudanças requeridas numa organização adaptativa estejam na
mentalidade dos funcionários, mudar a cultura não é suficiente. Como vimos no Capítulo 9, a
administração enxuta requer tratar o trabalho como um sistema e, então, lidar com o tamanho
do lote e o tempo de ciclo de todo o processo. Portanto, para alcançar uma mudança
duradoura, a equipe do QuickBooks teve de investir em mudanças de ferramentas e
plataforma, que permitiriam um modo de trabalho novo e mais rápido.
Por exemplo, um dos principais pontos de estresse na tentativa de disponibilizar uma versão
alfa mais cedo no ano anterior foi que o QuickBooks é um produto de missão crítica. Muitas
pequenas empresas utilizam-no como repositório principal de dados financeiros críticos. A
equipe teve muita cautela ao disponibilizar um produto mínimo viável que tivesse algum risco
de corromper os dados dos clientes. Portanto, mesmo que trabalhassem em equipes menores,
com um escopo menor, o ônus de todo aquele risco dificultaria o trabalho em lotes menores.
Para reduzir o tamanho do lote, a equipe do QuickBooks teve de investir em nova
tecnologia. Desenvolveu um sistema de virtualização que lhe permitiu executar diversas
versões do QuickBooks no computador dos cliente. A segunda versão podia acessar todos os
dados do cliente, mas não podia fazer mudanças permanentes neles. Dessa maneira, não havia
risco de a nova versão corromper os dados do cliente por acidente. Isso permitiu que a equipe
isolasse as novas versões, possibilitando a clientes reais selecionados testá-las e
proporcionar feedback.
Os resultados no terceiro ano foram promissores. A versão do QuickBooks lançada naquele