A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

entrevistas com clientes pessoalmente, e nossa equipe de desenvolvimento de produto
trabalhou sem parar.
Análise de coorte
Para interpretar o gráfico, você precisa entender algo denominado análise de coorte. 40 Essa é
uma das ferramentas mais importantes da análise da startup. Embora pareça complexa, baseiase
numa premissa simples: em vez de considerarmos totais acumulados ou quantidades brutas,
tais como receita total e quantidade total de clientes, consideramos o desempenho de cada
grupo de clientes que entra em contato com o produto independentemente. Cada grupo é
denominado coorte. O gráfico expõe as taxas de conversão de novos clientes para a IMVU,
que se cadastraram em cada mês indicado. Cada taxa de conversão apresenta a porcentagem
de clientes que se cadastraram naquele mês e que, subsequentemente, empreenderam a ação
indicada. Portanto, em fevereiro de 2005, entre todos os clientes que se associaram, cerca de
60% logaram (se conectaram) ao nosso produto ao menos uma vez.
Os gerentes com um background de vendas reconhecerão essa análise de funil como o funil
de vendas tradicional utilizado para gerenciar prospectos na sua trajetória de se tornarem
clientes. As startups enxutas também utilizam isso no desenvolvimento de produtos. Essa
técnica é útil em diversos tipos de negócios, pois cada empresa depende, para sua
sobrevivência, de sequências de comportamentos de clientes denominadas fluxos. Os fluxos
de clientes regem a interação dos clientes com os produtos de uma empresa, permitem
compreender um negócio em termos quantitativos e apresentam um poder preditivo muito
maior do que a métrica bruta tradicional.
Se você observar com atenção, perceberá que o gráfico revela algumas tendências claras.
Algumas melhorias do produto estão ajudando um pouco. A porcentagem de novos clientes
que continuam a utilizar o produto ao menos cinco vezes cresceu de menos de 5% para quase
20%. No entanto, apesar desse aumento de quatro vezes, a porcentagem de novos clientes
pagantes da IMVU está imobilizada em torno de 1%. Pense nisso por um momento. Após
muitos meses de trabalho, milhares de melhorias individuais, grupos de foco, reuniões de
projeto e testes de usabilidade, a porcentagem de novos clientes pagantes é exatamente a
mesma do início, ainda que muito mais clientes estejam tendo a possibilidade de testar o
produto.
Graças ao poder da análise de coorte, não podíamos atribuir esse fracasso ao legado de
clientes prévios que eram resistentes à mudança, às condições externas do mercado ou a
qualquer outra desculpa. Cada coorte representava um “boletim escolar” independente, e
estávamos tirando notas muito baixas. Isso nos ajudou a perceber que tínhamos um problema.
Eu estava encarregado da equipe de desenvolvimento de produto, que era pequena naqueles
dias, e compartilhei com meus cofundadores a ideia de que o problema tinha de estar com as
iniciativas da minha equipe. Trabalhei mais duro, foquei em funcionalidades de qualidade
cada vez maior, e perdi muitas horas de sono. Nossa frustração cresceu. Quando não consegui
pensar em nada mais a fazer, enfim estava pronto para recorrer ao último recurso: conversar
com os clientes. Munido do nosso fracasso de progredir regulando nosso motor de