A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

investidores de capital de risco e os fundadores numa garagem. Para enfrentar esses desafios,
Cook e Smith estão voltando às raízes da Intuit. Eles estão trabalhando para desenvolver o
empreendedorismo e o ato de correr riscos em todos os setores da empresa.
Por exemplo, consideremos um dos principais produtos da Intuit. Como a maior parte das
vendas do TurboTax acontece perto da época da declaração de imposto de renda nos Estados
Unidos, o setor responsável por ele costumava ter uma cultura extremamente conservadora.
Ao longo do ano, as equipes de marketing e produto concebiam uma grande iniciativa, que
seria lançada precisamente à época da declaração de impostos. Atualmente, elas testam mais
de quinhentas alterações diferentes nos dois meses e meio da época da declaração de imposto
de renda. As equipes executam setenta testes diferentes por semana. Podem fazer uma mudança
no site na quinta-feira, testá-la no fim de semana, analisar os resultados na segunda-feira, e
chegar a uma conclusão no começo da terça-feira; então idealizam novos testes na quinta-feira,
e lançam o novo conjunto na noite desse mesmo dia.
Como Cook afirma: “Rapaz, atualmente, a quantidade de aprendizagem que se obtém é
imensa. Com isso se consegue o desenvolvimento de empreendedores, pois, se você tem um
único teste, você não tem empreendedores, tem políticos, porque tem de vender. Entre uma
centena de boas ideias, você tem de vender a sua ideia. Assim, você cria uma sociedade de
políticos e vendedores. Quando você tem quinhentos testes em andamento, então as ideias de
todos podem ser testadas. E, então, você cria empreendedores que testam e aprendem, e que
podem testar de novo e reaprender, em contraste com uma sociedade de políticos. Assim,
estamos tentando incentivar isso em toda a nossa organização, usando exemplos que não têm
nada a ver com alta tecnologia, como o exemplo do site. Toda empresa hoje em dia possui um
site. Você não precisa ser high tech para utilizar ciclos rápidos de testes”.
Esse tipo de mudança é difícil. Afinal de contas, a empresa possui um número significativo
de clientes que continuam a demandar serviços excepcionais, e de investidores que esperam
retornos constantes e crescentes.
Cook prossegue: “Vai contra a natureza do que as pessoas aprenderam em negócios e do que
os líderes aprenderam. O problema não reside nas equipes de empreendedores. Eles adoram a
oportunidade de rapidamente colocar seu ‘bebê’ no mercado. Adoram a oportunidade de ter o
voto do cliente, em vez da votação dos executivos. A questão real é com os líderes e os
gerentes de nível médio. Há muitos líderes que foram bem-sucedidos por causa do pensamento
analítico. Eles consideram que são analistas, e o trabalho deles é fazer um grande
planejamento, análise, e ter um plano”.
O tempo que uma empresa tem de liderança de mercado para explorar suas inovações
pioneiras está encolhendo, e isso cria um imperativo para que até mesmo as empresas mais
bem estabelecidas invistam em inovação. De fato, do meu ponto de vista, o único caminho
sustentável de uma empresa para o crescimento econômico a longo prazo é desenvolver uma
“fábrica de inovação” utilizando as técnicas da startup enxuta para criar inovações radicais
continuamente. Em outras palavras, as empresas estabelecidas precisam descobrir como
realizar o que Scott Cook fez em 1983, mas numa escala industrial e com um grupo
estabelecido de gerentes impregnados da cultura tradicional de administração.
Sempre inconformista, Cook me pediu para testar essas ideias, e, assim, dei uma palestra