A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

uma longa viagem atravessando todos os cinquenta estados norte-americanos, todas as treze
províncias e territórios canadenses, e todas as regiões do México. No total, seriam mais de 85
mil quilômetros a percorrer. Nas pequenas e grandes cidades, Yokoya alugaria um modelo
corrente do Sienna, conduzindo o veículo e também conversando e observando clientes reais.
A partir dessas observações diretas, Yokoya era capaz de começar a testar suas suposições
básicas a respeito do que os consumidores norte-americanos queriam de uma minivan.
É comum achar a venda para consumidores mais fácil do que a venda para empresas, pois
estas carecem da complexidade de diversos departamentos e inúmeras pessoas desempenham
funções diferentes no processo de compra. Yokoya descobriu que isso não era verdade em
relação a seus clientes: “Os pais e os avós podem ser os donos da minivan. Mas são as
crianças que mandam. São elas que ocupam os dois terços traseiros do veículo. E são as
crianças que dão as opiniões mais críticas, e também as mais apreciativas a respeito do
ambiente delas. Se aprendi algo em minhas viagens, foi que o novo Sienna precisaria de apelo
infantojuvenil”. 24 Identificar essas suposições ajudou a orientar o desenvolvimento do carro.
Por exemplo, Yokoya gastou uma quantia incomum do orçamento de desenvolvimento do
Sienna em conforto interno, que é decisivo em uma viagem familiar de longa distância (essas
viagens são muito mais comuns nos Estados Unidos do que no Japão).
Os resultados foram impressionantes, aumentando muito a participação de mercado do
Sienna. As vendas do modelo 2004 foram 60% maiores do que as de 2003. Naturalmente, um
produto como o Sienna é uma clássica inovação de sustentação, 25 o tipo em que as empresas
estabelecidas mais bem gerenciadas do mundo, como a Toyota, se destacam. Os
empreendedores enfrentam um conjunto diferente de desafios, pois atuam com uma incerteza
muito maior. Enquanto uma empresa trabalhando numa inovação de sustentação sabe o
suficiente a respeito de quem são seus clientes e onde eles estão para utilizar o genchi
gembutsu a fim de descobrir o que os clientes querem, o contato inicial das startups com
possíveis clientes meramente revela que suposições requerem o teste mais urgente.
SAIA DO PRÉDIO
Os números contam uma história convincente, mas sempre recordo os empreendedores de que
as métricas também são pessoas. Não importa quantos intermediários estejam entre uma
empresa e seus clientes, no fim do dia, os clientes respiram, pensam, compram coisas
pessoais. O comportamento deles é mensurável e variável. Mesmo quando uma pessoa está
vendendo para grandes instituições, como no modelo de empresa para empresa (B2B, do
inglês Business to Business), ajuda lembrar que esses negócios são constituídos de indivíduos.
Todos os modelos bem-sucedidos de vendas dependem da decomposição da visão monolítica
das organizações nas pessoas díspares que as constituem.
Como Steve Blank ensinou aos empreendedores durante anos, os fatos que precisamos
coletar a respeito de clientes, mercados, fornecedores e canais existem apenas “fora do
prédio”. As startups precisam de contato extensivo com possíveis clientes para entendê-los;
assim, levante-se da cadeira e vá conhecê-los.
Nesse processo, o primeiro passo é confirmar que suas questões de salto de fé se baseiam