Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

More documents

Recommendations

Info

Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010 MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 21 af 35 I fig. 7 er gengivet de individuelle kvaliteter, som er typiske for kreative udviklere samt de elementer, som ifølge M. Plompen (2005) er kendetegnende for kreative miljøer. M. Plompens liste, fig. 7 over de mange personlige kvaliteter, der er kendetegnende for kreative udviklere indikerer, at man i praksis sikkert oftest vil se, at een udvikler ikke rummer alle kvaliteter og kompetencer. For at sikre en bredere og udvidende ideudfoldelse, anbefaler M. Plompen (2005), at udviklingsteams sammensættes med en alsidighed og mangfoldighed i forhold til personlige og faglige kompetencer. Gennem den udviklende gruppes vekselvirkning mellem samtalens abstrakte og konkrete plan sikres en dialog, som udfordrer ideens bæredygtighed. En idés bæredygtighed vurderes forskelligt fra forskellige perspektiver eller forretningsenheder. Principperne om de mange perspektiver blev bl.a. benyttet i forsøgsprojekterne, som blev gennemført under ”Byggeriets Innovation”, Vind, Thomassen (2009). De teoretiske vinkler på, hvorfor man bør prioritere et alsidigt udviklingsteam med forskellige kompetencer, understøttes i mine interviews bl.a. af LP, som peger på, at kombinationen af arkitekt-, ingeniør- og øvrige discipliner i forhandlingsfasen resulterede i markant projektudvikling og økonomiske optimeringer. Det er for bygherrerne, jf. kravet om brugerinddragelse, ikke længere tilstrækkeligt, at udviklingsprocessen isoleres til ekspert-processer. Dette udfordrer naturligvis processen og kommunikationen, idet f.eks. branchens implicitte for forståelser vil skulle gøres explicitte for udviklingsgruppen, hvor lægfolk deltager. Via interviewene bekræftes jeg i, at brugerinvolvering er en forudsætning for bygherrer. Der er desuden bred enighed om, at bygherres involvering af læg- og driftsfolk bidrager til nye forståelser og resulterer i bedre projekter. Bygherre påtager sig i de aktuelle projekter i en vis udstrækning en
Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010 MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 22 af 35 formidlings-/ filtreringsrolle mellem brugere og de professionelle udviklere. KHJ og FJ påpeger, den øgede indsigt og viden om brugerinddragelse har været værdifuld og nu benyttes aktivt i andre processer. For udviklingsforløbets organisatoriske understøtning kan byggeriets projektorganisering være en udfordring, idet understøtningen af teamet er spredt ud på mange firmaer, som kun undtagelsesvis har afstemt dette i forhold til hinanden. De enkelte i teamet har desuden ingen forkendskab til hinanden, så de grundlæggende relationer og udviklingsværdier som f.eks. tillid og anerkendelse skal skabes fra bunden i teamets kontekst. Projektorganiseringer er tidsmæssigt afgrænsede, hvilket kan komplicere incitamenterne til at yde i hele perioden, og samtidigt gør det de interne bindinger mindre. I praksis kan bygherre, som vi har set i analysen af udbudsforhold, forsøger at skabe incitamenter og bindinger i kontrakterne mellem parterne. I mine interviews finder KHJ/FJ fra shl, at teamets kompetencer, erfaring, gejst, engagement, vilje og dedikering er afgørende for kreativitetens udfoldelse. Teamet størrelse og kompetencer samt sammensætning af erfaring er vigtig. Engagementet skal være koblet med en vis ydmyghed – og evnen til at lytte. KHJ: citat: ” Det er via dialog, at vi finder frem til det rigtige projekt”. KHJ og FJ ligger, ligesom M. Plompen vægt på organisationens evne til at understøtte dels medarbejdere og dels processer. FJ udtrykker: at organisationen skal evne - at formulerer retning og mål samt forventninger til medarbejderne, være nærværende og imødekommende, afsætte tid, hvis det ønskes. BB fra Godsbaneprojektet ser ”åbenhed og indfølingsevne”, som væsentlige individuelle kompetencer i udviklingsprocesser. Organisatorisk kan man bidrage til processen, ved at bringe flere forskellige syn på sagen. BB finder det vigtigt, at der skabes trygge ramme via relationer, så der opstår en åbenhed, hvor folk tør komme med nye vilde ideer. Det, at skabe trygge rammer, sker i relationsopbygningen, som kræver fysisk nærvær. NV ser bygherres evne til at skabe økonomisk incitament til at vinde opgaven, som den største og mest afgørende driver for den kreative udfoldelse. NV: ”Jo længere periode, hvor konkurrence og incitamenterne fastholdes, uden at der er indgået kontrakter – jo mere udvikling genereres”. NV forholdte sig ikke direkte til, hvilke bagvedliggende kompetencer eller ledelsesmæssig understøtning, der resulterer i, at bygherres konkurrence omsættes til kreativ proces i de udviklende firmaer, men NV så sammenspil mellem løsninger og økonomi foregå i en iterativ proces. KHJ er enig med NV i, at firmaet som forretning i høj grad er afhængig af, at der vindes konkurrencer – der er derfor et incitament til at vinde konkurrencer. I samtlige evalueringer vedr. Musikhusprojektet berøres bygherres ansvar i forhold til at sikre tilstrækkelig organisatorisk understøtning for processen – herunder specielt grundigt forarbejde samt realistisk økonomiske og tidsmæssige rammer. Høj kompleksitet forudsætter mere tid til både projektering og udførelse, og da at graden af kompleksitet kan være svær at formidle, bør dette være et fokusområde. Et konstruktivt samarbejde kan ødelægges pga. af for stort pres på hinanden på tid/ økonomi mv. Desuden anføres i evalueringerne, at fagligt kompetent bemanding og den indbyrdes kemi og faglighed blandt nøglepersoner er væsentlig for relationer og samarbejde. De personlige relationer er afgørende for et godt resultat, (hvilket både dækker over udviklede løsninger/mål og styrbarhed). Samtlige teams bør derfor sammensættes med omhu og projektorganisationen skal løbene tilpasses behovene. Det ligger implicit i evalueringerne, at der var perioder, hvor at samarbejdet ikke fungerede optimalt. I forhold til dette, ser jeg et behov for, at bygherre tager aktion og gennem kommunikation medvirker til at løse op, mediere, finde konstruktive samarbejdsløsninger eller i yderste konsekvens forsøge at ændre på de enkelte parters projektbemanding.
Page 2 and 3: Masterafhandling: Innovation og sty
Page 38 and 39: Analyse af dialogmuligheder Bilag 1
Page 40 and 41: Ulemper: Tids- og ressourcekrævend
Page 42 and 43: C: Udbud efter Forhandling (med dia
Page 70: Masterafhandling: Innovation og sty

Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?