Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

More documents

Recommendations

Info

Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010 MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 25 af 35 frembragte disse metaperspektiver. I Godsbane-projektet oplever BB, at totalentreprenørteamets indledende værdi- og samarbejdsdrøftelser, har en afsmittende og bevidstgørende effekt på bygherres organisation. Dette fortæller mig, at kommunikationsbevidsthed vil være meget konstellations- og personafhængig, hvilket kunne være udtryk for en systemisk tolkning. I Musikhus-evalueringerne fylder kommunikation generelt meget. Budskabet: ”mangel på kommunikation resulterer i stor frustration og dårligere samarbejde”, står klart. Følgende oplistede forventninger til en kompetent projektleder, betyder, at kommunikative kompetencer ikke må undervurderes: denne skal søge indsigt, forståelse, lytte, forventningsafstemme, formidle og dirigere, så planlagte mål nås (styrbarhed). Der lægge desuden vægt på, at bygherre skal tænke kommunikation i alle led, også de politiske – kommunikere risici, fremdrift, forudsætninger gennem skabeloner, sikre løbende orientering og inddragelse, afklare kommunikations- og samarbejdslinjer samt sikre skriftlig dokumentation for at opnå højere styrbarhed. Med fokuspunkter som: relationer, anerkendende kommunikation, tillid, tryghed og nysgerrighed, som både T. Mikkelsen, S. Lybecker og M. Plompen fremhæver, ser jeg et oplagt match mellem disse, de empiriske undersøgelser og den systemiske anerkendende ledelsestilgang. Både 5 F metoden og Ole Striims model for problemløsning og praktisk idéudvikling illustrerer bevidsthed om faser og faseskift. De afgrænsende rammer, vil efter min opfattelse fint understøtte både ønsket om udvikling samt ønsket om rammer og styring af processen. Det synes oplagt at koble både tidsmæssige og økonomiske perspektiver på udviklingsprocesserne, således at styrbarheden indgår som en integreret del af udviklingsprocessen. Det betyder, at forståelsen af alle elementers betydning for helheden bliver afgørende for det endelige produkt – hertil vil jeg på baggrund af teorier og empiri argumentere for at bevidst kommunikation og procesforståelse er kompetencer, som skal mestres i branchen. 7.6 Lineær procesforståelse relateret til styrbarhed og udvikling Jeg har i de forudgående afsnit underbygget, at den cirkulære procesforståelse og systemisk ledelses stemmer godt sammen med komplekse projektudviklingsprocesser, men jeg har samtidigt pointeret, at man gennem projektprocessen arbejder bevidst hen mod afklaringer, som muliggør planlægning og styring, dvs. øget grad af linearitet, hvilket aktualiserer dette afsnits fokus på den lineære procesforståelse. Planlægning og styring af ydelser, tid og økonomi er discipliner, som har rødder i den klassiske projektledelse, Det er fortsat højt prioriterede fokusområder både på branchens uddannelser og i projektsammenhæng, men som solitære områderne ser det for mig ikke ud til, at disse kan matche, det der skal til i store komplekse udviklingsprojekter. Projektarbejdsformen udgør ifølge Hans Mikkelsen, Jens O. Riis i ”Grundbog i projektledelse” (2002) en væsentlig kerne af den moderne organisations evne til at gennemføre uvante og komplekse opgaver med intensitet, hastighed og nyttige resultater”, hvilket i særdeleshed er gældende indenfor byggeriet. I samme grundbog beskrives den klassiske projektforståelse således: ”Et projekt opstår, fordi der er et formål/nyttemål med at gennemføre det. Projektet leverer en løsning (et produkt, projektets direkte output), mens nytteværdierne ved brug af dets produkt må opnås hos brugerne og køberne af produktet. Projektets løsning bliver et middel til at opnå den tilsigtede nytte. Produktet skal findes undervejs, men når det er valgt, bliver det i sig selv til et resultatmål, som skal nås. Tidsterminer, omkostninger, arbejdsindsats er yderligere mål og rammer, som skal overholdes. Slutresultatet, som orienteringen mod projektets produkt og mod tids- og omkostninger kommer ofte til at dominere på bekostning af opmærksomheden på den tilsigtede nytte” (Mikkelsen, Riis, s. 15, 2002). Ole Jepsen, Nicholai Schiørring, Lars Rasmussen beskriver i ”Ledelse af projekter – udvid din kompetence!” (2003) en bog rettet mod certificerede projektledere den klassiske projektforståelse således: ”Ud fra en foranalyse/kommissorium bruges energien i starten af projektet på at grave sig ned i projektets indhold – at få specificeret, hvad kravene er til det (system), der skal udvikles.
Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010 MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 26 af 35 Målet er, så hurtigt som muligt, at fremskaffe en fuldstændig og fastlåst beskrivelse, der kan danne grundlag for en egentlig estimering og planlægning” – en beskrivelse som i endnu højere grad fastslår, at man indenfor den klassiske projektforståelse mener, at processen kan planlægges, og at ting kan forudses, således at man ikke har brug for iterative processer. Projekters karakter varierer, og graden af afklaring i forhold til henholdsvis nyttemål, produktmål og fremgangsmåde hænger sammen med projekttypen. Mikkelsen og Riis skelner f.eks. mellem et gennemførelsesprojekt, hvor både nyttemål, produktmål og fremgangsmåde kan defineres entydigt og forskellige udviklingsprojekter – enten af gennemførelseskarakter - men med ny teknologi eller et forskningsprojekt, hvor fremgangsmåden er uklar ved det førstnævnte og samtlige mål/metoder er uklare for et forskningsprojekt. Diskussionen om, hvilken projektledelsesmetode, der er bedst egnet til specifikke projekter bliver derfor relevant jf. Mikkelsen og Riis, hvilket Ole Jepsen m. fl. (2003) er meget enige i. 7.7 Valg af ledelsesmetoder - relevant for ethvert projekt Mikkelsen og Riis pointerer styrken ved cirkulære planlægningsmodeller (PPSOP- modellen), hvor projektledelsen integrerer elementer vedr. hovedpunkterne: Produkt, Processer, Systemer, Organisation og Personer. Samtidigt angiver de en række projektstyringsmetoder, som også indeholder elementer af den systemiske forståelse i forhold til styring i projekternes lineært planlagte faser. F.eks. hvordan man gennem 5S–modellen: Samvirke, Samordning, Samtale, Samhørighed og Styring kan arbejde med samarbejdet i en projektgruppe. Morten Fangel (2003) er enig med Mikkelsen og Riis i deres betragtning om, at man hver gang, må tage udgangspunkt i det specifikke projekt for at fastlægge den bedst egnede projektmetode. F. eks. skriver M. Fangel: ” Forskellige måder at drive (system)udvikling på kræver forskellige ledelsesstile”. Han understreger, at det derfor bliver vigtigt at have en god forståelse af, hvad hhv. den klassiske og den dynamiske projektledelsesmodel lægger vægt på. På den baggrund sammenstiller Jepsen, Sciørring og Rasmussen (kap. 2 (2003)) hhv. ”Klassisk” og ”dynamisk” projektledelse, hvor de to ledelsesperspektiver behandles i forhold til en række relevante emner – ”plan - krav – ændring”, ”kommunikation”, ”motivation – effektivitet”, ”rapportering” og ”fastlæggelse af scope” Jeg har i bilag 2 sammensat et udpluk af ovennævnte sammenstilling, som illustrerer karakteristika for og markante forskelle mellem den klassiske og den dynamiske (cirkulære) proces- og ledelsesforståelse. Nedenfor vil jeg se nærmere på styringsmæssige virkemidler. For at komme tættere på en afklaring af, hvilke projektkarakteristika, der matcher den klassiske og den dynamiske, har Ole Jepsen, Nicholai Schiørring, Lars Rasmussen udarbejdet et scoringssystem, så man kan få et fingerpeg i retning af, om man bør vælge en ren klassisk, en ren dynamisk indfaldsvinkel eller en kombination af disse. Selv om scoringssystemet er udviklet til IT- projekter, er det min vurdering, at deres nedenstående oversigt over, i hvilken retning projektets karakteristika trækker, kan anvendes inden for byggeriet. Oversigten svarer i øvrigt godt til de karakteristika, som Lotte Darsø (2001) opstiller for hhv. prejekt og projekt (jf. afsnit 7,3), hvor prejekt trækker i retning af dynamisk ledelsesstil og projekt trækker i retning af klassisk ledelsesstil. Jeg har tilladt mig at tilføje yderligere 3 parametre, som vedrører økonomi og tid, da disse parametre, ifølge min analyse af udbudsformer og empiri, er relevante for denne afhandlings perspektiv på ledelsestilgangen.
Page 2 and 3: Masterafhandling: Innovation og sty
Page 38 and 39: Analyse af dialogmuligheder Bilag 1
Page 40 and 41: Ulemper: Tids- og ressourcekrævend
Page 42 and 43: C: Udbud efter Forhandling (med dia
Page 70: Masterafhandling: Innovation og sty

Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?