Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010
MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 22 af 35
formidlings-/ filtreringsrolle mellem brugere og de professionelle udviklere. KHJ og FJ påpeger, den
øgede indsigt og viden om brugerinddragelse har været værdifuld og nu benyttes aktivt i andre
processer.
For udviklingsforløbets organisatoriske understøtning kan byggeriets projektorganisering være en
udfordring, idet understøtningen af teamet er spredt ud på mange firmaer, som kun undtagelsesvis
har afstemt dette i forhold til hinanden. De enkelte i teamet har desuden ingen forkendskab til
hinanden, så de grundlæggende relationer og udviklingsværdier som f.eks. tillid og anerkendelse
skal skabes fra bunden i teamets kontekst.
Projektorganiseringer er tidsmæssigt afgrænsede, hvilket kan komplicere incitamenterne til at yde i
hele perioden, og samtidigt gør det de interne bindinger mindre. I praksis kan bygherre, som vi har
set i analysen af udbudsforhold, forsøger at skabe incitamenter og bindinger i kontrakterne mellem
parterne.
I mine interviews finder KHJ/FJ fra shl, at teamets kompetencer, erfaring, gejst, engagement, vilje
og dedikering er afgørende for kreativitetens udfoldelse. Teamet størrelse og kompetencer samt
sammensætning af erfaring er vigtig. Engagementet skal være koblet med en vis ydmyghed – og
evnen til at lytte. KHJ: citat: ” Det er via dialog, at vi finder frem til det rigtige projekt”. KHJ og FJ
ligger, ligesom M. Plompen vægt på organisationens evne til at understøtte dels medarbejdere og
dels processer. FJ udtrykker: at organisationen skal evne - at formulerer retning og mål samt
forventninger til medarbejderne, være nærværende og imødekommende, afsætte tid, hvis det
ønskes.
BB fra Godsbaneprojektet ser ”åbenhed og indfølingsevne”, som væsentlige individuelle
kompetencer i udviklingsprocesser. Organisatorisk kan man bidrage til processen, ved at bringe
flere forskellige syn på sagen. BB finder det vigtigt, at der skabes trygge ramme via relationer, så
der opstår en åbenhed, hvor folk tør komme med nye vilde ideer. Det, at skabe trygge rammer,
sker i relationsopbygningen, som kræver fysisk nærvær.
NV ser bygherres evne til at skabe økonomisk incitament til at vinde opgaven, som den største og
mest afgørende driver for den kreative udfoldelse. NV: ”Jo længere periode, hvor konkurrence og
incitamenterne fastholdes, uden at der er indgået kontrakter – jo mere udvikling genereres”. NV
forholdte sig ikke direkte til, hvilke bagvedliggende kompetencer eller ledelsesmæssig
understøtning, der resulterer i, at bygherres konkurrence omsættes til kreativ proces i de
udviklende firmaer, men NV så sammenspil mellem løsninger og økonomi foregå i en iterativ
proces.
KHJ er enig med NV i, at firmaet som forretning i høj grad er afhængig af, at der vindes
konkurrencer – der er derfor et incitament til at vinde konkurrencer.
I samtlige evalueringer vedr. Musikhusprojektet berøres bygherres ansvar i forhold til at sikre
tilstrækkelig organisatorisk understøtning for processen – herunder specielt grundigt forarbejde
samt realistisk økonomiske og tidsmæssige rammer. Høj kompleksitet forudsætter mere tid til både
projektering og udførelse, og da at graden af kompleksitet kan være svær at formidle, bør dette
være et fokusområde. Et konstruktivt samarbejde kan ødelægges pga. af for stort pres på
hinanden på tid/ økonomi mv. Desuden anføres i evalueringerne, at fagligt kompetent bemanding
og den indbyrdes kemi og faglighed blandt nøglepersoner er væsentlig for relationer og
samarbejde. De personlige relationer er afgørende for et godt resultat, (hvilket både dækker over
udviklede løsninger/mål og styrbarhed). Samtlige teams bør derfor sammensættes med omhu og
projektorganisationen skal løbene tilpasses behovene.
Det ligger implicit i evalueringerne, at der var perioder, hvor at samarbejdet ikke fungerede
optimalt. I forhold til dette, ser jeg et behov for, at bygherre tager aktion og gennem kommunikation
medvirker til at løse op, mediere, finde konstruktive samarbejdsløsninger eller i yderste konsekvens
forsøge at ændre på de enkelte parters projektbemanding.