Specialet kan downloades som PDF her

hvad er nu det for noget” og personalet sagde ”så rejser vi”, og vi skulle ikke have
merindskrivninger, altså, så der handler det lidt om at så kan de komme herind til
mig, hvis der er noget […] og sige ”er det rigtigt?” (DL6:11).
Lederen har siden forløbet gjort meget ud af at informere personalet grundigt om de tiltag,
der kommer fra distriktet. Til gengæld mener hun, det er lige så vigtigt at holde igen med at
fortælle om de problemer, hun oplever, distriktet forårsager:
… hvis jeg har nogen, og det har jeg jo tit, hvor jeg tænker ”[stønner], så giv mig dog
noget hjælp altså”. Men så er det sous-chefen og jeg som snakker sammen […] og så
går man ud af døren og så kommer det ikke videre. Det tror jeg giver for meget
utryghed i personalegruppen, hvis man tænker ”har hun et dårligt samarbejde med
forvaltningen, gad vide, hvordan det rammer os”, der tror jeg måske godt det kan
blive lidt rodet (DL6:22).
Leder 6 illustrerer, hvad andre ledere også giver udtryk for, at det også er lederens opgave at
udvise en overordnet stabilitet i relation til omverdenen. At positionere sig som en der ‘har
brug for hjælp’ i relation til medarbejderne, vil næppe bidrage til en øget legitimering i
ledelsesrummet.
Det krydspres, lederne befinder sig i, kan altså siges at være bundet op på deres evne og vilje
til at formidle, forhandle og forvalte de opgaver, de pålægges af distriktet. Hvilke strategier
lederne vælger, er afhængig af den relation de har til deres medarbejdere.
Uanset om relationen til distriktet overordnet betragtes som godt eller mindre godt, er synet
på den enkelte opgaves relevans i højere grad til diskussion, hvis identifikationen med
medarbejdergruppen er stærk. Leder 5, der efter mange år på samme institution har set
mange typer forvaltning komme og gå, understreger ligeledes, at relationen til distriktet har
set både dårlige og gode tider, men at det er den overordnede stigende tilførsel af opgaver af
faglig og administrativ karakter, der volder problemer i forhold til krydspresset. En
tilsvarende opfattelse findes hos Leder 2, der selv beskriver sit forhold til distriktet som godt
(DL2:17).
En omstændighed, der indirekte har forandret ledelsesopgaven på daginstitutioner, er et
behov for omstruktureringer foranlediget af besparelser:
… der er lavet nogle skjulte besparelser, som man ikke kan se, men som er der, og der
bliver man nødt til at lave nogle ting i forhold til at få folk til at arbejde anderledes. De
108