Specialet kan downloades som PDF her

at blive en god leder? Alle peger de tilbage til spørgsmålet om, hvilke fordringer man
overhovedet kan tale om for god ledelse.
Vores empiri afspejler, hvor svært det er at bestemme ’den gode leder’. Lederne fra KL og
UCC vil ikke begive sig nærmere ind på en normativ bestemmelse af den gode leder, end at
det er et spørgsmål om ’mavefornemmelse’ eller at løse opgaverne på den ’scene’, som
lederen er sat på. Distriktscheferne tegner samme billede; den gode leder holder økonomien
i orden og er ’god til at lede sit personale’. Institutionslederne selv giver også vidt forskellige
svar på, hvad den gode leder er. Kirkeby forsøger sig med anvendelsen af en antik græsk
bestemmelse af det gode, det retfærdige, det sande og det skønne til at fordre en empatisk og
moralsk filosof-leder, der står som et åndeligt fyrtårn for sine medarbejdere.
Den situerede og relationelle forståelse af viden, vi i starten af dette speciale har tilskrevet
os, fordrer også en bestemt normativitet, hvormed spørgsmålet om den gode leder kan
afklares. Indenfor en socialkonstruktionistisk ramme må det afgørende i vurderingen af en
normativ fordring være at se på, hvilken diskursiv sammenhæng den befinder sig i. Måske er
det ikke så påfaldende, at en distriktschef sætter økonomistyringen sammen med forståelsen
af god ledelse. Og måske er det ikke så påfaldende, at en filosof gerne vil have lederen til også
at være filosof. Derfor er ledelsesrummet modsætningsfyldt, fordi der kan ikke etableres
entydige forståelser af den gode leder. Ledelsesrummet er en kampplads for alle de
forskellige narrativer om god ledelse, vi igennem specialet har præsenteret, og utvivlsomt
flere endnu. En socialkonstruktionistisk fordring må således lyde, at den gode leder forstår
at aflæse afsenderne af de budskaber, der trænger sig på i ens egen narrative konstruktion.
Derfor er det væsentligt, at lederen har de rette forudsætninger for at kunne netop det.
Lederuddannelsen etablerer, i kraft af sin afstand til praksis, forudsætningerne for refleksion
på mange forskellige niveauer, og skal også lære lederen at rumme de forskellige
forventninger, der stilles til en leder. Men som det er påpeget, er den løbende refleksion over
praksis en vigtig forudsætning for, at lederen fortsat kan fastholde en sammenhængende
ledelsesidentitet i et omskifteligt samfund. Vi vil derfor undersøge mulighederne for en
fortsat hensigtsmæssig refleksion, der er baseret på mere end intuitiv moral og psykologiske
handlingsskemaer.
118