Der 11. September 2001 - Bundesamt für Bevölkerungsschutz und ...

Aspekte des
Führungsvorgangs
Traditionell definiert man als Führungsvorgang
einen geschlossenen,
immer wiederkehrenden Denk- und
Handlungsablauf. Im Nebeneinander
von Denken und Handeln besteht ein
erstes Defizit. Der Führungsvorgang
aus Lagefeststellung, Planung, Befehlsgebung
und Kontrolle enthält
keinen Handlungsaspekt. Der Wesensgehalt
von Führen als Entscheiden
bleibt im Nebel.
Im Gegensatz zur kollegialen Entscheidungsfindung
in einer Behörde
muss man im Einsatz ins Ungewisse
handeln. Dies rechtfertigt die Anwendung
eines kybernetischen Regelkreis-Modells
als Art Prediktor-Korrektor-Funktion
9 mit Vorhersage und
Korrektur, die die Aktion in eine bestimmte
Richtung lenkt und dann beobachtet,
ob die Richtung stimmt,
ggf. ändert und nachsteuert. Dies ist
notwendig, weil einerseits die Lage
nicht vollständig bekannt, andererseits
ihre Entwicklung nicht determiniert
ist. Gerechtfertigt erscheint dies
aber nur unter dem Druck des Handelns.
Ist doch die Katastrophe eine
Situation des Mangels. Es stehen
nicht mehr genügend Kräfte und Mittel
zur Verfügung, um die Standards
zu erfüllen, wie sie z.B. in der notfallmedizinischen
Individualversorgung
eines Patienten im Rettungsdienst
gelten. Die Triage als ethische Grenzsituation
im Katastrophenschutz ist
dafür Beispiel.
Mit dem Handlungsdruck geht die
Notwendigkeit einher, die Hilfeleistung
nicht durch zu langes Nachdenken
hinauszuzögern. Dabei steht die
Komplexität der Situation schnellem
Entscheiden im Weg. Bleibt der Weg,
die notwendige Anzahl der Entscheidungen
zu minimieren. Dies ist eine
wichtige Forderung, die das Führungssystem
erfüllen muss. Damit
kann zügige Hilfe initiiert werden.
Der Begriff Vorbefehl drückt dieses
„schon einmal in die Richtung loslaufen
...” auf der Bühne Situation 10
mit unvollständig bekannter Lage
aus. Demgegenüber müssen Behördenentscheidungen
auf einer vollständigen
Problemanalyse beruhen 11 .
Dazu gehört im Gegensatz zur Entscheidungsfindung
der Gefahrenab-
wehr im Regelkreismodell ein Kriterium,
das das Ende der Problembeschreibung
– also der Lagefeststellung
– und i. S. der Dv 100 den Übergang
zur Entscheidung festlegt.
Bezogen auf den Führungsvorgang
bestehen somit grundlegende Unterschiede
zwischen der Entscheidungsfindung
im Organisationsgefüge einer
Behörde und dem Führungssystem
der Katastrophenabwehr. 12 Die
gedankliche Trennung der beiden
Bereiche à la vorbeugender und abwehrender
Brandschutz könnte dies
zum Ausdruck bringen.
Unvollständigkeit und Ungewissheit
sind Einflussfaktoren, die in großem
Umfang Selbststeuerungsprozesse
erfordern. Diese systemtheoretische
Erkenntnis wird mit dem
Prinzip des Führens mit Auftrag zum
organisationstheoretischen Element.
Es bewirkt, dass das gemeinsame Ziel
trotz denkbarer unzutreffender Lagebilder
erreicht werden kann. Ziele
werden zentral festgelegt und dezentral
ausgeführt. Dazu erhalten die
nachgeordneten Organisationselemente
(OrgElemente) die Handlungsoder
Entscheidungsfreiheit, ein Ziel
zu verfolgen statt dezidierter Handlungsanweisungen
13 . Schließlich besteht
nur am Brandherd selbst der
Blick ins Feuer.
Wenn man nicht im Voraus weiß,
welche Einzelaufgaben auf die Hilfskräfte
exakt zukommen, dann kann
man auch nicht alle denkbaren Spezialwerkzeuge
mitbringen, um das
beste „Werkzeug” vornehmen zu können.
Erlaubt doch der Handlungsdruck
nicht, auf die Nachforderung
von Spezialgerät zu warten. Deshalb
bedarf es universell einsetzbarer
Werkzeuge, die für viele Situationen
ein angemessenes Handeln ermöglichen.
Gleichzeitig erhöhen einfache
Mittel die Handlungssicherheit der
Helfer unter Stressbelastung. Bildlich
gesprochen ist dem Franzosen für
den Katastropheneinsatz der Vorzug
zu geben vor einem Gabelschlüsselsatz.
Diese Metapher ist auf die Entscheidungswerkzeuge
zu übertragen.
Universelle Methoden müssen die
Denkprozesse leiten.
Hermann Schröder 14 gibt den Feuerwehrangehörigen
die Merkregel an
die Hand, für den Einsatzerfolg viel zu
tun, indem sie durch Einhalten von
Ordnungsprinzipien mögliche, im Einsatz
auftretende Fehler vermeiden. Er
sagt, dass dies bereits beim Bereitlegen
der benötigten Gegenstände und
Kleidungsstücke – also einem Alarmstuhl,
wie man ihn aus der Grundausbildung
beim Militär kennt – beginnt.
Dabei unterlässt er allerdings, seine
Merkregel bis zur Einheitlichkeit der
Aufbauorganisation für die Führungskräfte
weiter zu spinnen.
Aspekte der
Führungsorganisation
Die Führungsorganisation beschreibt
die Lage der Elemente der
‚Gefahrenabwehr’ aus Über- und Unterordnung,
Abhängigkeit und Nebeneinander.
Als Folge der Arbeitsteilung
sind Koordinierungsfunktionen
in eigenständigen Stellen institutionalisiert
– dies drückt der Begriff
„Leitung” im Titel der 100er-Dienstvorschriften
aus. Mit Stelle bezeichnet
man die Zusammenfassung der
Tätigkeiten, die von einer Person zu
erledigen sind. Dies wird als Aufbauorganisation
erfasst. Ablauforganisatorisch
treten mit der Arbeitsteilung
neben die wertschöpfenden Handlungen,
die konkrete Hilfe als Feuerlöschen,Herz-Lungen-Wiederbelebung
oder Trümmerbeseitigung, koordinierende
Aufgaben wie Abschnittgrenzen
oder Anfahrtswege
festlegen und Verpflegung oder Ablösungen
bestimmen. Mit diesen
Steuerungsaufgaben verknüpft ist der
Begriff Instanz, der aus der Stellung
in der Organisation die Entscheidungsbefugnis
beschreibt. Er korrespondiert
mit dem Verständnis von
Führung als Entscheiden.
Augenscheinlich liefern diese koordinierenden
Tätigkeiten keinen
greifbaren Beitrag zum Helfen selbst.
Das bedeutet unter Berücksichtigung
des Handlungsdrucks, dass eine Aufbauorganisation
zu wählen ist, die
Aktivitäten – also Helfen – schnell initiiert
und zügig zur Ausführung
bringt. Schlagkraft steht dabei im
Vordergrund, notfalls um den Preis
der Gründlichkeit.
Grundelemente der Organisationslehre
sind Objekte, beispielsweise
Motoren oder Reifen beim Blick auf
die Automobilindustrie (auch Divisionalorganisation
genannt), und Ver-
Notfallvorsorge 4/2005 www.walhalla.de/notfallvorsorge 29