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Neue Finanzierungsinstrumente für die europäische Verkehrsinfrastruktur und damit verbundene Leistungen Tabelle 4.3 SCHULDENDIENSTQUOTE <strong>UND</strong> LANGFRISTIGE BONITÄT Quelle: Standards & Poors 2007 Langfristige Bonität Schuldendienstquote A 3.0 BBB 1.5 BB 1.2 B 1.0 Von der Bonitätsstufe A aufwärts werden alle Projekte dem „Investment Grade“-Bereich zugeordnet. Die Schuldendienstquote wird stark von den Projektrisiken beeinflusst. Die nachstehende Abbildung veranschaulicht die einzelnen Projektrisiken und die Phasen, in denen sie auftreten. Abb. 4.3. Wichtigste Projektrisiken Development/ Feasibility Quelle: ECORYS 2007 Tendering Financial close Contract/ Finance Funding risk Construction Ramp-up period Risk of delay & cost overruns Political risk Revenue risk (( Ausschreibung Abschluss der Finanzierung Umfinanzierung Rescheduling Exploitation/ Maintenance Time line Risk profile reduced Risk profile reduced Zeitachse Entwicklung/ Vertrag/ Bau Anlaufphase Verwertung/ Vorstudien Finanzierung Instandhaltung Finanzierungsrisiko Risiko von Einnahmerisiko Vermindertes Verzögerungen Risikoprofil und Kostenüberziehungen Politisches Risiko Vermindertes Risikoprofil )) Bei der Beschaffung privater Finanzmittel ist die Aufteilung der Risiken von großer Bedeutung. Die Banken gehen bei der Vergabe von Krediten an Projektgesellschaften vom Risikoprofil aus. Wenn eine Projektgesellschaft Risiken übernimmt, die sie nicht bewältigen kann, ist eine private Finanzierung kaum zu bewerkstelligen. Für jedes Projekt bestehen die in der Abbildung angegebenen Risiken. Doch sind vor allem das Einnahmerisiko und das politische Risiko sehr projektspezifisch. Einnahmerisiko Das Einnahmerisiko ist insbesondere bei ÖPP nach dem Konzessionsmodell unübersehbar. Die Einnahmen aus Nutzungsgebühren basieren auf der Zahl der Nutzer und der erhobenen Gebühr. Aber wie viele Verkehrsteilnehmer werden eine neue Straße in 15 Jahren nutzen? Wie viele PE379.207 24
Neue Finanzierungsinstrumente für die europäische Verkehrsinfrastruktur und damit verbundene Leistungen Fahrzeuge wird es dann geben? Wie wird die wirtschaftliche und soziale Entwicklung verlaufen? Wie wird die Öffentlichkeit auf eine Gebühr reagieren? Welche Alternativen sind vorhanden? Bei zu vielen Unwägbarkeiten können Projekte durchaus scheitern (man denke an den Eurotunnel). M5 Ungarn Die ungarische Regierung veranstaltete 1992 eine internationale Ausschreibung zur Sanierung, zur Modernisierung und zum Ausbau der Autobahn M5. Den Zuschlag erhielt ein französisch-österreichischungarisches Konsortium; die Bauunternehmen Bouygues SA, Bau Holding AG und der Mautstraßenbetreiber Maygar Intertoll Rt beteiligten sich an einer Zweckgesellschaft mit der Bezeichnung AKA Rt. Diese sollte die M5 zur Mautautobahn umgestalten. Das Projekt wurde zu 22 % aus Eigenmitteln der Konsortialpartner und zu 78 % aus A/B-Darlehen der EBWE finanziert. Die ungarische Regierung richtete für den Fall, dass die Mauteinnahmen nicht den Erwartungen entsprachen, eine nachrangige Standby-Fazilität ein. Aus den Mauteinnahmen sollten die Instandhaltung, der Betrieb und die Zinszahlungen finanziert werden. Die Verbindlichkeiten der AKA Rt waren 2003 refinanziert. Von 1996 an erfolgte die Projektdurchführung in drei Phasen. In Phase 1 ging es um die Modernisierung vorhandener Abschnitte der Autobahn M5 und eine erste Verlängerung um 90 km. Die Phasen 2 und 3 (Letztere endete im März 2006) sahen einen weiteren Ausbau der M5 bis zur ungarisch-serbischen Grenze vor. Unerwartet hatte der Mautbetrieb zur Folge, dass sich der Verkehr auf Parallelstraßen verlagerte und die Bewohner der Gegend die Gerichte anriefen, wodurch die Mauteinnahmen hinter den Prognosen zurückblieben. Die ungarische Regierung fing die Verluste der AKA Rt zum Teil mit der Standby-Fazilität auf. Im weiteren Verlauf des Bauprojekts zeigte sich, dass sich das Verkehrsaufkommen und damit die Mauteinnahmen nicht so entwickelten, wie es erwartet worden war. Daraufhin änderte die ungarische Regierung ihr ganzes Finanzierungskonzept. Im März 2004 erwarb das zu 100 % im Staatsbesitz befindliche Unternehmen ÁAK Rt (Staatliche Autobahnbetreibergesellschaft) 40 % der Anteile von AKA Rt. Anschließend begann ÁAK Rt mit dem Verkauf von Vignetten, die Fahrzeughaltern die Nutzung aller Straßen einschließlich der M5 gestattete. Seit Januar 2006 zahlt die Regierung der AKA Rt als Verfügbarkeitsentgelt einen jährlichen Betrag in Höhe von 92,5 Mio. EUR. Das Entgelt kann um nach oben begrenzte Beträge gekürzt werden, wenn die AKA Rt nicht ihren vertraglichen Verpflichtungen nachkommt (z. B Nichtverfügbarkeit der Autobahn, Sicherheitsprobleme, Nichterfüllung von Betriebsanforderungen). Der ÁAK Rt wurde bis 2009 die Option eingeräumt, die verbleibenden 60 % der Anteile von AKA Rt zu erwerben. Quelle: Infranews und ECORYS PPP database 2007 Länderrisiko oder politisches Risiko Das Länderrisiko bzw. das politische Risiko bezeichnet die Möglichkeit, dass die politischen Stellen des Gastlandes in die Gestaltung des Projekts eingreifen. Beispielsweise kann es zur Enteignung oder Verstaatlichung, zu kriegerischen Handlungen oder Beschränkungen des Gewinntransfers kommen. Eine private Finanzierung ist nur möglich, wenn der Investor sicher sein kann, dass sich die Politik nicht ändert und er die künftige effektive Nachfrage mit einiger Bestimmtheit abschätzen kann. So konnte sich in Polen das ÖPP-Modell trotz Unterstützung der Kommission vor allem deshalb nicht durchsetzen, weil das Land in den letzten Jahren von politischer Instabilität gekennzeichnet war und in der Frage der Nutzung dieses Modells Unschlüssigkeit herrschte, auch wenn das ÖPP-Gesetz im letzten Jahr doch noch verabschiedet wurde. Dieses Risiko liegt im Einflussbereich des Aufgabenträgers und sollte von diesem getragen werden. Da der Staat das Verfügbarkeitsentgelt zahlt, ist mit diesem Modell ein bestimmtes politisches Risiko verbunden. In Gesprächen der EIB mit interessierten Kreisen wurde angeregt, zur Ausschaltung dieses politischen Risikos einen Garantiefonds für das Verfügbarkeitsentgelt einzurichten. 4.5. VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN ERFOLG VON ÖPP Ausschlaggebend für eine erfolgreiche ÖPP ist neben der Wirtschaftlichkeit eines Projekts die länderspezifische Schaffung günstiger Rahmenbedingungen, wozu die folgenden maßgeblichen Erfolgsfaktoren gehören. 25 PE317.527
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