quarterly - Haufe.de
quarterly - Haufe.de
quarterly - Haufe.de
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
20 Schwerpunkt_evi<strong>de</strong>nce-based management<br />
Abb. 2: Die subjektive Zeitperspektive übersetzt<br />
HR-Praktiken in Einstellungen <strong>de</strong>r Mitarbeiter<br />
Quelle: Korff et al., 2011<br />
Existenz von HR-Praktiken zu fragen. Auf diese Weise und unter<br />
Einsatz entsprechen<strong>de</strong>r Analyseverfahren (Mehrebenenanalysen)<br />
war es möglich, Mitarbeiter mit faktisch verschie<strong>de</strong>nen<br />
Rahmenbedingungen innerhalb eines Unternehmens nicht in<br />
einen Topf zu werfen. Ein weiteres wichtiges Kriterium, generalisierbare<br />
und damit belastbare Aussagen zu erhalten war,<br />
dass die Arbeitsleistungen von Mitarbeitern unabhängig und<br />
möglichst objektiv von <strong>de</strong>ren Vorgesetzten beurteilt wur<strong>de</strong>n. So<br />
konnten Verzerrungen durch subjektive Selbsteinschätzungen<br />
vermie<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n. Insgesamt wur<strong>de</strong>n so 1.540 Mitarbeiter<br />
aus 75 Unternehmenseinheiten von 20 Unternehmen verschie<strong>de</strong>ner<br />
Branchen sowie <strong>de</strong>ren 602 direkte Vorgesetzte mit entsprechend<br />
aufeinan<strong>de</strong>r abgestimmten Erhebungsinstrumenten<br />
befragt. Um eine möglichst gute Messqualität und Vergleichbarkeit<br />
sowohl innerhalb als auch über die Stichprobe hinaus<br />
zu erhalten, wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>r Fragebogen ausschließlich mit wissenschaftlich<br />
überprüften und erprobten Skalen konzipiert. Gemessen<br />
wur<strong>de</strong> neben sozio<strong>de</strong>mografischen Variablen und <strong>de</strong>n<br />
bereits erwähnten in <strong>de</strong>n Unternehmen genutzten Personalführungsinstrumenten<br />
vor allem arbeitsrelevante Einstellungen<br />
wie Arbeitszufrie<strong>de</strong>nheit und -motivation, Unternehmensbindung<br />
und tatsächliche Arbeitsleistungen sowie einige psychologische<br />
Indikatoren.<br />
Altersdifferenzierung – ein Wettbewerbsvorteil<br />
Bereits die zu Beginn <strong>de</strong>r Untersuchung ausgeführte Zusammenstellung<br />
<strong>de</strong>s aktuell wissenschaftlich gesicherten Stands<br />
<strong>de</strong>r Dinge stellt einige althergebrachte Klischees – gera<strong>de</strong> von<br />
Personalverantwortlichen – infrage: Das omnipräsente Defizitmo<strong>de</strong>ll,<br />
das <strong>de</strong>n Alterungsprozess von Menschen im Allgemeinen<br />
und von Erwerbstätigen im Beson<strong>de</strong>ren als generellen<br />
Abbauprozess beschreibt, ist nicht haltbar. Die Analysen <strong>de</strong>r<br />
Daten <strong>de</strong>r hier skizzierten Untersuchung zeigten insbeson<strong>de</strong>re<br />
zwei Dinge:<br />
Unternehmen treiben <strong>de</strong>n Alterungsprozess ihrer Mitarbeiter<br />
aktiv voran! Unternehmen setzen Personalführungsinstrumente<br />
mit <strong>de</strong>m Ziel ein, die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter<br />
auf das Erreichen <strong>de</strong>r Unternehmensziele auszurichten. Ein<br />
Teil <strong>de</strong>s genutzten Arsenals von Personalinstrumenten kommt<br />
aber vorrangig jüngeren Mitarbeitern zugute. Insbeson<strong>de</strong>re<br />
solche HR-Praktiken, die auf die För<strong>de</strong>rung von Wissen, Fertigkeiten<br />
und Fähigkeiten im Unternehmen ausgerichtet sind<br />
(z. B. Personalauswahl, Aus- und Weiterbildungsangebote und<br />
Vergütungsniveau) als auch solche, die die Motivation von<br />
Mitarbeitern för<strong>de</strong>rn sollen (z. B. Mitarbeiterbeurteilung, Beför<strong>de</strong>rungsmöglichkeiten<br />
und variable Vergütung) kommen<br />
älteren Mitarbeitern längst nicht mehr so häufig o<strong>de</strong>r in <strong>de</strong>m<br />
Maße zugute wie <strong>de</strong>n jüngeren Kollegen. Ist ein Mitarbeiter<br />
einmal jenseits <strong>de</strong>r Mitte vierzig o<strong>de</strong>r älter gibt es genannte<br />
För<strong>de</strong>rungen nur noch erheblich seltener bzw. in geringerem<br />
Umfang. Mit verheeren<strong>de</strong>n Folgen für die subjektiven Perspektiven.<br />
Ältere Mitarbeiter bekommen auf diese Weise subtil aber<br />
nachhaltig mitgeteilt, dass für sie das „En<strong>de</strong> <strong>de</strong>r Fahnenstange“<br />
im Erwerbsleben naht o<strong>de</strong>r erreicht ist. Ein Rückzug mit<br />
entsprechen<strong>de</strong>n Folgen für Arbeitszufrie<strong>de</strong>nheit und Unternehmensbindung<br />
ist die Folge. Mit an<strong>de</strong>ren Worten: Durch<br />
die Reduktion bis hin zum faktischen Vorenthalten genannter<br />
för<strong>de</strong>rlicher Personalführungsinstrumente wer<strong>de</strong>n altern<strong>de</strong><br />
Mitarbeiter aktiv in <strong>de</strong>n Rückzug auf ihr Altenteil gedrängt.<br />
Auch „Alte“ wollen im Job noch wachsen<br />
Das Spektrum <strong>de</strong>r <strong>de</strong>n Unternehmen zur Verfügung stehen<strong>de</strong>n<br />
HR-Praktiken, die <strong>de</strong>n wirtschaftlichen Unternehmenserfolg<br />
nachweislich för<strong>de</strong>rn, lässt sich grundsätzlich in zwei Gruppen<br />
unterteilen. Zum einen gibt es solche Instrumente, die auf die<br />
Weiterentwicklung von Mitarbeitern ausgerichtet sind. Solche<br />
wachstumsför<strong>de</strong>rlichen HR-Praktiken, wie z. B. Aus- und Wei-<br />
Abb. 3: HR-Praktiken wirken in Abhängigkeit <strong>de</strong>s<br />
Mitarbeiteralters<br />
Quelle: Korff et al., 2012<br />
personal<strong>quarterly</strong> 04 / 12