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48 State of the art_Fluktuation und Retention
Abb. 1: Empirisch untersuchte Fluktuationsursachen
mitarbeiterbezogene
Faktoren
Alter, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, Familienstand, Anzahl der Kinder, Unterhaltspflichten, Geschlecht, Ausbildungs stand,
Höhe der mit einer Kündigung verbundenen Kosten, Gesundheitszustand, Schwangerschaft, sozialer Druck durch so zia les Umfeld,
berufliche Situation des Ehepartners, Wunsch nach beruflicher Veränderung, Absicht einer beruflichen Höher qualifizierung, Wunsch
nach einer Lebensveränderung, Wunsch nach Familiengründung, Intelligenz, potenzielles Leis tungsvermögen, tatsächliches Leistungsniveau,
ethnische Zugehörigkeit, Kündigungsabsicht, Werthaltungen, moralische Grundhaltung, Arbeitsethos, Pflichtbewusstsein,
emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit
arbeitsplatzbezogene
Faktoren
Arbeitszufriedenheit, Rollenklarheit, Rollenkonflikte, Autonomie, Einbeziehung in Entscheidungen, Aufgabenvielfalt, Stress, emotionale
Beanspruchung, wahrgenommene Gefahr einer Degradierung, Einbindung in organisationsinterne Netzwerke, Hierarchielevel
der Stelle, Entgelthöhe, Entgeltzufriedenheit, Abteilungsgröße, Beziehungsqualität zum Vorgesetzten, Beziehungsqualität zu Kollegen,
Gruppenkohäsion, Teamheterogenität, wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzten, Mentoring, wahrgenommene
Arbeitsplatzsicherheit
unternehmensbezogene
Faktoren
Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, Karriereperspektive, organisationsinterne Stellenalternativen, organisationsinterne
Gerechtigkeit, organisationales Commitment, Unternehmenskultur, Entgeltspreizung, organisatorischer Wandel, Unternehmensimage,
organisationsinterner Diversitätsgrad, wahrgenommeneorganisatorische Unterstützung, unternehmensbezogene Schocks
(z. B. Insolvenz), Anzahl der Freunde und Verwandte in der Organisation, Häufigkeit der Empfehlung der Organisation als Arbeitgeber
durch Freunde und Bekannte
arbeitsmarktbezogene
Faktoren
Arbeitslosenquote, wahrgenommene Job-Alternativen, erwarteter Nutzen einer Stellensuche
Quelle: in Anlehnung an: Porter/Steers, 1973; Griffeth/Hom/Gaertner, 2000; Hom/Kinicki, 2001; Maertz/Campion, 2004; Kammeyer-Mueller u.a., 2005; Barrick/Zimmerman, 2005; Maertz/Griffeth/Campbell/
Allen, 2007; Zimmerman, 2008; Holtom/Mitchell/Lee/Eberly, 2008; Hom/Roberson/Ellis, 2008; Steel/Lounsbury, 2009; Allen/Bryant/Vardaman, 2010.
betriebliche Retention-Management abzuleiten, ergeben sich
nicht nur aus der schieren Anzahl der zu berücksichtigenden
Faktoren, sondern auch daher, dass die herausgestellten Determinanten
teilweise multidimensionale und multifaktoriell
verursachte Konstrukte darstellen (wie z. B. Arbeitszufriedenheit
oder organisationales Commitment). Zudem sind die
empirischen Untersuchungsergebnisse uneindeutig hinsichtlich
der Relevanz und Einflussstärke der Faktoren. Findet man
beispielsweise einerseits empirische Bestätigung dafür, dass
Arbeitsunzufriedenheit einen starken Einfluss auf den Ablösungsprozess
des Mitarbeiters hat (Porter/Steers, 1973, S. 154;
Hom/Kinicki, 2001, S. 984; Kammeyer-Mueller u. a., 2005, S.
646), zeigt sich in anderen Studien lediglich ein moderater
Einfluss (Griffeth/Hom/Gaertner, 2000, S. 479). Und schließlich
gibt es auch Interpretationen empirischer Daten, wonach
Arbeitsunzufriedenheit nur geringe Bedeutung beizumessen
ist (Holtom/Mitchell/Lee/Eberly, 2008, S. 256). Demnach ist
es ein populäres Missverständnis anzunehmen, Mitarbeiter
kündigten primär aufgrund von Arbeitsunzufriedenheit (Allen/Bryant/Vardaman,
2010, S. 49). Ein ähnliches Bild ergibt
sich für den Einfluss der Arbeitsmarktsituation auf die Fluktuationsentscheidung:
Die empirisch ermittelte Stärke des Einflusses
reicht von nicht existent (Holtom/Mitchell/Lee/Eberly,
2008, S. 234), über schwach (Griffeth/Hom/Gaertner, 2000, S.
480) bis hoch (Hom/Kinicki, 2001, S. 984; Kammeyer-Mueller
u. a., 2005, S. 645). Nicht anders stellen sich die Ergebnisse
empirischer Untersuchungen zum Einfluss der Persönlichkeit
und soziodemografischer Merkmale dar: Kommen Untersuchungen
einerseits zum Ergebnis, dass kein Zusammenhang
zwischen Geschlechts- und ethnischer Zugehörigkeit einerseits
und Fluktuation andererseits besteht (Griffeth/Hom/
Gaertner, 2000, S. 479), ist für andere der Zusammenhang evident:
„Women quit more than men, while African Americans,
Hispanic Americans, and Asisan Americans quit more than
White Americans” (Hom/Roberson/Ellis, 2008, S. 1). Und auch
hinsichtlich der Relevanz von Persönlichkeitsfaktoren sind
die Untersuchungsergebnisse nicht weniger widersprüchlich
(Griffeth/Hom/Gaertner, 2000, S. 479; Barrick/Zimmerman,
2005, S. 163; Zimmerman, 2008, S. 309).
Einigkeit besteht hingegen darüber, dass eine bestehende
Kündigungsabsicht seitens der Mitarbeiter den besten Prädiktor
für zukünftiges Kündigungsverhalten abgibt (Griffeth/Hom/Gaertner,
2000, S. 480). Doch woraus resultierten die Kündigungsabsichten
und wie kann das betriebliche Personalmanagement
diese frühzeitig identifizieren, um rechtzeitig entgegensteuern
zu können? Für das betriebliche Retention-Management ergibt
sich aus den empirischen Forschungsergebnissen die Notwendigkeit
der unternehmensspezifischen Ermittlung der maßgeblichen
Fluktuationsursachen. Durch die Auswertung von
Austrittsgesprächen („exit interviews“) und turnusmäßig durchgeführter,
standardisierter Befragungen von Mitarbeitern, die in
der vergangenen Periode gekündigt haben („postexit surveys“)
kann retrospektiv eine Ermittlung der wesentlichen Fluktuationsursachen
vorgenommen werden. Regelmäßig durchgeführte
personalquarterly 04 / 12