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Die Lernfähigkeiten umfassen die Bereitschaft zum Lernen,
emotionale Intelligenz und Anpassungsfähigkeit, während persönlicher
Drang die Ergebnisorientierung, Beharrlichkeit und
das Engagement enthält. Zur wachsenden Führung gehören
die Motivation zu führen, Selbstdarstellung und Einfühlungsvermögen.
Die Studie entwickelt nicht nur dieses Modell zur
Identifikation von Führungspotenzial und zeigt auf, wie dieses
Potenzial erfasst werden kann, sondern testet auch – anhand
einer Befragung von Topmanagern, Linienmanagern und Personalverantwortlichen
– die praktische Relevanz und Umsetzbarkeit
des Modells im unternehmerischen Alltag. Die Autoren
geben zudem einen Katalog für die Praxis an, wie die genannten
Faktoren innerhalb der Quadranten gemessen werden können,
um das Führungspotenzial von (jungen) Führungskräften
zu identifizieren. Besonders positiv fällt dabei auf, dass dieses
vorgeschlagene Modell von den klassischen Determinanten
zur Identifikation von Führungspotenzial (reine Messung der
Intelligenz, der Leistung oder die rückblickende Betrachtung
von Führungserfolg) abweicht und sich damit eindeutig der
Problematik zur Erkennung von Potenzial zuwendet. Gleichermaßen
besteht offensichtlich ein Konsens unter den befragten
Teilnehmern darüber, dass die erwähnten Komponenten der
vier Modellquadranten wichtige Faktoren zur Identifikation
von Potenzial und damit für den zu erwartenden Führungserfolg
sind.
Besprochen von Marius Wehner, Personalmanagement, Mittelstand
und Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität Gießen
Ehrliche Informationen bei
der Personalauswahl
Adrian Bangerter, Nicolas Roulin (Universität Neuchâtel) &
Cornelius J. König (Universität des Saarlandes): “Personnel
selection as a signaling game”. Journal of Applied Psychology,
97, (2012), 719-738.
In der Personalauswahl verläuft der Informationsaustausch
zwischen Bewerbern und Arbeitgebern nicht immer ehrlich,
weil häufig die jeweiligen Ziele nicht übereinstimmen.
Arbeitgeber wollen die wahren Fähigkeiten des Bewerbers
feststellen; dieser möchte sich hingegen möglichst positiv darstellen.
Zudem reagieren beide Parteien auf ihr gegenseitiges
Verhalten. Bewerber versuchen im Gespräch die Auswahlkriterien
der Firma zu ermitteln und entsprechend zu antworten. Tritt
solches Verhalten häufiger auf, werden Personalverantwortliche
versuchen, Rückschlüsse auf das wahre Verhalten der Bewerber
zu ziehen. Dies wiederum wird Bewerber zu noch ausgefeilterem
Verhalten im Interview antreiben – das gegenseitige Vertrauen
sinkt weiter. Ein ehrlicher Informationsaustausch ist aber
wichtig, um eine gute Auswahlentscheidungen zu treffen. Wie
kann das Dilemma der unterschiedlichen Motive gelöst werden?
Zur Beantwortung dieser Frage wenden die Autoren die
Signaltheo rie auf die Personalauswahl an. Signaltheoretisch
gesehen senden Bewerber und Personalverantwortliche in ihrer
Interaktion Signale, die mit nicht sichtbaren Eigenschaften
des jeweiligen Senders zusammenhängen; z. B. sendet ein Bewerber
anhand seiner spezifischen Qualifikation das Signal,
für ein Unternehmen besonders geeignet zu sein. Trifft das Unternehmen
aufgrund dessen eine Einstellungsentscheidung,
ist dies ein Signal für zukünftige Bewerber, die sich dann um
eine entsprechende Qualifikation bemühen werden.
Personalauswahl-Signalsysteme können im Gleichgewicht
sein (z. B. wenn Bewerber aufgrund ihrer Berufsausbildung
ausgewählt werden, sodass künftige Bewerber wiederum diese
Ausbildung anstreben usw.). Sie können aber auch aus dem
Gleichgewicht geraten oder eskalieren, z. B. bei Einstellungsinterviews:
Bewerber können sich mittels Ratgeberliteratur vorbereiten
und das erzählen, was der Personalverantwortliche
hören will. Folglich werden Interviewleitfäden und Bewertungskriterien
der Organisation angepasst; was sich schnell in
neuen Ratgebern wiederfindet, sodass Bewerber sich noch besser
(unehrlich) positiv selbst darstellen können. Ein ehrlicher
Informationsaustausch im Personalauswahlprozess wird nur
dann möglich, wenn Bewerbersignale, die zur Auswahl führen,
kostenintensiv (z. B. eine bestimmte Ausbildung) oder schwer
vorzutäuschen sind (z. B. Arbeitsproben).
Als praktische Implikation diskutieren die Autoren u. a. die
kritische Rolle von Vertrauen als zentralem Mechanismus für
den Informationsaustausch. Ohne Vertrauen ist keine Kooperation
möglich, weil Bewerber und Personalverantwortliche
befürchten müssen, ausgenutzt oder getäuscht zu werden. Alle
Akteure sollten für die Bedeutsamkeit von Vertrauen sensibilisiert
werden und kooperatives Verhalten anstreben. Dazu
gehört z. B. auch der Verzicht auf konfliktlastige Begriffe wie
den „War for Talent“. Organisationen sollten ein gutes Image
auf dem Stellenmarkt pflegen; gleichzeitig sollten sie möglichst
täuschungsresistente Auswahlmethoden und Einstellungskriterien
anwenden, um nicht blind zu vertrauen.
Besprochen von Dr. rer. nat. Nale Lehmann-Willenbrock, Vrije
Universiteit Amsterdam, Department of Social and Organizational
Psychology
04/ 12 personalquarterly