Wertmanagement im Marktwert-Buchwert-Portfolio - Lehrstuhl für ...

Wertmanagement im Marktwert-Buchwert-Portfolio – ein partialanalytischer Ansatz 30
welchen Geschäftsfeldern die Kapitalbasis zu identischen Konditionen
ausgeweitet werden kann und in welchen mit harten Marktanteilskämpfen und
Verdrängungswettbewerb zu rechnen ist.
An dieser Stelle würde die Möglichkeit bestehen, die Perspektive der
Geschäftsfeldleistung mit der Perspektive des Investitionspotenzials zu
kombinieren und für jede mögliche Ausprägung Normstrategien zu definieren.
Letzten Endes kommt es aber doch wieder zu Einzelfallentscheidungen.
Deshalb soll hier nur kurz skizziert werden, wie die beiden erörterten
Perspektiven grundsätzlich zu interpretieren sind. Im Hinblick auf die
Geschäftsfeldleistung gilt, dass Geschäftsfelder aus Sektor I die Leistungsträger
des Unternehmens sind. Insbesondere in die Top-Wertsteigerer aus I.1 sollte
investiert werden; die einfachen Wertsteigerer aus I.2 sind nach Möglichkeit
weiter zu verbessern. Geschäftsfelder aus Sektor II stellen Grenzfälle dar.
Entweder sie erzielen positive Wertbeiträge bei unterdurchschnittlicher
Leistung, oder sie erzielen negative Wertbeiträge bei überdurchschnittlicher
Leistung. Hier sollte i.d.R. eine Verbesserung in Richtung Sektor I angestrebt
und erst dann investiert werden. Im Zweifelsfall kann auch eine Liquidation in
Erwägung gezogen werden. Sektor III vereint die Wertvernichter des
Unternehmens auf sich, die zudem eine unterdurchschnittliche Leistung
erbringen. Hier sollten Verbesserungsanstrengungen vornehmlich auf die
bessere Teilgruppe III.1 konzentriert werden. Geschäftsfelder in III.2 kommen
eher für Desinvestitionen in Frage.
Das Investitionspotenzial liefert weitere Entscheidungsunterstützung. Positiv
zu bewerten sind grundsätzlich Geschäftsfelder, bei denen ein hohes
Investitionspotenzial verbleibt, weil diese noch stark wachsen können. Bei
Geschäftsfeldern mit ausgeschöpftem Investitionspotenzial besteht weniger
Flexibilität – man kann sie nur halten oder abstoßen.
Im Folgenden soll anhand eines Beispiels die Entscheidungsunterstützung bei
der Ressourcenallokation demonstriert werden. Dafür wird ein Portfolio für die
fiktive „Value-AG“ mit sechs Geschäftsfeldern gebildet. Letztere haben
folgende Kennwerte:
Tab. 2: Statische Kennwerte Value-AG
GF
A 12,0% 15,0% 1,0% 11,0% 14,0% -3,0% 0,79 25 Mio. € 5 Mio. €
B 15,0% 12,0% 8,0% 7,0% 4,0% 3,0% 1,75 80 Mio. € 80 Mio. €
C 17,0% 14,0% 3,5% 13,5% 10,5% 3,0% 1,29 130 Mio. € 30 Mio. €
D 21,0% 12,0% 8,0% 13,0% 4,0% 9,0% 3,25 50 Mio. € 100 Mio. €
E 11,0% 14,5% 5,5% 5,5% 9,0% -3,5% 0,61 35 Mio. € 85 Mio. €
F 7,5% 11,0% 5,0% 2,5% 6,0% -3,5% 0,42 70 Mio. € 40 Mio. €