Familienbewusste Schichtarbeit - Beruf & Familie gGmbH

ingen. Durch Teilzeitangebote, fl exible Arbeitszeiten und Unterstützung
bei der Kinderbetreuung werden z. B. Beschäftigte nach
der Elternzeit im Betrieb gehalten. Die im Team selbst organisierten
Schichtpläne helfen dabei, Lösungen zu fi nden, wenn ein Kind
krank ist.
In größeren Betrieben oder Verwaltungen lassen sich Entscheidungsspielräume
für die Beschäftigten insbesondere in teilautonomen
und autonomen Gruppen- oder Teamstrukturen verwirklichen.
Das Beispiel der Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA)
zeigt, dass für die eigenverantwortliche Schichteinteilung der
Beschäftigten bestimmte Voraussetzungen sowohl im Team als
auch bei den Vorgesetzten geschaffen werden müssen. Im Team
müssen die sozialen Kompetenzen so weit gestärkt werden, dass
Ungerechtigkeiten vermieden werden, jede/r in die Lage versetzt
wird die eigenen Interessen zu artikulieren und schließlich die
Gruppe für die Einzelinteressen sensibilisiert wird. Weiter sind
Leitungskompetenzen als Gruppensprecher/in für Entscheidungsprozesse
oder die Moderation von Konfl ikten notwendig, um
die Eigenständigkeit der Teams zu gewährleisten. Auf Seiten der
Vorgesetzten verursacht der Kontrollverlust zunächst Misstrauen
gegenüber den größeren Handlungsspielräumen der Beschäftigten,
das abgebaut werden muss. Oft verändern sich auf den unteren
Vorgesetztenebenen (Meister, Abteilungsleiter) die Tätigkeiten oder
werden sogar ganz überfl üssig. Auch aufwendige Zeiterfassungssysteme
und Formen der Arbeitsorganisation können zur Disposition
gestellt werden, die sich auch auf die Betriebskulturen
auswirken.
Das Beispiel des „Bedarfsorientierten Schichtdienstmanagements“
(BSM) in der Polizei zeigt die Schwierigkeiten, ein starres Schichtdienstsystem
fl ächendeckend umzustellen und individuelle und
autonome Elemente dabei zu integrieren. Hintergrund der Veränderung
waren einerseits die betriebswirtschaftlichen Über legungen,
den Personaleinsatz bedarfs- und belastungsorientierter zu
gestalten, um damit vor allem systematische Mehrarbeit einzusparen.
Andererseits sollten die Arbeitszeitwünsche der Polizisten/
innen mehr Berücksichtigung fi nden und eine bessere Vereinbarkeit
von Familie und Beruf ermöglicht werden. Die größere Autonomie
in der Zeitgestaltung konnte dazu genutzt werden, Schichten freier
einzuteilen und Freizeiten und Familienzeiten besser zu planen.
Auch sollten Teilzeitbeschäftigte besser in den Dienstplan integriert
werden. Mit der Vermeidung von Mehrarbeit sollten auch die
Belastungen im Schichtdienst reduziert werden.
In der Praxis wurden nur noch die Rahmenbedingungen der
Dienstplanung festgelegt und die konkrete Ausgestaltung individuell
entschieden. Grundlage der bedarfsorientierten Schichten
sind Jahresarbeitszeitkonten, auf die die geleisteten Dienste
gutgeschrieben werden. Entscheidend für die Umsetzung sind die
Aufl ösung der bestehenden festen Dienstgruppen und die Bildung
von Beschäftigtenpools. Ein Personalverantwortlicher („Koordinator/in“)
hat die Aufgabe zwischen persönlichen Wünschen und
übergeordneten Kriterien (z. B. gerechte Urlaubseinteilung) zu
vermitteln.
Die Beurteilung des BSM durch die Polizisten/innen hat eine heiße
Diskussion um das Pro und Contra des neuen Schichtsystems
ausgelöst. Dabei scheint das BSM die Beschäftigten in Befürworter
und Gegner zu polarisieren. Während in Dienststellen mit geringer
Fluktuation und hoher Verlässlichkeit unter den Kollegen/innen das
Modell breite Zustimmung fi ndet, sieht die Beurteilung in Dienststellen
mit häufi gem Personalwechsel völlig anders aus. In ersteren
führen die langfristigen Absprachen zu einer gerechteren Verteilung
von ungeliebten Schichten und individuelle Freiräume lassen sich auf
Grundlage von kollegialer Kooperation und Rücksichtnahme verwirklichen.
Anders in Dienststellen mit häufi gen Personalwechseln: Die
Aufl ösung von festen Teams, Vorgesetztenanweisungen und wenig
Kollegialität führen zu hoher Unzufriedenheit, kaum Planungssicherheit
und gesundheitlichen Beeinträchtigungen, die auf Kosten
der Work-Life-Balance gehen (vgl. Mensching u. a. 2004). Hier
wünschen sich die Kollegen/innen mehrheitlich die alten starren
Arbeitszeiten zurück. Insgesamt wird deutlich, wie entscheidend die
Rahmenbedingungen für die Wahl des Arbeitszeitmodells sind.
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