Familienbewusste Schichtarbeit - Beruf & Familie gGmbH

wird mit ausgedünnten Schichten gearbeitet, so dass ca. drei
Nachtschichten pro Monat anfallen. Meist wird fünf Tage in Frühund
fünf Tage in Spätschicht bearbeitet. Daneben gibt es eine
Reihe von individuellen Ausnahmen. Verschiedene Abteilungen
haben noch eine 5,5-Tage Woche, in den meisten Abteilungen
ist die 5-Tage-Woche etabliert. In einer Abteilung wurde ein
Zwischendienst entwickelt der erst um 7:00 Uhr morgens beginnt
(bis 15:12 Uhr) und von dem gerade Menschen mit Familienaufgaben
profi tieren, da die Unterbringung der Kinder im Kindergarten
um 7 Uhr wesentlich einfacher gelingt. Auch das Ende des
Mitteldienstes ist variabel. Diese Einzelfallregelungen waren so
populär, dass sie in anderen Abteilungen übernommen wurden.
Teilzeitbeschäftigte machen in der Regel volle Schichten und
reduzieren ihre Arbeitszeiten durch mehr Freischichten. Aber auch
hier gibt es viele Variationsmöglichkeiten: Verkürzte Mittelschichten,
Beschäftigte im OP, die nur vormittags (8 bis 12 Uhr) eingesetzt
werden, Wochenarbeitszeiten bis zu 8 Stunden (vier Nachtschichten
im Monat) oder eine Dauernachtwache, die ein bis zwei Mal pro
Monat drei Nächte hintereinander arbeitet. Früher waren sieben
Schichten hintereinander möglich; jetzt sind diese gesundheitlich
bedenklichen Schichten, die gerade bei Beschäftigten mit Familienaufgaben
sehr beliebt sind, auf drei Nachtschichten hintereinander
begrenzt. Auch durch die Überzeugungsarbeit des Betriebsrates
setzt sich die Erkenntnis der gesundheitlichen Bedenklichkeit von
Nachtschichten durch.
Die Teilzeitlösungen sind in der Regel auf einen Zeitraum befristet,
um die Rückkehr zur Vollzeit zu erleichtern.
Weiter gibt es im Verwaltungsbereich eine Gleitzeitregelung und
Bereitschaftsdienste, die einen Teil der Ärzte und den medizinischtechnischen
Bereich (Labor, Röntgenabteilung, OP, Anästhesie)
betreffen. Für Beschäftigte mit Betreuungsaufgaben gibt es die
Möglichkeit sich von den Bereitschaftsdiensten befreien zu lassen.
Allerdings muss dies wiederum im Team verhandelt werden.
Für Mehrarbeit wurden Zeitkonten eingeführt, die innerhalb eines
Monats ausgeglichen werden sollen. Hier besteht nach Ansicht des
Betriebsratsvorsitzenden noch Handlungsbedarf, da nicht geregelt
ist, wie die Überstunden abgebaut werden. Für Teilzeitbeschäftigte
ist die Auszahlung wegen der ungünstigen Steuerklasse meist nicht
attraktiv.
Flexibilität
Die individuellen Zeitoptionen werden vor allem durch das
Spannungsverhältnis zwischen Teamerfordernissen und betriebswirtschaftlichen
Anforderungen begrenzt.
Grundsätzlich sind Wechsel in andere Teams möglich. Diese
werden aber selten genutzt, da die Teams meist schon seit Jahren
bestehen und zum guten Betriebsklima beitragen. Das Team ist
die zentrale Institution, in der individuelle Regelungen getroffen
werden können. Je höher die sozialen Kompetenzen im Team, desto
besser funktionieren Ausnahmeregelungen. Oft sind die Durchsetzungsmöglichkeiten
deshalb von der Zusammensetzung des
Teams abhängig. Das gegenseitige Verständnis ist normalerweise
größer, wenn sich das Team schon lange kennt, als wenn ein neues
Mitglied mit Betreuungsaufgaben Rücksichtnahme einfordert.
Hieraus können sich unter Umständen Konfl ikte ergeben, die die
Position im Team schwächen.
Wer also am längsten im Team ist, hat oft die meisten Rechte und
in der Regel gilt, dass jüngere Beschäftigte weniger Spielräume
haben, ihre Vereinbarkeitssituation zu verbessern. In der Praxis
ergeben sich daraus sehr unterschiedliche Bedingungen in den
Abteilungen. Es gibt Teams in denen fast alles möglich ist – von
früher gehen bis zu Wunschdienstplänen – und es gibt Teams, in
denen wenig Spielräume zur Verfügung stehen.
Voraussetzung für die Realisierung der Arbeitszeitwünsche ist,
dass sie in die betrieblichen Abläufe passen. Für die Krankenhausleitung
steht im Vordergrund, dass bei Arbeitszeitfragen die
Patientenversorgung vorgeht. Hinzu kommt, dass im Krankenhaus
die klassischen hierarchischen Strukturen vorherrschen (Schichtleitung,
Stationsleitung, Bereichsleitung, Pfl egedirektion). So kann
es in bestimmten Abteilungen vorkommen, dass sich die Dienstpläne
stark an den ökonomischen Interessen orientieren. Setzen
sich diese Leitungen zu oft durch, besteht die Gefahr, dass das
Team auseinandergesprengt wird, woran die Leitung kein Interesse
haben kann. Hat sich das Verhältnis zwischen Team und Leitung
eingespielt, kann die Hierarchie auch ein Vorteil sein, da die Teams
relativ autonom handeln können, solange es gut läuft und keine
Anweisungen von oben kommen.
In der Praxis stellt sich ein abteilungsspezifi sches Geben und
Nehmen ein, bei dem das Team einige Entscheidungsspielräume
hat und individuelle Flexibilität ermöglicht, wenn im Gegenzug
bei personellen Engpässen die Beschäftigten einspringen. In
diesem Spannungsverhältnis kann es immer wieder zu Ungerechtigkeiten
kommen, wenn von der Leitung Erwartungshaltungen
an die Beschäftigten bestehen, die kaum zu erfüllen sind oder
die Hilfsbereitschaft der Beschäftigten ausgenutzt wird. Dann ist
der Betriebsrat gefragt, der Leitung Grenzen zu setzen und die
Interessen der Beschäftigten zu stärken. Aber auch in Phasen
des Pfl egenotstandes war es wichtig, den Arbeitgeber damit zu
konfrontieren, dass durch die Arbeitszeitbedingungen Pfl egebeschäftigte
zur Konkurrenz der ambulanten Pfl ege abgewandert
sind.
Umsetzungsprozess
Die Veränderungen der Arbeitszeiten haben sich in einem längeren
Umbruchprozess entwickelt. Dabei sind in den letzten Jahren auch
die betrieblichen Strukturen mit gewachsen. Ausgangspunkt waren
Arbeitszeiten mit einer 6-Tage-Woche und Arbeitsblöcken von zwölf
Tagen Arbeit hintereinander und anschließenden zwei freien Tagen.
Das Aufbrechen dieser Strukturen und die Etablierung einer 5-Tage-
Woche hat relativ viel Zeit in Anspruch genommen. Dieser Prozess
ist bis heute noch nicht abgeschlossen. Eine Strategie, um das Ziel
einer menschengerechten Schichtplangestaltung zu erreichen, war
es, den Anteil der Teilzeitbeschäftigten zu erhöhen. Damit wurde
ein Kulturwandel eingeleitet, der einerseits die alten Zeitmuster
ablöste und andererseits das Selbstbewusstsein der Beschäftigten
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