Familienbewusste Schichtarbeit - Beruf & Familie gGmbH

13. Widerstände bei der Umsetzung
Vorbehalte und Widerstände gegen die Einführung neuer Schichtpläne
kommen einerseits von den Beschäftigten selbst, andererseits
aus Teilen des Managements z. B. von Schichtführern/innen
oder Meistern/innen. Die Bedenken der Belegschaft gründen sich
im Wesentlichen darauf, dass die komplizierten Anpassungen
an die aktuellen Schichtrhythmen in der Vergangenheit große
Anstrengungen gekostet haben und im Verlauf der Jahre ein
Zeitarrange ment zustande gekommen ist, mit dem die Schichtbeschäftigten
einigermaßen gut leben können (siehe Kapitel 3
Soziale Aspekte). Dieses Arrangement wieder in Frage zu stellen,
bedeutet auch, den schwierigen Prozess der Neugestaltung
wiederum zu beginnen. Um die Beschäftigten von den Verbesserungen
eines neuen Schichtmodells zu überzeugen, sind deshalb
umfangreiche und intensive Gespräche und Informationsveranstaltungen
notwendig. Durch gute Beispiele und Argumentationen
lässt sich Überzeugungsarbeit leisten. Dennoch wird man nicht
alle Bedenken zerstreuen können, da entweder unterschiedliche
Interessen bestehen bleiben oder die eigenen positiven Praxiserfahrungen
erst noch gemacht werden müssen.
Von Seiten der Interessenvertretung wird häufi g argumentiert, dass
ein neues Arbeitszeitmodell eine neue Betriebsvereinbarung erforderlich
macht, die aber aufgrund von veränderten Machtkonstellationen
in der aktuellen Situation nur mit größeren Abstrichen zu
realisieren sei. Dies spräche eher für eine Strategie der behutsamen
Veränderung bestehender Arbeitsmodelle.
Die Gegenargumente der Vorgesetzten beziehen sich zum einen auf
organisatorische und betriebswirtschaftliche Bedenken und zum
anderen auf das fehlende Vertrauen in die Belegschaften.
Um den organisatorischen Befürchtungen zu begegnen, können
auch hier positive Beispiele sinnvoll sein. Gleichwohl ist die
Angst vor Veränderungen nicht völlig aus der Luft gegriffen.
Neue Schichtmodelle sind oft mit neuen Anforderungen an die
Organisation verbunden, die sich aber auch positiv auswirken
können. Veränderungen in der Arbeitsorganisation bringen die
Schichtplaner in Schwung und wecken ein neues Flexibilitätspotenzial.
Die Schichtbesetzung wird dynamisiert wenn z. B. Teilzeit
in Schichten eingeführt wird oder eine laufende Steuerung der
Personaleinsatzplanung erforderlich wird. Neue Wirtschaftlichkeitsreserven
können über neue Steuerungsformen (z. B. Abwesenheitssteuerung)
erschlossen werden, die in anderen Bereichen schon
länger etabliert sind. Gleichzeitig kann die höhere Flexibilität auch
den Unternehmensinteressen zugute kommen. Das Beispiel der
Heidelberger Druckmaschinen zeigt, wie beide Seiten von fl exiblen
Arbeitszeiten profi tieren können (siehe Kapitel 9 Individuelle
Zeitoptionen).
Was das Vertrauen des Managements in die Belegschaft betrifft,
ist vor allem ein Wandel der Unternehmenskultur anzustreben. Die
aktive Unterstützung der Unternehmensführung in Sachen familienbewusster
Arbeitszeiten ist ein wichtiger Garant dafür, dass die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Schichtarbeit gelingen kann.
Oftmals ist dies erst möglich, wenn die Unternehmensführung
einen Kulturwandel einleitet und strategisch unterstützt (z. B. in
Ziel vereinbarungen und Bewertungen der Führungskräfte). Studien
zum Arbeitsfähigkeitsindex (ABI) zeigen, dass ein solcher Kulturwandel
in Schichtbetrieben vor allem über den Dreiklang von betrieblicher
Gesundheitsförderung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen
und guter Führung zu erreichen ist (vgl. Weiß 2011). Erfahrungen
in verschiedenen Betrieben und Verwaltungen belegen immer
wieder, wie entscheidend der Wille zur Umsetzung ist. Dafür sind
verschiedene Machtpromotoren aus dem Management, der Interessenvertretung,
den Akteuren der betrieblichen Gesundheitsförderung
und den Beschäftigten selbst wichtig.
Oft muss auch das Betriebsrats-/Personalratsgremium selbst
überzeugt werden, dass Vereinbarkeitsthemen wichtig sind. Die
Bedeutsamkeit, Gestaltbarkeit und Politikfähigkeit dieses strategischen
und querschnittsorientierten Themas wird von vielen
Interessenvertretern selten erkannt. Dabei handelt es sich um ein
Themenfeld, das große Schnittmengen mit dem Arbeitgeber bietet
und deshalb weniger konfl iktträchtig ist als andere Themen. Es
zeigt sich, dass Familienfreundlichkeit ein Zukunftsthema ist, das
mit vielen anderen Handlungsfeldern verbunden ist: Arbeitszeit,
Gesundheitsförderung, Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung,
Entgeltpolitik und Geschlechtergerechtigkeit. Diese Verbindungen
lassen sich für die Beschäftigten nutzen. Betriebs- und Personal räte
können hier punkten und ihre vielfältigen Kompetenzen
verknüpfen, um auf eine familienfreundliche Betriebskultur hinzuwirken.
Bei der Sensibilisierung zum Thema Vereinbarkeit innerhalb
der Betriebe und Verwaltungen können sie als Impulsgeber und
Motor wichtige Veränderungen auf den Weg bringen und sich als
aktiver Gestalter profi lieren.
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