Regionale Netzwerke in München - Grüß Gott bei der Münchner ...

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Planung und Praxis der Netzwerkkooperation im Stadtteil
Staatsfixierung überlegen. Im Verwaltungsmodus wird
Verhalten durch Managementinstrumente der hierarchischen
Bürokratie (Anordnung, Kontrollen und nachfolgende
Sanktionen) sichergestellt; im Netzwerkmodus
nehmen die Akteurinnen und Akteure freiwillig teil und
koordinieren ihr Verhalten heterarchisch. Die neuen
Steue rungsformen der interorganisatorischen Kooperation
und Koordination basieren auf Verhandlungen; in die Entscheidungsprozesse
werden alle Akteurinnen und Akteure
aus relevanten gesellschaftlichen Feldern einbezogen.
Die Netzwerkkooperation ist dem klassischen Verwaltungshandeln
überlegen, weil (a) hierarchische Strukturen
zugunsten dezentraler Verantwortungsstrukturen zurücktreten,
(b) die Kooperation staatliche, private und gesellschaftliche
Akteurinnen und Akteure aus verschiedenen
Sektoren, Ressorts und Organisationen zusammenbringt,
(c) die Steuerung im Prozess der Interaktion unter den
Akteurinnen und Akteuren erfolgt und (d) sie sich dabei
über gemeinsame Problemdefinitionen und Handlungsziele
verständigen. Nach diesem Governance-Verständnis sind
staatliche Institutionen und Administrationen nicht mehr
zentrale Steuerungszentren, sondern Co-Akteurinnen und
Co-Akteure in einem informellen oder formellen Verhandlungsnetz,
das Handlungsnetzwerken im Sozialraum „vorgeschaltet“
ist.
4. Spiegelung der Netzwerkorientierung
auf allen Ebenen kommunalen
Handelns
Ein Problem von professionellen Netzwerken im Stadtteil
ist häufig eine Inkongruenz über die verschiedenen kommunalen
Ebenen – das heißt: von der operativen Ebene
vor Ort wird das Zusammenwirken erwartet, aber auf
den übergeordneten Ebenen finden keine unterstützenden
Strukturanpassungen statt. Es ist aber notwendig, dass
alle Ebenen kommunalen Handelns bei der Netzwerkkooperation
komplementär zusammenwirken. Zugespitzt
kann als Qualitätsmaßstab formuliert werden, dass die
intendierten Kooperations- und Netzwerkstrukturen sich
über alle kommunalen Ebenen „spiegeln“ müssen (vgl.
Abbildung 3):
(1.) Die politischen Gremien übernehmen die normative
Verantwortung. Dazu müssen die Leitziele
konkretisiert und die generellen Zielrichtungen programmatisch
festgelegt werden, um die dezentralen
Strukturen abzusichern. Dazu ist es notwendig, dass
die gewünschte Kooperation im Zusammenwirken
der kommunalen Ausschüsse (wie z.B. Jugend,
Schule, Gesundheit, Soziales, Ordnung, Städtebau
u.a.) aktiv vorgelebt und durch die Spiegelung „politischer
Rückenwind“ für die beabsichtigten Vernetzungen
in den Sozialräumen des Stadtteils erzeugt werden.
(2.) Die strategische Verantwortung liegt bei den
Fachbereichen der Kommunalverwaltung. Mit den
dezentralen Akteurinnen und Akteuren müssen die
Ziele für die Zielfelder Ressourcen (Input), Produkte
(Output), Wirkungen bzw. Ergebnisse (Outcome) vereinbart
werden. Es wird auch Verantwortung für die
Strukturqualität übernommen, indem Informationen
bereitgestellt werden, die Rückmeldung und Evaluation
der Ergebnisse erfolgen und die kreuzfunktionale
Verbindung der Ressorts und Fachbereiche hergestellt
wird. Auch dafür ist eine verwaltungsinterne
Kooperationsform notwendig, welche die gewünschte
Vernetzung konstruktiv widerspiegelt. Dies gilt insbesondere
für die Führungskräfte der verschiedenen
Referate und Fachbereiche, die bei der vernetzten
Kooperation eine Vorbildfunktion haben.
(3.) Vor Ort, d.h. zum Beispiel dezentral in den Sozialräumen
der Adressatinnen und Adressaten bzw.
im Netz der lokalen Dienste und Einrichtungen des
Stadtteils, wird die operative Verantwortung getragen.
Hier sind die (räumliche) Querkoordination der
Akteurinnen und Akteure verschiedener Ressorts, der
Aufbau zielorientierter kleiner Handlungsnetze sowie
die Produkt- und Ergebnisverantwortung umzusetzen.
Es sind träger- und referatsübergreifende Vorbereitungs-
und Handlungsnetze im Sozialraum zu installieren,
in denen eine multiprofessionelle und adressatenbezogene
Kooperation zwischen Fachkräften und
sozialen Ressourcen (aus den natürlichen Netzwerken
des Sozialraums) generiert wird.
Die Netzwerkorganisation dient der Bewältigung des
ökonomischen, technischen und demographischen Wandels
sowie den damit verbundenen Unsicherheiten und
Risiken: Die hierarchische Bürokratie der (Kommunal-)
Verwaltung, die sich immer schon komplexen Umwelten
ausgesetzt sah, aber in einer relativ „stabilen Welt“ bisher
nur standardisierte Routinehandlungen vollzog, muss
sich in die Richtung der Netzwerkorganisation weiterentwickeln.
Denn die Maßnahmen der „öffentlichen Hand“
können – angesichts der Vielfältigkeit und des fortwährenden
Wandels von Lebenssituationen der Adressatinnen
und Adressaten – nicht mehr nach einem immer und
überall gleichen Schema erfolgen. Über die Netzwerkkooperation
kann die Verwaltung in eine fortschritts- und
handlungsfähige Organisationsform überführt werden, bei
der nicht mehr eindeuti ge Organisationsgrenzen angestrebt
werden, sondern kooperative Strukturen.
Neben der Spiegelung ist eine geschickte Rollenaufteilung
zu beachten (vgl. Abbildung 4): Auch Netzwerke brauchen
Führung – das Führungsnetzwerk sollte einerseits
seine Richtlinienkompetenz geltend machen und andererseits
seine Einflussmöglichkeiten in die Waagschale werfen
sowie alle Barrieren beseitigen, die ein Handlungsnetzwerk
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