Mehr Freiheit wagen - Haufe.de

PRAXISTEST
Was anonyme Bewerbungen
tatsächlich bringen S. 32
SELBSTTEST
Warum Persönlichkeitsprofile
an Horoskope erinnern S. 42
ARBEITSTEST
Wie Praktikanten rechtlich
einzuordnen sind S. 66
personalmagazin
06/2012 | 11,80 EUR
MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION www.personalmagazin.de
Mehr Freiheit wagen
Weg vom Prinzip Weisung und Kontrolle – Was HR dabei tun muss S. 16
Spezial:
Die Hürden im
Recruiting dank der
richtigen Kanäle
meistern
S. 51
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EDITORIAL
MANAGEMENTTRENDS
3
Organisationen durch
Menschen entwickeln!
„Vier Berater präsentieren neue
Managementkonzepte. Lassen
Sie sich von den kühnen Ideen
inspirieren – es lohnt sich.“
Mutige Zukunftsvisionen
Wie sehen die Lebensentwürfe der jungen Menschen
heute aus? Was erwarten sie von den Unternehmen
und wie müssen diese sich darauf einstellen? Solche
Fragen stellen sich, wenn man die Bilderbuchkarriere
von Thomas Sattelberger betrachtet, der in diesem Monat aus
dem Vorstand der Deutschen Telekom ausgeschieden ist.
Die Vita von Sattelberger, ein Thema des Interviews in
dieser Ausgabe, übt zweifelslos eine große Faszination auf den
Nachwuchs aus. Vor vier Jahrzehnten stieg Sattelberger in die
Ausbildungsabteilung bei Daimler ein, hat sich in vier großen
Industrietankern (Daimler, Lufthansa, Continental, Telekom) bis
zum Personalvor stand emporgearbeitet. Faszinierend ist dabei
nicht nur sein Aufstieg, sondern wie er darüber hinaus Debatten
angestoßen und die Entwicklung des Personalmanagements mitgeprägt
hat. Doch Sattelberger wäre nicht Sattelberger, wenn er
nicht auch selbstkritisch Bilanz ziehen würde: „Erst im Alter von
61 Jahren habe ich im Gespräch mit Frauen erkannt, dass andere
Menschen andere Vorstellungen von Zeitsouveränität haben.“
Sein Leben ist von dem Lebensentwurf geprägt, der typisch für
die Männer seiner Generation ist: Arbeit, Arbeit, Arbeit. Junge
Frauen und Männer erwarten heute jedoch mehr Freiraum für
Familie und Privates. Sie haben auch andere Vorstellungen vom
Management, wie vier junge HR-Vordenker in der Titelgeschichte
aufzeigen: Resourceful Humans, ROWE, Scrum und Beyond
Budgeting lauten die Schlagwörter. Viele werden das als Träume
beiseiteschieben, wenige als mutige Visionen betrachten. Lassen
Sie sich von den kühnen Ideen inspirieren – es lohnt sich.
Reiner Straub, Herausgeber
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06 / 12 personalmagazin
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4 JUNI 2012
SZENE
08 News und Events
10 Führung nachhaltig gestalten
Beim BPM-Kongress 2012 steht das
Thema „Leadership“ im Fokus
12 „Da wundere ich mich über mich“
Thomas Sattelberger zieht Bilanz
zum Karriereende bei der Telekom
TITELTHEMA
16 Mehr Freiheit wagen
Alternative Managementkonzepte
und was HR dabei tun muss
18 Agil dank Scrum
Das Projektmanagementverfahren
bedingt ein neues Selbstverständnis
der Beteiligten – auch jener in HR
20 Die Personalchefin der Scout 24
Holding erklärt, was Scrum ändert
21 Prinzip Selbstverantwortung
Bei ROWE zählt die Leistung, nicht
wann, wie und wo sie erbracht wird
24 Schluss mit Zielkonflikten
„Beyond Budgeting“ kommt ohne
Budgets aus. HR muss unterstützen
34 Was zuckt denn da?
Wie sich unbewusste Emotionen im
Gesicht ablesen lassen
36 Was „Micro Expressions“ nutzen
und welche Grenzen es gibt, erklärt
Professor Uwe P. Kanning
37 Den Grundstein für den Erfolg legen
Mehr Effektivität und Qualität durch
ein strategisches Skill-Management
39 Wie Trends das Skill-Management
beeinflussen, zeigt Peter Cappelli
ORGANISATION
40 News
41 Softwaremarkt
42 „Gib dem Affen Zucker“
Persönlichkeitstest: Ein Selbstversuch
liefert erstaunliche Erkenntnisse
über das Verfahren
46 Spezialisten gerne genommen
Eine Studie belegt den Trend, die
bAV-Administration auszulagern
48 Klein-Klein bei den Stellschrauben
Warum Veränderungsprozesse die
gewünschten Effekte selten erzielen
© AUREMAR / SHUTTERSTOCK.COM
Weg vom Prinzip
Weisung und Kontrolle
Mehr Freiheit, weniger
„Command and Control“. Darauf
setzen Firmen vermehrt
in ihrer Menschen- und
Unternehmensführung, um
schneller und innovativer zu
sein. In unserer Titelstrecke
stellen wir vier alternative
Herangehensweisen an die
Organisationsgestaltung vor:
„Scrum“, „ROWE“, „Beyond
Budgeting“ und „Resourceful
Humans“. Welche Rolle
HR einnehmen muss, damit
diese Konzepte gelebt
werden können, lesen Sie
ab S. 16
27 Demokratie als Erfolgsfaktor
Human Resources war gestern, die
Zukunft sind „Resourceful Humans“
SPEZIAL
51 Stellenmärkte
MANAGEMENT
30 News
31 Dienstleistungsmarkt
52 News
53 Andere Jobbörse, dieselben Bewerber
Auf die Vernetzung der Jobportale
sollten auch Recruiter reagieren
54 Marktübersicht Jobportale
32 Gleiche Chancen in Runde eins
Die Leiterin der Antidiskriminierungsstelle
zieht ihr Fazit nach dem
Test mit anonymen Bewerbungen
56 Ist es Zeit für interaktive Inserate?
Printanzeigen werden seit Jahren
eins-zu-eins online verwendet. Nun
zeichnet sich ein Wandel ab
Schaut er nur oder arbeitet er schon?
Praktikant, Hospitant oder „Einfühler“? So
bestimmen Sie arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlich
den richtigen Status. S. 66
personalmagazin 06 / 12

INHALT
JUNI 2012
5
© STUDIO LOSKE © SLAVO VALIGURSKY / SHUTTERSTOCK.COM
60 Eine Stellenanzeige wird lebendig
„Augmented Reality“ sorgt für mehr
Aufmerksamkeit beim Recruiting
61 „40 Portugiesen vor der Tür“
Was die 10.000 Bewerbungen
Schwäbisch Hall gebracht haben, erläutert
der Leiter der Arbeitsagentur
RECHT
62 News
64 Aktuelles aus der Rechtsprechung
66 Schaut er nur oder arbeitet er schon
Worauf Sie achten müssen, wenn
Sie Praktikanten beschäftigen
70 Der Zwickmühle entgehen
Von den Vorteilen der Vertragsfreiheit
und des Weisungsrechts
zugleich profitieren
73 Kein Grund zum Lügen
Bei Arbeitsunfällen wird nicht der
Schuldige gesucht. Sagen Sie daher
den Mitarbeitern: Lügen lohnt nicht
PERSÖNLICH
74 Self Service
Vergütungscheck: Personalberater
76 Jobfitness
Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke
78 Buchtipps
82 Kollegentipp
„Da wundere ich mich über mich“
Personalvorstand Thomas Sattelberger räumt seinen Posten bei der Deutschen Telekom. Er
zieht eine persönliche Bilanz, erzählt von Erfolgen, prägenden Erfahrungen, aber auch von
Enttäuschungen. Und er offenbart späte Einsichten. S. 12
RUBRIKEN
03 Editorial 80 Impressum
06 Online 80 Vorschau
77 Termine 80 Rückblick
06 / 12 personalmagazin

ONLINE IM JUNI
6 www.personalmagazin.de
HR Young Talent Award:
Studenten und Absolventen gesucht
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Bereits zum fünften Mal vergibt Dr.
Geke & Associates den HR Young Talent
Award an Studenten und Absolventen
HR-orientierter Studiengänge. Der
Award bietet den Nachwuchskräften die
Möglichkeit, ihr theoretisches Wissen vor
einer professionellen Jury auf die Probe zu
stellen, interessante Kontakte für die berufliche
Zukunft zu knüpfen und so einen
ersten Schritt in die HR-Realität zu gehen. Studenten können sich jetzt bewerben.
Bewerben können sich Studierende oder
Absolventen HR-orientierter Studiengänge mit einer Studien- oder Abschlussarbeit
noch bis zum 30. Juni 2012. In einem zweiten Schritt werden die 20
Finalisten zu einem zweitägigen Workshop eingeladen, der am 22. und 23.
August stattfindet. Dort ermittelt eine Fachjury die Gewinner des HR Young
Talent Awards 2012. In der Jury sitzen in diesem Jahr Reimund Overhage,
Referatsleiter im Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Thomas Barann,
Leiter Personal der Gothaer Versicherungsbank VVAG, Dr. Ralf Gräßler, geschäftsführender
Gesellschafter der Veda GmbH, Dr. Michael Geke, Managing
Director der Dr. Geke & Associates GmbH, und Daniela Furkel, Redakteurin
des Personalmagazins. Der HR Young Talent Award ist eine Initiative von Dr.
Geke & Associates und wird unterstützt von der Initiative Neue Qualität der
Arbeit des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und dem Personalmagazin.
Weitere Informationen rund um den Award erhalten Sie auch auf dem Haufe
eCampus. Michael Geke wird dort zur Ausschreibung und den einzelnen
Auswahlstufen Blog-Beiträge verfassen.
www.ecampus.haufe.de
© DR. GEKE & ASSOCIATES
Arbeit gibt‘s viel – aber laut BFH nur eine Arbeitsstätte.
Top-Thema: Der Arbeitsstättenbegriff
Die Frage, welches die regelmäßige
Arbeitsstätte eines
Arbeitnehmers ist, ist für
die steuerliche Behandlung von
zentraler Bedeutung. Nachdem der
Bundesfinanzhof entschieden hat,
dass ein Arbeitnehmer nicht mehr
als eine regelmäßige Arbeitsstätte je
Arbeitsverhältnis innehaben kann,
sind einige Zweifelsfragen zu diesem
Thema aufgekommen. Darauf hat die
Finanzverwaltung mit einem BMF-
Schreiben reagiert. Das Top-Thema
„Probleme und Lösungen zum neuen
Arbeitsstättenbegriff“ auf unserem
Onlineportal gibt Ihnen einen Überblick
zu den Neuregelungen. So erfahren
Sie darin unter anderem, welche
„Vereinfachungsregeln“ die Finanzverwaltung
getroffen hat und welche
Vorteile sich nun für die Firmenwagenbesteuerung
und bei der Reisekostenerstattung
ergeben. Außerdem
haben wir weitere Zweifelsfälle mit
Lösungen zusammengestellt, die
uns von den Oberfinanzdirektionen
Rheinland und Münster vorliegen.
www.haufe.de/personal
personalmagazin 06 / 12

SZENE
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
8 NEWS UND EVENTS
INTERIMSMANAGEMENT
Drei Fragen an ...
© INTERCONTINENTAL BERLIN
Dr. Reinhard K. Sprenger
ist nicht nur Managementberater und
Buchautor, sondern auch als Interimsmanager
tätig. Gemeinsam mit DIS
Interim setzt er sich jetzt verstärkt für
dieses Managementinstrument ein.
Frage eins: Weshalb setzen Sie sich für das Interimsmanagement
ein?
Antwort: Ich bin davon überzeugt, dass es wichtig ist, ein
Verfallsdatum in Managementpositionen einzubauen. Es
gibt keine Führungskraft, die immer und für alle Gelegenheiten
gut ist. Vielmehr gilt: Führung hat einen Anfang
und ein Ende, und sie muss in eine bestimmte Situation
passen. Im Top-Management ist diese zeitlich befristete
Führung inzwischen eher die Regel als die Ausnahme.
Da hat man verstanden, dass ein strategischer Einsatz relational
zum Reifegrad des Markts und des Unternehmens
sinnvoller ist, als eine auf Dauer ausgerichtete Managementposition.
Frage zwei: Was sind Ihre prägnantesten Erfahrungen aus
eigenen Einsätzen?
Antwort: Das spannendste war, dass die allerwenigsten
meiner Mitarbeiter mir glaubten, dass ich von vornherein
auf das Ende des Einsatzes geschaut habe. Ich habe es
als meine zentrale Aufgabe angesehen, Bedingungen zur
Selbstführung zu schaffen, mich überflüssig zu machen.
Das ist etwas, was noch relativ selten vorkommt. Und es
braucht zunächst Zeit, um das überhaupt zu akzeptieren.
Frage drei: Eine wichtige Aufgabe von HR ist die Auswahl
von Interimsmanagern. Welche Tipps können Sie geben?
Antwort: Dafür gibt es keine goldene Regel, aber einige
Aspekte sollten beachtet werden: Ein ganz entscheidender
Punkt ist eine innere Unabhängigkeit. Der Interimsmanager
darf sich nicht einnisten wollen, sich unersetzlich
machen wollen. Ein weiterer zentraler Punkt ist, dass er
ein breites Spektrum an Erfahrungen mitbringt. Und es ist
sehr wichtig, dass er sehr adressatenorientiert kommunizieren
kann. Dabei muss der Interimsmanager vor allem
die Herzen der Leute erreichen. Wenn er das nicht kann,
gehört er nicht in diesen Job.
Im Berliner Intercontinental geht es um Demografie, Werte und Führung.
Personalthemen im Fokus
Am 4. und 5. Juni findet im Intercontinental Berlin die
Konferenz „HR im Fokus“ statt. In Vorträgen und parallelen
Foren berichten Praktiker, Wissenschaftler sowie
Experten aus anderen Fachbereichen über aktuelle Schwerpunktthemen
wie Demografie, Instrumente der Mitarbeiterbindung,
Ethik und Werte, Führung sowie Talentmanagement und
Arbeitgebermarke. Die Kanutin und mehrfache Olympiasiegerin
Birgit Fischer hält einen Vortrag über den Umgang mit Sieg
und Niederlage. Dominikaner-Prior Thomas Grießbach spricht
über Unternehmenskulturen. Und das Abendprogramm wartet
mit einer originellen Stadtrundfahrt sowie einem Essen auf der
Spree auf.
www.handelsblatt-personal.de
HR-Profis der nächsten
Generation gesucht
Der HR Next Generation
Award, der gemeinsam
vom Per sonalmagazin
und der Fachmesse Zukunft
Personal initiiert wurde, wird
in diesem Jahr zum vierten
Mal verliehen. Gesucht sind
Young Professionals, die
Personalarbeit professionell
gestalten, überdurchschnittlich
viel Verantwortung tragen
und innovative Akzente
setzen. Der oder die Preisträger/-in
des HR Next Generation
Awards 2012 wird am
27. September auf der Kölner
Messe bekannt gegeben. Noch
bis zum 2. Juli können sich
Interessenten bewerben. Informationen
zur Bewerbung
finden Sie unter
www.hr-next-generation-award.de
personalmagazin 06 / 12

Namen und Nachrichten
NEWS UND EVENTS
9
Achtung!
Spitze
Zielgruppe!
Ines Krummacker
Seit Anfang Mai ist Ines Krummacker Personaldirektorin bei DMK (Deutsches
Milchkontor GmbH) und Mitglied des DMK-Managementteams. Sie folgte auf
Horst Wenger, der sich in die passive Phase der Altersteilzeit verabschiedete.
Zuletzt leitete sie einen von vier Teilbereichen im Personalressort.
Stephan Leithner
Neuer Personalvorstand der Deutschen Bank wird zum 1. Juni der Investmentbanker
Stephan Leithner. Nach dem Studium und der Promotion in St.
Gallen begann der Österreicher seine berufliche Laufbahn bei McKinsey. Im
Deutsche Bank-Vorstand löst er nun Hermann-Josef Lamberti ab.
Uwe Tigges
Im April 2013 wird Uwe Tigges Alwin Fitting als Personalvorstand der RWE
AG ablösen. Der studierte Techniker Tigges ist seit 1984 bei RWE tätig und
arbeitet seit 1994 als freigestellter Betriebsrat. Aktuell übt er unter anderem
die Funktion des Konzernbetriebsratsvorsitzenden aus.
Bettina Volkens
Zum 15. August übernimmt Bettina Volkens die Leitung „Führungskräfte Konzern“
bei der Lufthansa. Die promovierte Juristin folgt auf Ursel Reininger, die
in den Vorruhestand geht. Derzeit ist Volkens Leiterin Personalentwicklung
Konzern und Konzernführungskräfte bei der DB Mobility Logistics AG.
Kerstin Wagner
Ab 1. Juni leitet Kerstin Wagner die neu gegründete Organisationseinheit
Personalgewinnung der Deutschen Bahn. In dieser Funktion berichtet sie
direkt an Personalvorstand Ulrich Weber. Die Betriebswirtin war seit 1995 bei
Siemens tätig, zuletzt als Head of Global Talent Acquisition.
Holger Wisch
Im März hat Holger Wisch die HR-Leitung bei Avis Budget auch für Österreich,
die Schweiz und die Tschechische Republik übernommen. Erst im September
2011 war er zum Head of Human Resources für Deutschland ernannt worden.
Zuvor leitete er den Personalbereich bei Delta Lloyd Deutschland.
Peter Wittmann
Seit 1. Mai ist Peter Wittmann Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der TUI
Leisure Travel GmbH. Der studierte Betriebswirt war seit 2002 zunächst bei
TUI Deutschland und seit 2006 in der Reisebürosparte von TUI in verschiedenen
Leitungsfunktionen tätig.
Online
Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene finden Sie tagesaktuell
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06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
10
BPM-KONGRESS
Führung nachhaltig gestalten
TERMIN. Bereits zum dritten Mal findet der Personalmanagementkongress in
Berlin statt. Im Fokus steht dieses Jahr das Thema „Leadership“.
Von Nicole Schrehardt (Red.)
Berlin ruft. Vom 21. bis 22. Juni
treffen sich Personalmanager
aller Branchen beim Kongress
des Bundesverbands der Personalmanager
(BPM) im Estrel Convention
Center in Berlin. Von mangelndem
Selbstbewusstsein kann bei den Veranstaltern
keine Rede sein. Denn BPM-Präsident
Joachim Sauer ist überzeugt: „Der
BPM-Kongress hat sich als wichtigste
Austauschplattform für professionelles
Human Resource Management fest etabliert.“
Rund 1.500 Personalmanager
werden erwartet. Der Schwerpunkt des
Kongresses liegt dieses Jahr auf dem
Thema „Leadership“. Hochkarätige Keynotes,
über Hundert praxisnahe „Best
Cases“ und interaktive Workshops werden
sich darüber hinaus mit den Themen
Talent Management, Recruiting, Change,
HR-Kommunikation und Employer
Branding, Arbeitsrecht, Lern- und Wissensmanagement
sowie Controlling und
Personalplanung beschäftigen.
Highlights auf den Podien
Eröffnet werden wird der Kongress
durch den Gastgeber Joachim Sauer.
Als erster Keynote-Speaker wurde für
dieses Jahr Klaus Töpfer, Vorsitzender
der Ethik-Kommission zur sicheren Energieversorgung,
gewonnen. Er wird
Impulse für ein nachhaltiges Personalmanagement
geben. In seiner Keynote
wird sich zeigen, dass das aus dem
Umweltschutz stammende Konzept der
Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager, eröffnet den BPM-Kongress.
© BPM
Nachhaltigkeit auch von entscheidender
Bedeutung für ein zukunftssicheres HR-
Management ist. Denn nachhaltig zu
planen und zu handeln, bedeutet, nicht
auf Kosten kommender Generationen zu
wirtschaften. Das ist gerade angesichts
des demografischen Wandels dringend
geboten. Dafür ist aber ein Umdenken in
den Köpfen der Menschen erforderlich,
vorausgesetzt, man setzt die richtigen
Anreize.
Um Menschen nachhaltig zu ändern,
ist es nötig, ihre individuelle Motivationsstruktur
zu berücksichtigen. Auch
Anreize spielen dabei eine entscheidende
Rolle – jedoch ist Vorsicht geboten: Je materieller
eine Belohnung, desto schneller
verliere sie ihre Wirkung, weiß Professor
Gerhard Roth, Direktor des Ins tituts für
Hirnforschung an der Universität Bremen.
Roth wird die zweite Keynote am
ersten Kongresstag halten. Seine These:
Das Ziel müsse auf jeden Fall eine hohe
Selbstmotivation der Mitarbeiter sein.
Zugegeben, keine einfache Aufgabe.
Wer jedoch die neuesten Erkenntnisse
der Gehirnforschung kennt, wird die Mechanismen
und Vorgänge umso leichter
verstehen. Dabei wird Roth aber nicht
umhin kommen, mit vorherrschenden
Ansichten zu brechen.
Die dritte Keynote hält Professor Ulrich
Walter, der mit seinem fast zehnstündigen
Flug im Orbit einer von nur
zehn deutschen Raumfahrern war. In
seinem Vortrag „Einmal ins All und zurück:
Grenzerfahrung Weltall“ erklärt
der Wissenschaftsastronaut, warum die
Kunst, Führungsstärke und Teamfähigkeit
zu vereinen auch unter extremen
personalmagazin 06 / 12

SZENE
BPM-KONGRESS
11
DATEN UND FAKTEN
BPM-Kongress
Wann: 21. und 22. Juni 2012
Wo: Estrel Convention Center, Berlin
Preise: 1.060 Euro für Nicht-Mitglieder.
Für Mitglieder ermäßigt
Kontakt: www.
personalmanagementkongress.de
die gesellschaftliche Verantwortung der
Personaler als Führungskräfte. Das dürfte
Raum für heiße Diskussion bieten.
Die Galaveranstaltung „Nacht der Personaler“
im Friedrichsstadt-Palast stellt
letztlich den festlichen Höhepunkt des
BPM-Kongresses dar. In diesem feierlichen
Rahmen vergibt der BPM einen
Nachwuchsförderpreis. Mit dem Personalmanagement-Award,
der in diesem
Jahr unter dem Motto „Diversity“ steht,
werden zudem HR-Projekte prämiert,
die sich dieser Thematik vorbildhaft verschrieben
haben.
Bedingungen und unter Einsatz des eigenen
Lebens, für den Erfolg der Mission
entscheidend war. Denn eines ist klar:
Im All ist kein Platz für Ego-Trips oder
Zögerlichkeit.
Zwar sind Chefs wie „Stromberg“, die
durch Machosprüche, Mobbing und Mitarbeiterschikane
auf sich aufmerksam
machen, nicht die Regel in deutschen
Büros. Jedoch zeigt die mehrfach prämierte
Comedy-Fernsehserie nur zu gut
– wenn auch stark überzeichnet – die
Tücken und Herausforderungen des
täglichen Führungsalltags. Mastermind
hinter der TV-Serie ist der Produzent
und Drehbuchautor Ralf Husmann. Im
Interview mit Moderator Hajo Schumacher
wird er auf dem Podium über „den
Krieg im Büro“ sprechen. Für Unterhaltung
wird gesorgt sein, denn Husmann
hat jahrelang auch die Gags für Harald
Schmidt geschrieben.
Management-Award und Förderpreis
Aufmerksamkeit dürfte auch die Abschlussdiskussion
am letzten Kongresstag
auf sich ziehen. Dabei werden die
SPD-Generalsekretärin Andrea Nahles,
Nikolaus Blome, Leiter Hauptstadtstudio
& Wirtschaftsressort der Bild-Zeitung,
der wirtschaftspolitische Sprecher der
CDU/CSU-Bundestagsfraktion, Joachim
Pfeiffer, und BPM-Präsident Joachim
Sauer den Bogen von der gesamtwirtschaftlichen
Entwicklung des Standorts
Deutschland zu betrieblicher Personalarbeit
schlagen. Im Grunde geht es um
AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-
VERWÖHNPROGRAMM:
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06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
12 PORTRÄT
„Da wundere ich mich über mich“
INTERVIEW. Thomas Sattelberger räumt seinen Posten als Personalvorstand der
Telekom. Nun zieht er eine persönliche Bilanz und offenbart späte Einsichten.
personalmagazin: Sie waren fünf Jahre
Personalvorstand der Deutschen Telekom.
Der Aktienkurs ist in Ihrer Vorstandszeit
von 13 auf unter neun Euro
gesackt. Warum ist es nicht gelungen,
den Unternehmenswert zu steigern?
Thomas Sattelberger: Bei allen Telekommunikationsunternehmen
sind in dieser
Zeit die Kurse gefallen. Als Deutsche
Telekom haben wir große historische
Bürden und konnten beziehungsweise
wollten nicht den Weg gehen, alle
Serviceeinheiten outzusourcen, wie das
beispielsweise die spanische Telefonica
gemacht hat. Das hätte die Sozialpartnerschaft
gesprengt. Gleichzeitig waren
und sind wir der Überzeugung, dass
wir über die Qualität unserer eigenen
Services langfristig Kundenbeziehung
als strategischen Erfolgsfaktor ausgestalten
können.
personalmagazin: Der Verweis auf historische
Lasten ist für den Aktionär keine
befriedigende Antwort.
Sattelberger: Auch der Aktionär muss
sich dieser Realität stellen. Wir
tragen noch heute jährlich eine halbe
Milliarde Zusatzlasten für Beamtenpensionen.
Nicht, dass Sie mich falsch
verstehen: Nicht die Beamten, sondern
die Altersversorgungsstrukturen sind
die gravierende finanzielle Last. Wir
haben zudem unsere Vermittlungsfirma
Vivento aufgestellt, die sozusagen
auf Deckungsbeitragsbasis Beamte
in den öffentlichen Dienst vermittelt.
Wenn Sie alles an historischen Lasten
addieren, kommen Sie auf 1,1 Milliarden
Euro Kosten pro Jahr.
personalmagazin: Als Personalvorstand
wollten Sie wettbewerbsfähige Belegschaften
schaffen. Fakt ist: Der Umsatz
pro Mitarbeiter ist in den letzten drei
Jahren zurückgegangen.
Sattelberger: Der Personalvorstand ist
zuerst Unternehmer, dann Arbeitskostenmanager.
Diese Kennzahl drückt
zunächst einmal aus, wie schnell
wir schrumpfen und wie schnell wir
wachsen. Wenn Sie das so betrachten,
lautet die Frage, wie Sie eine Organisation
schaffen, in der Wachstum
schneller stattfindet und die Kosten
mit den Umsätzen passabel atmen
können. Sonst werden Sie schnell zum
Büttel des Finanzbereichs oder verfolgen
eine Politik „shrink to glory“.
personalmagazin: Also spiegelt die Zahl
Umsatz pro Mitarbeiter keinen Misserfolg
des Personalvorstands wider?
Sattelberger: Nein. Da muss ich müde
lächeln. Wir haben es seit 2008
geschafft, den Personalaufwand von
damals fünf Milliarden bei T-Deutschland
um deutlich mehr als eine halbe
Milliarde Euro zu senken. Gleichzeitig
ist der Umsatz um 2,5 Milliarden
zurückgegangen. Hätten wir den
Personalaufwand um 2,5 Milliarden
senken können? So etwas geht selbst
in tiefen Krisen kaum. Aber in der
Tat: Diese Diskussion musste ich mit
meinem Finanzkollegen führen.
personalmagazin: Wo sehen Sie Erfolge als
Personalvorstand der Telekom?
Sattelberger: Erstens: Wir hatten in den
Jahren 2007 und 2008 sehr schwierige
Arbeitskonflikte in den Servicebereichen
und Callcentern, bei denen es
nicht nur gelungen ist, die Arbeitskosten
zu senken, sondern auch Strukturen
zu dezentralisieren und die
Kundenorientierung zu verbessern.
Damit haben wir dem Unternehmen
die Atmungsfähigkeit zurückgegeben,
„Als Charismatiker kannst du eine Frauenquote
verkünden. Aber das hilft ja nichts, wenn es keine
HR-Funktion gibt, die das versteht und umsetzt.“
die Grundlage für die Verteidigung
des Kerngeschäfts und den Aufbau
des Neugeschäfts war und ist.
personalmagazin: Gibt es weitere Punkte?
Sattelberger: Zweitens haben wir die
qualitative Personalplanung als neuen
HR-Kernprozess eingeführt. Sie erlaubt
uns eine Mittelfristbetrachtung
zu vier Parametern: Welche Kompetenzen
brauchen wir, in welcher
Menge, in welcher Altersstruktur und
zu welchen Preisen? Die klassische
Personalplanung sieht ja nur Menge
und Preis. Dazu gehört übrigens
auch Gesundheitskompetenz, da uns
personalmagazin 06 / 12

SZENE
PORTRÄT
13
„Als Schwabe ist man nie zufrieden“ – Thomas Sattelberger, seit Kurzem im Unruhestand.
Skills nicht helfen, wenn Mitarbeiter
an körperlicher oder psychischer
Überlastung leiden. Und natürlich die
Karrieresysteme, weg von klassischen
Karrieren hin zu mehr Projekt- und
Expertenlaufbahnen. Für die qualitative
Personalplanung, gebe ich uns die
Note 2 minus – als Schwabe ist man ja
nie zufrieden.
personalmagazin: Der dritte Punkt ist
sicher die Frauenquote.
Sattelberger: Ja. Das war eine Intervention
ins Kulturgefüge, wie ich sie so
noch nicht getätigt habe. Noch dazu
mit all den Debatten innerbetrieblich,
aber auch den Wellen, die das Thema
gesellschaftlich ausgelöst hat – zum
Glück. Wir selbst sind da gut vorangekommen:
Seit Mitte 2010 hat sich
die Zahl der Frauen in Führungspositionen
von absolut 19 auf über 25
Prozent erhöht. Auch bei Vorstand
und Aufsichtsrat liegen wir auf der
Zielgeraden.
personalmagazin: Manager sprechen gerne
ihre Erfolge an, verschweigen aber die
Misserfolge. Was waren Ihre?
Sattelberger: Das sind zwei Themen, die
eng miteinander verwoben sind. Ich
hatte die Hoffnung, dass die Personalarbeit
der Telekom signifikant
stärker auf das Thema Servicekultur
Einfluss nehmen kann. Wir sind zwar
über die Jahre besser geworden, aber
immer noch nicht toll. Das ist eine
persönliche Enttäuschung – auch über
mich. Der zweite Misserfolg: In einem
Dienstleistungsunternehmen muss
Führung eine ausgeprägt dienende
Komponente haben und nicht als
Positionsmacht gelebt werden. Unsere
Befragungen zeigen, dass sich das
© STUDIO LOSKE
etwas verbessert hat. Aber ein breites
Verständnis ist noch nicht Bestandteil
der Unternehmenskultur. Ich habe Titelebenen
rausgenommen, Epauletten
gestrippt, Parkplätze und Telefonnummern
– die Hierarchien signalisieren –
gekappt. Auch beim Vorstand. Ohne
durchschlagenden Erfolg. Da habe
ich mich schon gefragt: War ich zu
radikal, war ich zu oberflächlich, war
der Ansatz falsch? Offensichtlich habe
ich das nicht hingekriegt.
personalmagazin: Sie haben fünf Jahre
lang Energie in die Personalarbeit bei
der Telekom investiert. Was bleibt außer
Frauenquote und Personalplanung?
Sattelberger: Eine reformierte Personalfunktion
mit herausragenden Profis.
Das ist die dritte Personalfunktion,
die ich nach Lufthansa und Conti
gedreht habe. Ich selbst bin ja zutiefst
HR-Profi und habe den Anspruch,
kraftvolle, talentreiche und strategische
HR-Einheiten zu formen. Als
Charismatiker kannst du Frauenquoten,
freiheitsförderndes Talentmanagement
oder Augenhöhe mit dem
Geschäft verkünden. Aber das hilft
ja nichts. Du brauchst eine kraftvolle
HR-Funktion, die die Themen versteht
sowie umsetzen kann und will. Aber
auch im Personalservice selbst hat’s
geklappt. Die Sanierung und anschließende
Erzielung von Top-Qualität
unserer Serviceeinheit PST beispielsweise
ist nachhaltig gelungen.
personalmagazin: Das Manager Magazin
schreibt, Sie seien einer von Deutschlands
bedeutendsten Personalmanagern.
Wie wird man das?
Sattelberger: (Pause) Indem man sich
nicht duckt. Vor starkem Widerstand,
vor unziemlichen Ansagen, vor obrigkeitsstaatlichem
Gehabe.
personalmagazin: Lernt man das oder
muss man das haben? Schon in der
Jugend haben Sie den Aufstand geprobt
und radikale Parolen vertreten. Braucht
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
14 PORTRÄT
es ein APO-Trainingslager, um diese
Haltung auszubilden?
Sattelberger: Nein, dazu braucht es
solche Erfahrungen nicht. Dass das
bei mir die Arbeit in einer APO-Jugendorganisation
war, ist der Historie
geschuldet. Das kann auch bewusste
Rotation in schweres geschäftliches
Wildwasser, die Arbeit mit Kranken
oder konfrontierenden Werte-
Dilemmata sein. Das kann auch das
Umgehen mit einer Konkurssituation
oder ein Bespitzelungsskandal sein,
der an die Grundfeste der Moral rührt.
Manager brauchen solche Grenzerfahrungen,
um zu reifen.
© STUDIO LOSKE
personalmagazin: Welche Ihrer Überzeugungen
und Eigenschaften sind geprägt
von den Erfahrungen in der APO?
Sattelberger: Die tiefe Sorge vor der
Demagogie der Macht. Und die vor
der eigenen Verführbarkeit. Das
sind zwei Seiten derselben Medaille.
Das begegnet Ihnen nicht nur in
einer APO-Gruppierung, sondern
auch in Unternehmen, in der Kirche
und so weiter. Wie manipuliert dich
Macht, wo bist du verführbar, wie
entscheidest du dich in moralisch
schwierigen Konfliktsituationen? Das
waren für mich Kernerfahrungen.
Aber ich bin dadurch nicht unfehlbar
geworden. Die Zeit war übrigens auch
eine zutiefst positive Erfahrung. Wir
sind als junge Schüler angetreten für
Pressefreiheit, für Mitbestimmung,
gegen militaristische Ansprachen von
Lehrern und wir haben durch unsere
Aufklärungsarbeit dazu beigetragen,
dass sich Kultur in einem Schulsystem
Online
Das vollständige Interview mit
Thomas Sattelberger lesen Sie als
Top-Thema auf
www.haufe.de/personal
„Es braucht jemanden, der nicht nur schwätzt, sondern auch große HR-Architekturen baut.“
verändert hat. Wenn ich heute für
freiheitsliebende Talententwicklung
eintrete, dann bin ich überzeugt, die
Kraft dafür ziehe ich aus meinen Erlebnissen
als 16- und 17-jähriger.
personalmagazin: Verstörend wirkt Ihre
neu entdeckte Begeisterung für Work-
Life-Balance. Ihr Ruf ist ein anderer.
Sattelberger: Ich glaube, da habe ich mich
geändert. Als ich verstanden hatte, dass
das Thema Vielfalt mit Zeitsouveränität
zu tun hat, habe ich vor anderthalb
Jahren einen Kehrtwechsel anderen
gegenüber vollzogen und deren Ansprüche
an ihr Privatleben akzeptiert.
Zeitsouveränität heißt aber auch, dass
man mir nicht reinreden soll, wenn ich
viel arbeiten will.
personalmagazin: Eine Erkenntnis, für die
Sie 63 Jahre alt werden mussten. Wer
hat Sie in Ihrem Arbeitseifer gesteuert?
Sattelberger: Ich fand das ganz normal,
dass Menschen viel arbeiten. Ich habe
nie richtig reflektiert, dass andere
Menschen in Sachen Zeitgestaltung
andere Vorstellungen haben können.
Da wundere ich mich über mich selbst.
Da hat mir eine tiefschürfende Runde
mit unserer Diversity-Beauftragten
und 20 Frauen die Augen geöffnet.
personalmagazin: Sie waren und sind eine
prägende Figur im Personalmanagement.
Wer wird der neue Sattelberger?
Sattelberger: Kein Kommentar.
personalmagazin: Braucht das Personalwesen
überhaupt einen Antreiber?
Sattelberger: Ja. Die HR-Funktion
ver sinkt in der gesellschaftlichen,
öffentlichen Bedeutungslosigkeit. Ich
kann nur hoffen, dass sich da jemand
aus der zweiten Reihe herausschält. Jemand,
der kämpft, aber nicht absolutistisch.
Jemand, der nicht nur schwätzt,
sondern auch große HR-Architekturen
bei sich im Unternehmen baut. Meine
Hoffnung liegt bei denen, die 20 oder
30 Jahre jünger sind.
Das Interview führten
Reiner Straub und Randolf Jessl.
personalmagazin 06 / 12

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16 NEUES MANAGEMENT
Mehr Freiheit wagen
ÜBERBLICK. Die Zeit der großen Managemententwürfe scheint vorbei. Dennoch
experimentieren Firmen mit alternativen Führungs- und Steuerungskonzepten.
Von Randolf Jessl (Red.)
Es bedurfte eines ostdeutschen
Bundespräsidenten, um den
Deutschen den Wert der Freiheit
in Erinnerung zu rufen. Wie kein
Zweiter singt Joachim Gauck das Hohelied
auf dieses Menschenrecht. Gerade
aus der Wirtschaft ist dem neuen Bundespräsidenten
dafür Applaus sicher.
Weniger Regulierung, mehr freies Unternehmertum
sind ihre Leitbilder. Doch
ob die Firmenlenker auch zu mehr Freiheiten
im Inneren ihrer Unternehmen
applaudieren würden, ist ungewiss.
Sicher: Unter dem Schlachtruf der
Flexibilisierung haben Firmen viele alte
Zöpfe in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort
abgeschnitten. Zu ihrem Schaden
war das nicht. Doch ist ihnen bewusst,
welchen Freiheitsdrang gerade die junge
Generation mit in die Arbeitswelt
hineinträgt? Schöpfen sie die neuen
Möglichkeiten der Informationstechnologie
zur Umgestaltung ihrer Organisationen
wirklich aus? Wirken sie darauf
ein, den Rechtsrahmen so zu verändern,
dass freies Unternehmertum nicht nur
als Feigenblatt für prekäre Randbelegschaften
herhalten muss? Lösen sie
Denk- und Verhaltensmuster in ihren
Unternehmen auf, die dem „Organization
Man“ als Leitbild huldigen?
Diese Fragen sind für das Ganze der
Volkswirtschaft schwer zu beantworten.
Sicher aber ist, dass es immer mehr
Firmen gibt, die mit mehr Freiheit und
weniger „Command and Control“ in der
Unternehmens- und Menschenführung
experimentieren. Ihnen zur Seite stehen
Vordenker und Berater, die das Paradigma
der Freiheit in Konzepte und Modelle
gießen. Vier davon kommen in unserer
Titelstrecke zu Wort. Wir ersparen unseren
Lesern die Diskussion, inwieweit
es sich um Managementkonzepte, Managementmodelle
oder Managementmoden
handelt. Hierüber streitet die
Wissenschaft inbrünstig, die wenig zu
solch konkreten Gestaltungs- und Handlungsanleitungen
beiträgt. Aber mit mäßigem
Erfolg: Eine allgemein anerkannte
Definition von Managementmodell oder
-konzept gibt es nicht.
Vier neuere Ansätze mit Bezug zu HR
Dafür ist an Konzepten kein Mangel.
„Die hundert wichtigsten Managementkonzepte“
hat zum Beispiel der
Economist-Autor Tim Hindle in seinem
gleichnamigen Buch zusammengetragen.
Konzepte wie Total-Quality-Management,
Business-Process-Reengineering,
Kaizen haben zuletzt die Art verändert,
wie Unternehmen sich aufstellen und
ihre Herausforderungen meistern. Dennoch
drängt sich der Eindruck auf, dass
in den vergangenen Jahren kaum mehr
ein großer Wurf auf dem Markt der Managementideen
gelungen ist.
Auf Markt- und Meinungsführerschaft
sehen es die in dieser Ausgabe versammelten
vier Konzepte und ihre Verfechter
auch nicht ab. Vielmehr sind es
Herangehensweisen an Detailprobleme
der Organisationsgestaltung, Menschen-
und Unternehmensführung, die
eine starke Auswirkung darauf haben,
wie Personalarbeit gelebt und aufgestellt
werden muss. Scrum, ROWE, „Beyond
Budgeting“ und „Resourceful Humans“
tun dies zwar alle ganzheitlich, doch aus
Sollen sich Kultur und Organisation ändern, muss
sich auch das Personalwesen ändern.
unterschiedlichen Perspektiven. Scrum
nähert sich den Herausforderungen
hauptsächlich über eine andere Form
des Projektmanagements, ROWE auf
dem Weg einer neuen Kultur der Zielsetzung,
„Beyond Budgeting“ durch die
Reformation der Budgetierung und „Resourceful
Humans“ über den Neustart
der HR-Funktion.
Die Autoren dieser Titelstrecke betonen:
„Was uns vereint, ist das Bestreben,
wieder konsequent interne und externe
Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen
Schaffens zu stellen. Dies
bedeutet einerseits Wertschätzung von
Mitarbeitern, die als Mit-Unternehmer
freiheitlich und überzeugt arbeiten, und
andererseits Wertschätzung von Kunden,
die eine ehrliche und authentische
Leistung erhalten.“ Damit diese Konzepte
implementiert und gelebt werden,
so argumentieren sie übereinstimmend,
muss auch das Personalwesen sich und
seine Praktiken grundlegend ändern. Eine
Einsicht, die bei vielen der bekannten
Modelle früherer Jahre zu kurz kam.
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
17
© ALEXANDER RYABINTSEV / SHUTTERSTOCK.COM
Auf in die Freiheit: Konzepte der Unternehmens- und Menschenführung entfernen sich immer weiter vom Prinzip des „Command and Control“.
06 / 12 personalmagazin

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18 NEUES MANAGEMENT
Agil dank Scrum
MODELL I. Das neue Projektmanagementverfahren verändert das Rollen- und
Managementverständnis in Unternehmen. HR muss dies unterstützen.
Von André Häusling und Silke Wiegand
Keine Frage, Ziele sind wichtig.
Aber sie gewinnen oder
verlieren an Bedeutung durch
Entwicklungen, die wir nicht
vorhersagen und meist auch nicht beeinflussen
können. Sie müssen hin und
wieder revidiert oder neu ausgerichtet
werden. Und meistens erkennt man im
Laufe der Zeit, dass eine schrittweise
Annäherung, die Zeit für Reflexion gibt,
sinnvoller ist, als ein starres Festhalten
an einem einmal festgelegten Ergebnis.
Auch in der Softwareentwicklung
und im Projektmanagement ist zu beobachten:
Erst am Ende der geplanten
Projekt- oder Entwicklungszeit kann das
eigentliche Produkt geliefert werden.
Das setzt eine Vorhersehbarkeit voraus,
die in den meisten Fällen nicht gegeben
ist. Die agile Methode „Scrum“ kennt
deshalb keine langfristigen Pläne.
Agiles Personalmanagement: In Scrum-Projekten arbeitet keiner nur für sich im stillen Kämmerlein.
© SLAVO VALIGURSKY / SHUTTERSTOCK.COM
Scrum ist eine ständige Neuausrichtung
ohne Verlust der groben Zielsetzung.
Scrum bietet einen Rahmen, in
dem ein beliebiges Projekt interaktiv
und interdisziplinär unter Nutzung
sämtlicher Wissens- und Kreativitätspotenziale
abläuft. Mit Scrum entsteht
nicht nur ein Ergebnis, sondern es entstehen
zahlreiche Ergebnisse – und zwar
je nach aktuellen Rahmenbedingungen
und in ständiger Abstimmung mit dem
Kunden. Ein Team aus Spezialisten, von
einer Vision geleitet, arbeitet sich diszipliniert
und professionell von einem
Teilprodukt zum nächsten, bis es das
Endprodukt abliefern kann. Zwar bekommt
das Team eine klare Zielsetzung
– wie es dieses Ziel erreicht, bleibt jedoch
den Teammitgliedern überlassen.
Selbstorganisation geht vor Kontrolle,
kreative Anpassung vor unbedingter
Zielerreichung, die Nähe zum Kunden
vor abgeschotteter Arbeit im stillen Kämmerlein.
Es gibt sehr wenige Regeln, die
jedoch absolut konsequent eingehalten
werden. Die wenigen Prinzipien versteht
jeder am Projekt Beteiligte.
Der kontinuierliche Austausch mit
dem Kunden ist eine der Stärken von
Scrum. Er führt dazu, dass ein Team
immer weiß, warum es dieses tun oder
jenes lassen soll. Dies ist wesentlich,
um innovative Herangehensweisen
überhaupt erst zu ermöglichen. Mit
Scrum ist das Team Teil der gesamten
Unternehmensstrategie.
Die Rollen und ihr Platz in Scrum
Drei Kernrollen bestimmen den Scrum-
Prozess und ergeben das Scrum-Team:
das Team, der „Product Owner“ und der
„Scrum Master“. Der „Product Owner“
ist der Visionär, der die Produktentwicklung
plant, lenkt und dafür sorgt, dass
das Team die gewünschten Funktionalitäten
in der richtigen Reihenfolge
erstellt und die Projektergebnisse den
finanziellen Aufwand rechtfertigen. Der
„Product Owner“ ist zudem das Bindeglied
zwischen dem Team und dem
Kunden. Das Team organisiert sich weitgehend
selbst und liefert die Funktionalitäten
in der vorgegebenen Reihenfolge
und in der zuvor vereinbarten Qualität.
Der „Scrum Master“ hilft dem Team, die
gesetz ten Ziele zu erreichen. Er beseitigt
alle Hindernisse („Impediments“),
die das Team aufhalten könnten. Er ist
eine Führungskraft im weiteren Sinne.
Ohne direkte Weisungsbefugnis stellt er
sicher, dass der Scrum-Prozess eingehalten
wird. Eine seiner Hauptaufgaben
ist die Schulung aller Projektbeteiligten,
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
19
Nötige HR-Maßnahmen
Anforderungen
auf der Teamebene
Organisatorische Anforderungen
Neue Infrastrukturen und neue
räumliche Organisation
Mitarbeiterbezogene Anforderungen
Ängste der Mitarbeiter
Suche nach Stabilität für die
Zukunft – Karrieremöglichkeiten
Neue Skills müssen gefördert
oder ausgebildet werden
Bedarf an neuen Mitarbeitern,
die die Rollenerfordernisse
erfüllen
Frage nach der Bewertung von
Individualleistung und damit
zusammenhängender Vergütung
Umgang mit Teammitgliedern,
die ihre Leistung nicht erbringen
oder nicht ins Team passen
Anforderungen
an das Management
Budgetmittel, Räumlichkeiten et
cetera zur Verfügung stellen
Kommunikation der Veränderung
und Strategie
Karrieremöglichkeiten eröffnen
Weiterentwicklungspläne für die
einzelnen Mitarbeiter definieren,
Trainings- und Ausbildungsbedarf
ermitteln
Mitarbeitersuche, das Unternehmen
als attraktive, agile
Organisation positionieren
Trennung und gleichzeitig
Verbindung von Individual- und
Teamzielen in Mitarbeitergesprächen
Alternativen für den Mitarbeiter
im Unternehmen suchen oder
eine Trennung veranlassen
sodass diese ihre Rolle verstehen und
ausüben können.
Aufgaben von HR
Definition der Anforderungen,
Beschaffung und Änderung
Kommunikationsplattformen
schaffen: Workshops, Mission
Statements, Rundschreiben,
Intranet et cetera
Erarbeitung von Karrierepfaden
und -modellen
Coaching des „Scrum Masters“
als Veränderungsmanager, Trainings
für das Team definieren,
entwickeln oder zukaufen
Kompetenzprofile entwickeln,
Employer Branding, Aufbau einer
Talent-Pipeline
Neue Formen von Leistungsfeedback
und Vergütungsmodelle
schaffen, die auch die Teamleistung
einbeziehen
Varianten der Versetzung oder
Trennung überprüfen, Vermittlung
interner oder externer
neuer Positionen, Nachbesetzung
in die Wege leiten
Anforderungen bestehen an das Team, das Management und das Personalwesen: Alle drei
Ebenen sind in der Zusamenarbeit gefragt, um eine agile Organisation zu ermöglichen.
Quelle: „Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement“, Häusling und Gloger, 2011
Ausdruck strategischen Denkens
Auch wenn das Prozessmodell von
Scrum hauptsächlich operative Abläufe
darstellt, so ist es doch Ausdruck einer
strategischen Denkweise. In einer agilen
Organisation sind die Teams – ob sie
nun Software entwickeln, Produktionsprozesse
abwickeln oder HR-Projekte
durchführen – selbst organisiert und
cross-funktional. Rollen, Verantwortlichkeiten
und interdisziplinäres Arbeiten,
der Wille, Wissen jederzeit zu
teilen und auch andere Aufgaben im
Team zu übernehmen – all dies setzt ein
neues Selbstverständnis der Beteiligten
voraus. Um dieses Selbstverständnis
im Unternehmen abzubilden, bedarf es
eines grundsätzlichen Umdenkens im
Personalmanagement. Agilität im Unternehmen
fordert einen anderen Umgang
mit Mitarbeitern von der Rekrutierung
bis zur Trennung und ein auf Vertrauen
basierendes Verständnis von Führung.
Mehrjahrespläne haben bei Scrum
ebenso wenig verloren wie das Führen
von jährlichen Mitarbeitergesprächen
und Zielvereinbarungen. Bewertungs-,
Entlohnungs- und Weiterentwicklungssysteme
sind zu überdenken. Es gilt
zu klären, wie eine kollektive Leistung
bewertet und entlohnt wird. Führungsrollen
ohne disziplinarische Autorität
sind in Scrum völlig normal. Teamentwicklung
und Konfliktlösung sind die
Themen der Führungskräfte, die hierfür
Coaching und Schulung durch die Personalabteilung
brauchen. Bei der Veränderung
hin zu einer agilen Organisation
fungiert HR daher als eine Art Übersetzer,
der einerseits dem Management
die Anforderungen erklärt, die durch
die Einführung von Scrum entstehen.
Andererseits vermittelt er den Teams
die Perspektive des Managements. Desweiteren
fällt es in die Verantwortung
von HR, Ängste in Bezug auf die eigene
Karriere aufzufangen und alternative
Karrierepfade zu entwickeln. Und nicht
zuletzt ist HR in Scrum stärker denn je
gefragt, wenn es um Mitarbeiter geht,
die ihre Leistung nicht erbringen oder
nicht ins Team passen.
Schlüsselfunktion HR
Der Aufbau eines agilen Personalmanagements
bringt viele Veränderungen
mit sich und erfordert ein hohes Maß
an Initiative und Kompetenz seitens HR.
Dafür bietet es Personalabteilungen die
Chance, das eigene Selbstverständnis
zu überdenken, selbst zu einer agilen
Einheit zu werden, die sich im Veränderungsprozess
innerhalb des Unternehmens
strategisch neu positioniert.
André Häusling
ist Inhaber und CEO von
Scrumjobs in Köln.
Silke Wiegand
ist freiberufliche
Redakteurin in Erftstadt
bei Köln.
06 / 12 personalmagazin

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20 NEUES MANAGEMENT
„Eine Frage des Mindsets“
INTERVIEW. Andrea Hollenburger, Personalchefin der Scout 24 Holding GmbH,
erläutert die Auswirkungen von Scrum am Beispiel ihrer Geschäftsfelder.
personalmagazin: Seit wann arbeiten Sie
in der Scout-Gruppe mit Scrum?
Andrea Hollenburger: Bei Immobilienscout24
sind wir 2008 mit einem
Team gestartet und haben dort jetzt
23 Teams. Bei Autoscout24 waren es
anfangs drei, inzwischen sind es zehn.
personalmagazin: Wie war die Reaktion
der Mitarbeiter? Ist etwas davon bei
Ihnen im HR-Bereich angekommen?
Hollenburger: Wenn wir mit neuen
Themen starten, machen sich die
Fachabteilungen und HR schon im
Vorfeld Gedanken darüber, wie man die
Mitarbeiter vorbereiten kann. Die Mitarbeiter
waren, wie übrigens bei allen
Change-Prozessen in unserem Hause,
von Anfang an voller Elan dabei und
haben Scrum mitgestaltet. Es gab aber
auch einige, die erst einmal verstehen
mussten, wie Scrum funktioniert und
was das Thema Selbstorganisation
eigentlich im Arbeitsalltag bedeutet.
personalmagazin: Hat die Selbstorganisation
besondere Auswirkungen auf
Personal und Führung?
Hollenburger: Wir leben unseren „ Scouty
Spirit“, eine Unternehmenskultur,
die ein hohes Maß an Vertrauen und
„Empowerment“ gegenüber jedem
Einzelnen aufweist. Und die Agilität bei
Scrum kommt dieser Kultur sehr entgegen.
Wir haben die Führungskräfte
dahingehend gecoacht und eine klare
Trennung zwischen Teamleiter und
Scrum-Master vollzogen. Der Teamleiter
ist primär disziplinarisch für alle Mitarbeiter
verantwortlich. Der Scrum-Master
ist der Hüter des Scrum-Prozesses, er
führt das Team lateral auf dem Weg zur
Selbstorganisation und – ein ganz wichtiger
Aspekt – schützt es vor Störungen
von außen. Wichtig ist außerdem, dass
die Teammitglieder zusammensitzen.
Das fördert das Wir-Gefühl und damit
das Verantwortungsbewusstsein und
die Kommunikation in den Projekten.
personalmagazin: Was sind aus der Sicht
von HR die größten Herausforderungen
im Change-Prozess?
Hollenburger: Ganz klar die Tatsache,
dass agile Methoden eine Frage des
Mindsets sind. Das kann man nicht mit
einem dreitägigen Training erreichen.
Eine der großen Herausforderungen
ist es, aus Überzeugung und unter
Berücksichtigung struktureller und
inhaltlicher Gegebenheiten die Abläufe
anzupassen und das ganze Unternehmen
als System zu begreifen. Es reicht
nicht, ein kleines Rad am Ende zu
drehen. Man darf auch nie glauben,
dass ein agiler Veränderungsprozess irgendwann
aufhört. Denn immer wieder
gibt es Blockaden und Hindernisse, die
gelöst werden müssen.
personalmagazin: Gibt es Erfolge?
Hollenburger: Allerdings. Bei Autoscout24
ist die Effizienz der Teams innerhalb
eines Jahres um sensationelle 200
Prozent gestiegen. Die Qualität der
ausgelieferten Produkte und Features
wurde deutlich erhöht und die Anzahl
von kritischen Fehlern ist seit der
Einführung von Scrum um 80 Prozent
gesunken. Bei Immobilienscout24 ist
die Release-Frequenz von vier auf eine
Woche reduziert worden. Außerdem
hat sich die Qualität der Entwicklung
drastisch verbessert. Hier haben wir die
Fehlerquote um die Hälfte reduziert.
Heute werden doppelt so viele Features
live geschaltet wie vor dem Start von
Scrum.
personalmagazin: Ist Scrum auch außerhalb
der Software-Entwicklung nutzbar?
Hollenburger: Wir sind heute tatsächlich
eine agile Organisation. Alle an der Produktentwicklung
beteiligten Bereiche
arbeiten agil bei uns. Angrenzende
Bereiche müssen zumindest verstehen,
was dahintersteckt.
Das Interview führte Silke Wiegand.
Andrea Hollenburger
Senior Vice President Human Resources,
Scout 24 Holding GmbH
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
21
Prinzip Selbstverantwortung
MODELL II. Beim ROWE-Ansatz, also „Results Only Work Environment“, zählen
nur Ergebnisse – nicht wo, wie und wann die Arbeit erfolgt. Da ist HR gefordert.
Von Susanne Ambros
Die Geschichte von ROWE bei
HR-Factory beginnt im Jahr
2007 mit einem Artikel, der
Geschäftsführer Jan Haines
faszinierte. Ein amerikanisches Unternehmen
hatte eine 30-prozentige
Produktivitätssteigerung nur durch die
Einführung eines revolutionären Führungskonzepts
erreicht. Darüber hinaus
waren Mitarbeitermotivation und Kreativität
gestiegen und gleichzeitig die
Fluktuationsraten gesunken. Als HR-
Spezialist befasste sich Haines anschließend
intensiver mit diesem scheinbar
einfachen und doch so wirkungsvollen
Ansatz namens ROWE. Das steht für
„Results Only Work Environment“. Ein
Treffen mit den beiden ROWE-Vorreiterinnen
Cali Ressler und Jody Thompson
in den USA gab am Ende den Ausschlag.
Haines beschloss gemeinsam mit seinem
Führungsteam, dieses Konzept bei
HR-Factory umzusetzen.
Im Gegensatz zu Best-Buy, einem
großen amerikanischen Elektronik-
Discounter, der bereits 2003 ROWE
eingeführt hatte, ist HR-Factory ein
mittelständisches Dienstleistungsunternehmen,
das seinen Schwerpunkt im
Bereich HR Business Process Outsourcing
hat. Das Unternehmen war zum
Einführungszeitpunkt acht Jahre alt, inhabergeführt
und verfügte über äußerst
flache Organisationsstrukturen. Als
Pilotstandort für die Einführung wurde
die HR-Factory-Niederlassung in Tallinn,
Estland, gewählt. Das Team dort bestand
zum Zeitpunkt der Einführung aus 19
Mitarbeitern mit einem Durchschnittsalter
von 27 Jahren. Die Unternehmenskultur
wurde als dynamisch empfunden,
wobei gerade Führungskräfte eine hohe
Arbeitsbelastung im Bereich der Mitarbeiterführung
und -kontrolle beklagten.
Implementierung des Modells
Das Führungsteam der HR-Factory erwartete
sich durch die Einführung des
ergebniszentrierten ROWE-Konzepts
folgende Effekte: Steigerung der Produktivität,
Senkung der Fluktuationsrate
sowie gleichbleibende Gehaltskosten
in einem von steigenden Gehältern geprägten
Markt und damit einen Wettbewerbsvorteil.
Darüber hinaus sollten die
Führungskräfte entlastet und alle Mitarbeiter
durch mehr Selbstverantwortung
und flexiblere Zeiteinteilung weiter motiviert
werden. Daher wurde schließlich
auch eine signifikante Steigerung der
Mitarbeiterzufriedenheit erwartet.
Zur Vorbereitung der Implementierung
erarbeitete das Führungsteam
einen detaillierten Projektplan mit folgenden
Inhalten:
● Vorbereitung von Implementierung
und Kommunikationsstrategie
● Klärung von arbeitsrechtlichen Aspekten
(siehe Kasten, Seite 22)
● Aufnahme des Ist-Zustands durch eine
Mitarbeiterumfrage
● Spezielle Schulung und Begleitung
der Führungskräfte bei Konzepteinführung
und darüber hinaus
Bei ROWE müssen die Mitarbeiter lernen, sich ihre Arbeit frei und selbstbestimmt einzuteilen.
06 / 12 personalmagazin

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22 NEUES MANAGEMENT
ROWE in Deutschland verwirklichen
RECHT
Soll ein ROWE-Arbeitszeitmodell in einem Unternehmen eingeführt werden, das deutschen Arbeitsrechtsbestimmungen unterliegt, sind
verschiedene juristische Aspekte zu bedenken. Im Folgenden werden einige gesetzliche Grundlagen beleuchtet, mit denen man sich
bei der Einführung von ROWE beschäftigen sollte. Doch auch tarifvertragliche Regelungen sind zu berücksichtigen.
Nachweisgesetz (NachwG)
Die Bestimmungen des Nachweisgesetzes (NachwG) verlangen, die
wesentlichen Vertragsbedingungen schriftlich niederzulegen. Hierzu
gehören unter anderem der Arbeitsort (§ 2 Abs. 1 Nr. 4 NachwG) und
die vereinbarte Arbeitszeit (§ 2 Abs. 1 Nr. 7). Für die Einführung eines
ROWE-Modells ist daher eine entsprechende Formulierung des Arbeitsvertrags
im Hinblick auf die Bestimmungen des Nachweisgesetzes zu
beachten.
Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
Nach § 3 ArbZG darf die tägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht
überschreiten. Die tägliche Arbeitszeit kann auf bis zu zehn Stunden
verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder
innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich
nicht überschritten werden. Nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit
ist eine Ruhepause von mindestens 11 Stunden einzuhalten.
Schließlich ist das Verbot der Sonn- und Feiertagsarbeit nach § 9
ArbZG wesentlich. Aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ergibt sich
dessen Verpflichtung, die Einhaltung der Bestimmungen des ArbZG zu
überwachen. Eine Überwachung der Einhaltung der Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes
beim Arbeitgeber erfolgt durch die jeweils zuständige
Aufsichtsbehörde.
Aspekt: Arbeitszeit allgemein
Wesentlich ist im Zusammenhang mit den Bestimmungen zur generellen
Arbeitszeit die Bestimmung des § 16 ArbZG. Hierbei ist zunächst
darauf hinzuweisen, dass der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 1 ArbZG
verpflichtet ist, einen Abdruck des ArbZG sowie die aufgrund dieses
Gesetzes für den Betrieb erlassenen Rechtsverordnungen, Tarifverträge,
Betriebs- und Dienstvereinbarungen an geeigneter Stelle im
Betrieb auszulegen oder auszuhängen. Dies kann unproblematisch, zum
Beispiel durch eine Veröffentlichung im Intranet, umgesetzt werden.
Aspekt: Arbeitszeitaufzeichnung
Die sich aus § 16 Abs. 2 ArbZG ergebende Verpflichtung, Arbeitszeiten,
die über die werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden hinausgehen,
aufzuzeichnen, trifft grundsätzlich den Arbeitgeber. Dieser kann sich
jedoch bei der Erfüllung dieser Pflicht des Arbeitnehmers bedienen,
indem er die Führung der Arbeitszeitnachweise dem einzelnen
Mitarbeiter überträgt, der diese Nachweise – zum Beispiel im Wege
der Selbstaufschreibung – anfertigt. Der Arbeitgeber hat in diesem
Fall die notwendigen organisatorischen Vorkehrungen zu treffen, dass
der Mitarbeiter die Arbeitszeitnachweise führen kann. Ferner muss er
sicherstellen, dass der Mitarbeiter die Aufzeichnungen auch tatsächlich
anfertigt, etwa mittels Durchführung stichprobenartiger Kontrollen und
Einschreiten bei Verletzung von Aufzeichnungspflichten.
Zusammenfassend lässt sich zum Thema ROWE und Arbeitszeit daher
festhalten, dass man die oben beschriebene Aufzeichnungspflicht
berücksichtigen muss. Aus praktischen Erfahrungen heraus ist es
in diesem Zusammenhang sinnvoll, den Arbeitnehmer über seine
Aufzeichnungspflichten und die zugrunde liegenden Bestimmungen des
Arbeitszeitgesetzes sowie Art und Umfang der Aufzeichnungspflicht
zum Beispiel mittels eines Informationsblatts zu informieren.
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
Im Hinblick auf die mögliche ROWE-Einführung ist das erzwingbare
Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und
3 zu beachten. Wird durch die Einführung von ROWE eventuell eine
Änderung der betrieblichen Lohngestaltung notwendig, sind außerdem
§ 87 Abs. 1 Nr. 10 und 11 und der Auskunftsanspruch des Betriebsrats
nach § 80 Abs. 2 BetrVG zu beachten.
Ohne an dieser Stelle auf die Einzelheiten der oben aufgeführten
Mitbestimmungsrechte näher eingehen zu wollen, erscheint es als Fazit
zwingend erforderlich, bei Einführung eines ROWE-Arbeitszeitmodells
in mitbestimmten Betrieben eine entsprechende Betriebsver einbarung
abzuschließen.
Fazit und Empfehlungen
Letztlich darf nicht vergessen werden, sich vor Einführung eines
ROWE-Arbeitszeitmodells mit den Arbeitsverträgen der betroffenen
Mitarbeiter genauer zu beschäftigen. Gegebenenfalls wird es – je nach
Ausgestaltung der Verträge – erforderlich sein, hier eine entsprechende
einvernehmliche Anpassung vorzunehmen. Interessant sind in diesem
Zusammenhang speziell die arbeitsvertraglichen Bestimmungen über
die Arbeitszeit, die Überstundenregelungen, aber auch die Bestimmungen
über die Entlohnung. Abschließend sei noch darauf hingewiesen,
dass sich aus eventuell bestehenden, bei den betroffenen
Unternehmen anzuwendenden Tarifverträgen weitere Besonderheiten
bei der Einführung eines ROWE-Arbeitszeitmodells ergeben können.
Diese wären dann anhand des jeweils einschlägigen Tarifvertrags
gesondert zu prüfen und miteinzubeziehen.
Von Petra Ludowici-Kürn, Rechtsanwältin, München.
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
23
● Erarbeitung von Materialien und
Workshops zur Projekteinführung
sowie weitere Begleitung in regelmäßigen
Abständen.
Der Fokus bei den Implementierungsworkshops
lag außer auf der Erläuterung
des Konzepts auf dem Aufbau
einer umfassenden Kultur des Vertrauens,
die jeder Mitarbeiter verinnerlichen
muss. Zudem ging es um ein neues Verständnis
im Bereich der Definition und
Beschreibung von Arbeitsergebnissen
– als Grundlage für die weitere Zusammenarbeit.
Insbesondere bei Positionen,
die bisher weitestgehend ohne konkrete
Zieldefinition gearbeitet hatten, zum Beispiel
die Chefsekretärin, muss ten neue
Kriterien, wie etwa Anzahl der durchgestellten
Anrufe mit Werbehintergrund
oder Inhalte einer Terminvorbereitung,
definiert werden.
Nach intensiver Vorbereitung und
planmäßiger Durchführung des Projektplans
wurde der Tag X, also der erste Tag
mit ROWE bei HR-Factory, vom gesamten
Team mit großer Spannung erwartet.
Und zum Erstaunen aller waren an diesem
Tag keinerlei Veränderungen spürbar.
Es geschah absolut nichts. Erst in
den folgenden Tagen testeten Mitarbeiter
ihre neue Selbstverantwortung mehr
und mehr aus. Die Umsetzungsphase
war nach zirka sechs Wochen komplett
abgeschlossen.
Auswirkungen von ROWE
Die Mitarbeiter bei HR-Factory beschreiben
heute ihren Arbeitsalltag unter
ROWE als entspannter und flexibler. Sie
werden häufig von Freunden und Familie
um ihre Flexibilität und Freiheit
beneidet. Das wesentliche Kriterium für
die Arbeitsplanung jedes Einzelnen ist
dabei ein Kräftedreieck verschiedener
Bedürfnisse und Interessen, das jeder
Mitarbeiter selbst täglich neu in Einklang
bringen muss, bestehend aus persönlichen
Interessen, Kundeninteressen
und Firmeninteressen.
Die Führungskräfte im Unternehmen
wurden seit Einführung von ROWE deutlich
entlastet, wobei der Prozess des Loslassens
eine nicht zu unterschätzende
Herausforderung ist. In einem Unternehmen,
dessen Arbeitsstil so ergebnisorientiert
ist, wurden selbstverständlich
auch die Ergebnisse der ROWE-Einführung
durch eine weitere Mitarbeiterumfrage
sechs Monate nach der Einführung
gemessen. Trotz durchaus hoher Erwartungen
überraschten die Ergebnisse
dennoch.
Bei der Frage nach der Selbstorganisation
des eigenen Arbeitsbereichs („Ich
kann meinen Arbeitsbereich selbst organisieren.“)
antworteten vor Einführung
von ROWE noch knapp 43 Prozent der
Befragten mit „teils, teils“. Nach ROWE-
Einführung sank dieser Wert um gut 30
Prozent während gleichzeitig die Antworten
„fast immer“ und „immer“ um über
30 Prozent anstiegen. Die Zufriedenheit
mit HR-Factory als Arbeitgeber („Ich arbeite
gerne bei HR-Factory.“) erreichte
durch die ROWE-Einführung ein Plus in
der Zustimmungsrate in der höchs ten
Kategorie („immer“) von 20 Prozent auf
knapp 63 Prozent – ein Spitzenwert von
94 Prozent der Mitarbeiter würde nach
der ROWE-Einführung „fast immer“ beziehungsweise
„immer“ HR-Factory als
Arbeitgeber weiterempfehlen.
Besondere Herausforderungen
Insbesondere HR ist bei der Einführung
und Umsetzung von ROWE stark gefordert.
ROWE bedeutet für die meis ten Unternehmen
eine massive Änderung der
Unternehmenskultur. Es wird empfohlen,
besonderes Augenmerk in speziellen
Seminaren und Schulungen – und zwar
nicht nur in der kritischen Pre-Launch-
Phase bei einer Einführung von ROWE,
sondern ebenfalls im laufenden Betrieb
– auf folgende Aspekte zu richten:
● Vertrauen zu geben, zu empfangen
und zu empfinden.
● Selbstorganisation zu leben und Arbeits-
und freie Zeiten selbst einteilen
zu lernen.
● Ziele klar zu formulieren und zu vereinbaren.
● Effektiv zu kommunizieren, zum Beispiel
die Erreichbarkeit betreffend,
aber auch Vereinbarungen und Kompromisse
im Team zu erarbeiten.
Im Zuge der normalen Fluktuation, aber
auch bei Erweiterung der Belegschaft
durch Zusammenschlüsse und Übernahmen
muss HR in seiner neutralen Rolle
ROWE immer wieder thematisieren und
für Verständnis sorgen. Vor allem bei der
Auswahl von neuen Mitarbeitern ist deren
Erwartung an Führung und Management
zu klären und bei Arbeitsantritt für
die entsprechenden Schulungen zu sorgen.
ROWE macht es unabdingbar, dass
alle Beteiligten das System verstehen
und leben. Bereits ein Ausreißer kann
dem gesamten System massiven Schaden
zufügen. Deshalb ist es auch keineswegs
zu empfehlen, ROWE in nur einem
Bereich oder nur für bestimmte Rollen
und Positionen einzuführen.
Der Nutzen von ROWE
Alle im ROWE-System Arbeitenden
fokussieren ihre Aktivitäten auf bestimmte
Ziele, die klar dokumentiert
und gemessen werden. Dies beinhaltet
selbstverständlich einen Auftrag an die
Unternehmensführung, klare Ziele zu
formulieren. Das bedeutet aber auch für
den Finance- und Controllingbereich eine
entsprechende Unterstützung, da die
vereinbarten Ziele häufig monetär sind
und einen fest installierten Planungsund
Reportingprozess erfordern.
All dies, kombiniert mit dem hohen
Grad an Selbstmanagement, kann die
Führung von Mitarbeitern vereinfachen
und somit Führungskräfte entlasten,
aber eben auch zu einer deutlich verbesserten
Motivation, einer höheren Effizienz
und somit zu einer Verbesserung der
Unternehmenslage beitragen.
Susanne Ambros
ist Director Marketing &
Sales bei HR-Factory in
Unterföhring.
06 / 12 personalmagazin

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24 NEUES MANAGEMENT
Schluss mit Zielkonflikten
MODELL III. „Beyond Budgeting“ zielt auf die Abschaffung der Budgetierung.
Dazu bedarf es dezentraler Netzwerkstrukturen ohne Weisung und Kontrolle.
Von Florian Ebert
Nach Auffassung der Vertreter
des „Beyond Budgeting“-Ansatzes
ist der zentralistische
Budgetierungsprozess ein
Relikt der Industriegesellschaft und gehört
entsorgt. Die Budgetierung als „Allzweckwaffe
des Managements“ sollte
eigentlich Folgendes gewährleisten:
● Prognosefunktion: Um die richtigen
Entscheidungen zu treffen, müssen
Zusammenhänge und Wechselwirkungen
abgeschätzt werden.
● Orientierungsfunktion: Über die Budgetierung
wird die Ergebnisverantwortung
der Entscheider verdeutlicht
und diese auf ihre Ziele verpflichtet.
● Motivationsfunktion: Das Verhalten
der Führungskräfte soll auf die Unternehmensziele
ausgerichtet werden
durch „Management by objectives“.
● Kontrollfunktion: Die definierten
Plangrößen bilden den Maßstab der
unterjährigen Leistungsmessung.
Die damit einhergehenden Zielkonflikte
überfordern sowohl den Prozess als auch
die Menschen. Um Entscheidungen zu
treffen, braucht es realistische Planzahlen,
die das wahrscheinlichste Ergebnis
wiedergeben. Sollen dagegen die Mitarbeiter
zu Höchstleistungen angespornt
werden, müssen die Planzahlen herausfordernd
(aber erreichbar) sein. In einem
Budget kommt beides gleichzeitig zum
Ausdruck, ohne dabei die eine oder andere
Funktion zu erfüllen.
Diese Koppelung zwischen Prognose
und Motivation kann dysfunktionales
Verhalten der Mitarbeiter nach sich zie-
hen, in dem beispielsweise per se Puffer
in die Budgets eingebaut werden, um
entweder zusätzliche Ressourcen zu erhalten,
den Druck zu minimieren oder
das Gehalt zu maximieren. Die nachträgliche
Manipulation der Buchhaltung zur
„Zielerreichung“ bildet dabei das Extrem
des schädlichen Verhaltens.
Dysfunktionalitäten der Budgetierung
Durch die Abbildung der funktionalen
Organisationsstruktur wird Abteilungsdenken
und der Egoismus einzelner
Ressorts gefördert. Weil Mitarbeiter
versuchen, die Budgetvorgaben zu erreichen,
werden Maßnahmen ergriffen, die
sich auf die eigene Einheit positiv, aber
auf andere Abteilungen oder das Gesamtunternehmen
negativ auswirken.
Diese wenigen Beispiele zeigen die
Problematik der Budgetierung. Es wird
klar, warum moderne Managementtechniken
zu häufig verpuffen – nicht
weil sie nicht gut sind, sondern weil sie
dem etablierten Führungsinstrument
entgegenstehen. Wie sollen Ansätze zur
Dezentralisierung oder zum Vertrauensaufbau
greifen, wenn der Führungsprozess
zentralistisch organisiert wird und
auf Kontrolle basiert?
Bereits 1998 wurde in London der „Beyond
Budgeting Round Table“ (BBRT) gegründet.
Dabei handelt es sich um eine
branchenübergreifende Arbeitsgruppe,
die das Ziel verfolgt, Alternativen zur
gängigen Budgetierungspraxis zu entwickeln.
Über 150 Mitgliedsunternehmen,
darunter Konzerne wie Siemens,
UBS oder Unilever, haben den BBRT seit
dessen Gründung unterstützt.
Die Gründungsväter des BBRT, Peter
Bunce, Robin Fraser und Jeremy Hope,
analysierten hierfür mehr als 20 Unternehmen,
welche ihr Unternehmen ohne
Budgets führen und dennoch – oder gerade
deshalb – außerordentlich erfolgreich
am Markt aktiv sind. Das wichtigste „Beyond
Budgeting“-Pionierunternehmen ist
die größte Bank Schwedens, die Svenska
Handelsbanken. Sie schaffte bereits in
den 1970er-Jahren die Budgetierung
ab und eliminierte den bürokratischen
Komplex, um die dezentralen Mitarbeiter
mit Autonomie und Verantwortung
auszustatten. Gleiches gilt für den Drogeriemarkt
DM, der sich in den 90er
Planzahlen sollen realistisch und fordernd sein.
Im Budget kommt beides zum Ausdruck, ohne die
eine oder die andere Funktion zu erfüllen.
Jahren vom Hierarchie denken gelöst
hat. „Bei uns ist oben dort, wo der Kunde
ist. Danach kommt der Mitarbeiter, der
Filialleiter, die Gebietsverantwortlichen
und dann schon die Geschäftsführung.
Es gibt keine Budgets, keine Vorgaben,
so gut wie keine Anweisungen, und es
gibt auch keine erfolgsabhängige Ver-
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
25
Zwölf Prinzipien
Sechs Steuerungsprinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Prinzip Tu dies! (Beyond Budgeting) Nicht das! (Budgetsteuerung)
Zielsetzung
Vergütung
Planung
Kontrolle
Ressourcen
Koordination
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für
kontinuierliche, relative Verbesserung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein
anhand relativer Ist-Leistung belohnen
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher
und aktionsorientierter Prozess
Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren
zu Markt, Kollegen,
Vorperioden und Trends
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad
hoc" verfügbar machen
Dynamische, horizontale und möglichst
marktliche Koordination
gütung“, so DM-Geschäftsführer Erich
Harsch in einem Interview mit der FAZ.
Neue Managementprinzipien
Das Ergebnis der Fallstudienuntersuchungen
war ein Managementmodell,
wie eine Führung ohne Budgets realisiert
werden kann. Dieses umfasste
zwölf Grundprinzipien, die aufgegliedert
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Erreichen individueller, vorab fixierter
Ziele
Planung als jährliches Top-Down-Event
Plan-Ist-Abweichungen
Jährliche Budgetzuweisungen,
Allokationen und Umlagen
Jährliche Planungszyklen
Sechs Steuerungsprinzipien für „empowernde“ Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! (Beyond Budgeting) Nicht das! (Budgetsteuerung)
Kundenfokus
Verantwortung
Leistungsklima
Handlungsfreiheit
Führung
Transparenz
Fokussierung aller auf die Verbesserung
von Kundenergebnissen
Schaffung eines Netzwerks vieler
kleiner, ergebnisverantwortlicher
Einheiten
Hochleistungsklima, basierend auf
relativem Teamerfolg am Markt
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität
und -fähigkeit an
kundennahe Teams
Steuerung auf Grundlage klar formulierter
Ziele, Werte und Begrenzungen
Offene und geteilte Informationen
für alle
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Zentralisierende Hierarchien
Erreichen der nach innen gerichteten
Ziele, „koste es, was es wolle"
Mikromanagement, Eingriffe von oben
und strikte Planeinhaltung
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Restriktiver Informationszugang und
Status durch Informationen
Quelle: Pfläging, Ziel und Leistung im Steuerungsmodell „Beyond Budgeting“ - eine Neudefinition
wurden in Prinzipien zur Gestaltung von
flexiblen Managementprozessen und radikaler
Dezentralisierung (lesen Sie dazu
die Abbildung auf dieser Seite).
Durch eine Flexibilisierung der Managementprozesse
soll gewährleistet
werden, dass sich ein Unternehmen in
einer dynamischen Umwelt laufend an
sich ändernde Gegebenheiten anpassen
kann. Aus den Analyseergebnissen der
Fallstudien wurden hierfür sechs Gestaltungsprinzipien
definiert – der erste
Gipfel des „Beyond Budgeting“.
Neue Organisationsprinzipien
Viele der untersuchten Unternehmen
erkannten danach, dass der Erfolg nachhaltiger
ist, wenn er mit einer radikalen
Dezentralisierung der Unternehmensorganisation
und mit einer Veränderung
der Unternehmenskultur verbunden
wird – der zweite Gipfel des „Beyond
Budgeting“. Auch für diesen wurden
sechs Prinzipien definiert, wie durch die
Dezentralisierung kundennahe, „empowerte“
Teams Wissen in Wertschöpfung
transformieren.
Wenngleich sämtliche Einzelprinzipien
bereits wissenschaftlich bekannt
sind und auch in den Unternehmen
umgesetzt werden, handelt es sich
nicht um eine beliebige Ansammlung
der Prinzipien, sondern um ein in sich
geschlossenes Konzept. Nur durch die
Wechselwirkungen der einzelnen Prinzipien
wird eine Organisation dauerhaft
flexibler, kosteneffizienter und wettbewerbsfähiger.
Ziele in Relation zum Wettbewerb
Das Kernproblem der Budgetsteuerung
liegt in deren Wirkung als fixierte Leistungsverträge.
Niels Pfläging, Pionier
des „Beyond Budgeting“-Konzepts und
ehemaliger Direktor des BBRT, vergleicht
die herkömmliche Vorgehensweise mit
der Anweisung eines Formel-1-Teammanagers
an den Rennfahrer, jede Runde
des Rennens in einer bestimmten Zeit
zu fahren. Eine solche Forderung wäre
losgelöst von der Realität, da sie das
eigentliche Ziel außer Acht lässt: das
Rennen zu gewinnen. In einem dynamischen
Marktumfeld geht es ebenfalls
nicht darum, ein bestimmtes absolutes
Ziel zu erreichen, sondern besser zu sein
als der Wettbewerb. Ob man besser war
als der Wettbewerb, kann man nicht im
Voraus an Zahlen festmachen, sondern
erst nach der erbrachten Leistung.
06 / 12 personalmagazin

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26 NEUES MANAGEMENT
Der Vorteil von Zielvorgaben in Relation
zum Wettbewerb besteht in der
automatischen Anpassung an die Umfeldentwicklungen,
wodurch Ziele stets
auf einem herausfordernden Schwierigkeitsgrad
bleiben. Der Führungsprozess
gestaltet sich viel entspannter und kürzer,
da die Ziele nicht über langwierige
Verhandlungen eingefordert werden,
sondern sich aus der betriebswirtschaftlichen
Notwendigkeit ergeben. Da kein
Mitarbeiter zu Beginn oder im Laufe
einer Periode sagen kann, welcher Zielwert
konkret zu erreichen ist, bleibt die
Leistungsanspannung konstant hoch –
es besteht keine Gefahr, dass sich die
Teams auf früheren Erfolgen ausruhen.
Ein Beispiel verfehlter Planung
Die Gefahr von falsch verstandener Sicherheit
zeigt sich in dem folgenden Beispiel:
Im fixierten Leistungsvertrag soll
eine Kapitalrendite von 15 Prozent erwirtschaftet
werden. Die 15 Prozent ergeben
sich daraus, dass das Unternehmen
besser sein will als der Markt und von
einer durchschnittlichen Marktrendite
von 13 Prozent ausgegangen wird. Tatsächlich
wurde das Ziel mit 21 Prozent
deutlich übertroffen. Während sich alle
selbstzufrieden auf die Schultern klopfen,
erkennen sie nicht, dass der Markt
tatsächlich eine durchschnittliche Rendite
von 25 Prozent erwirtschaftet hat.
Der wichtigste Wettbewerber hat sogar
28 Prozent erreicht. Das Unternehmen
ist also relativ gesehen schlechter geworden
und hat gegenüber dem Wettbewerb
Aufholbedarf – dieser wird über das relative
Ziel, nicht aber über das absolute
Ziel identifiziert.
Die praktische Umsetzung zeigt, dass
bestimmte Prinzipien für die flexiblen
Managementprozesse nicht ohne Maßnahmen
der Dezentralisierung zu realisieren
sind. So müssen die Manager
in die Lage versetzt werden, schnelle
Entscheidungen zu treffen, um zeitnah
auf Marktereignisse und neue Entwicklungen
reagieren zu können. Dazu ist es
erforderlich, dass möglichst viele Sachverhalte
von den operativ tätigen Mitarbeitern
entschieden werden können.
Um schnell und flexibel agieren zu
können, wird daher das Netzwerk als
Organisationsform empfohlen. Hierbei
agieren kleine Einheiten mit eigener
Ressourcen- und Leistungsverantwortung
einerseits unabhängig voneinander,
aber untereinander vernetzt. Weiterhin
zeichnet sich eine Netzwerkstruktur
durch flache Hierarchien, Selbstorganisation,
eine hohe Vielfalt der lokal unterschiedlichen
Organisationsformen und
eine Gesamtsteuerung über gemeinsame
Ziele und Strategien aus.
Koordination der Steuerung
Die Koordination der Steuerung soll im
„Beyond Budgeting“-Modell nicht mehr
über aufeinander abgestimmte Teilpläne
erfolgen, sondern über interne Märk te.
Da keine Leistung innerhalb eines Unternehmens
Selbstzweck ist, sondern der
Bedürfnisbefriedigung der (externen
oder internen) Kunden dient, führt das
Marktprinzip zu einer effizienten Selbststeuerung.
Über die marktähnliche
Ausrichtung unterwerfen sich interne
Dienstleister der Nachfrage der internen
Kunden, anstatt das Angebot zentral zu
diktieren.
Wie bei den anderen hier dargestellten
Managementansätzen gliedert sich
die HR-Arbeit in zwei Phasen. Zunächst
muss die Transformation des Führungsmodells
über einen Change-Management-Prozess
sichergestellt werden. Vor
der Einführung von „Beyond Budgeting“
als neuem Führungssystem ist zunächst
eine Organisationsanalyse durchzuführen,
welche Funktionen die Budgetierung
in dem Unternehmen erfüllt. Im
Anschluss gilt es, den Ist-Zustand mit
den zwölf Gestaltungsprinzipien des
„Beyond Budgeting“-Modells als Soll-
Zustand abzugleichen.
Dies liefert wichtige Erkenntnisse über
die Ansatzpunkte und Priorisierung der
weiteren Vorgehensweise, welche sich
in Abhängigkeit der Größenordnung der
Abweichung bestimmt. Da der Schlüssel
zu einer effektiveren Organisation in der
Abschaffung der fixierten Leistungsvereinbarungen
liegt, sollte dies zu Beginn
jeder Veränderungsmaßnahme stehen.
Da sämtliche Gestaltungsprinzipien
darauf ausgerichtet sind, dass die Mitarbeiter
eigenverantwortlich im Team
handeln und der Informations- und Kommunikationsfluss
gesteigert wird, ist die
Aufgabe von HR neben der Prozessbegleitung
auch die aktive Gestaltung dieser
Prozesse.
Dem Abbau von Unsicherheiten sowie
dem sensiblen Umgang mit der Transformation
sollte ein hoher Stellenwert eingeräumt
werden, da „Beyond Budgeting“
auch eine Veränderung der Vergütungssowie
der Machtstruktur nach sich zieht.
Daher sind Widerstände zu erwarten.
Nach der vollständigen Transformation
wird ein Großteil der HR-Tätigkeiten
in die einzelnen Netzwerkzellen verlagert.
So braucht es keine zentrale Personalplanung
mehr, sondern die einzelnen
Zellen entscheiden, wann sie welche
Mitarbeiter einstellen. Die Entscheidung
über die Einstellung eines neuen Mitarbeiters
erfolgt durch das Team ohne externe
Beeinflussung.
Die Rolle der Personalabteilung
Die Aufgabe der (zentralen) Personalabteilung
besteht darin, die Netzwerke mit
spezialisierten Leistungen bei Personalfragen
zu unterstützen. Diese werden
vom internen Kunden nachgefragt oder
speziell angeboten. So fokussiert sich
HR auf strategische Fragen. Einerseits
hinterfragt die Personalabteilung ständig
die Leitplanken des Handelns und
definiert mit den Teams eine einheitliche
Basis für die Vielfalt. Andererseits fragt
sie: Mit welchen Inhalten können wir die
Arbeit der Teams verbessern?
Florian Ebert
ist Inhaber von Fenance
Controlling Systems in
Aschaffenburg.
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
27
Demok(RH)atie als Erfolgsfaktor
MODELL IV. Human Resources (HR) – das war gestern. Künftig geht es um
mündige, selbstbestimmte Mitarbeiter, also um „Resourceful Humans“ (RH).
Von Heiko Fischer
Wir wollen mehr
Demokratie
wagen. Wir
werden unsere
Arbeitsweise öffnen und dem
kritischen Bedürfnis nach Information
Genüge tun. Wir
werden darauf hinwirken, dass
durch (...) ständige Führungsmaßnahmen
mit den repräsentativen
Gruppen unseres
Volkes und durch eine umfassende
Unterrichtung über die
Regierungspolitik jeder Bürger
die Möglichkeit erhält, an der
Reform von Staat und Gesellschaft
mitzuwirken.” So heißt
es in der Erklärung der deutschen
Bundesregierung vom
28. Oktober 1969.
Bundeskanzler Willy Brandt
verdeutlichte damit, wie nötig
die Weiterentwicklung einer
Volkswirtschaft durch eine
Evolution der Demokratie ist, Alle Gestaltungsmacht geht von den Willigen und Fähigen aus.
die durch engagierte, intelligente
Bürger getragen wird. Der von mir auf den Punkt: „Die Idee ist im Kern,
hier vorgestellte „RH-Way“ lehnt sich dass unsere Firma mit selbstbewussten
daran an. HR wird dabei zum Befähiger Mitarbeitern und einer ausgeprägten
dieser nachhaltig wertebasierten Innovationssicherung
für Organisationen barkeiten des Markts wesentlich besser
internen Vertrauenskultur den Unwäg-
im 21. Jahrhundert – und zwar durch begegnen kann.“
mündige, kompetente Mitunternehmer,
sogenannte „Resourceful Humans“ (RH). In drei Phasen zur RH-Unternehmung
Willy Brandts Namensvetter Thomas Unser Ansatz soll das HR-Business-
Brandt, Vorstand des erfolgreichen Mittelständlers
Spirit-21, bringt den Vorteil listische Führung steht. Er teilt diesen
Partner-Modell ablösen, das für zentra-
des RH-Ansatzes für seine Organisation Transformationsprozess in drei Phasen
auf, die Revolutions-, Baseline-
und Evolutionsphase.
Die Phase der Revolution
zielt darauf, das traditionelle
HR-Modell zu verlassen. In
der Baseline-Phase wird ein
Pilotprojekt auf Basis des
„RH-Ways“ durchgeführt.
Dieser ist geprägt von unternehmerischer
Selbstorganisation
der Mitarbeiter auf
Basis dreier Kernwerte.
Erstens: Demokratie der
Willigen und Fähigen, die bereit
sind, unternehmerisch zu
denken und demokratische
Werte zu leben. Diese Fähigkeiten
sind erlernbar. HR
muss dieser Gruppe Weiterbildungsangebote
machen.
Zweitens: Freier Informationsfluss.
Hierzu muss HR die
notwendige Plattform und
einen Ausbildungsrahmen
schaffen. Freien Informationsfluss
gilt es auch in allen
HR-Prozessen zu leben. Dies
beinhaltet besonders in der
„Baseline“-Phase die Transparenz von
Vergütung und die Nachvollziehbarkeit
von Einstellungsentscheidungen.
Drittens: Faire Beteiligung. Mitunternehmer
wollen und müssen ihrem
Einsatz und Erfolg entsprechend durch
eine faire Gewinn- und Risikobeteiligung
wertgeschätzt werden. Es liegt an
HR, neue Systeme mitzugestalten, die
sich vom klassischen Top-Down-Ansatz
der Vergütungs- und Bonuspolitik verabschieden.
Die neue Welt der perma-
© ANDREY POPOV / SHUTTTERSTOCK.COM
06 / 12 personalmagazin

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28 NEUES MANAGEMENT
nenten sozialen Interaktion weist den
Weg zur Vergütungsfindung.
Die Aufgabe der HR-Funktion ist es, diese
Regeln in die Phase der Evolution hinaus
auszudehnen. Dies tut sie so lange,
bis jegliche zentrale Kontroll- und Leitungsfunktion
verschwunden und eine
ordentliche Föderation demokratischer
Teams ermöglicht wurde. Dieses Ziel
wird durch folgenden Veränderungszyklus
erreicht:
● „Dream“: Design einer demokratischen
Unternehmensform und eines Pilotprojekts
● „Adapt“: Erfolgsmessung der neuen
inneren Ordnung und Geltung des
Rechts
● „Evolve“: Skalierung freier interner
Märkte und Öffnung der Organisation.
HR hat drei klar unterscheidbare
Aufgaben. Erstens: Die temporäre
RH-Befähigungsgruppe muss die HR-Administration
in eine externe Serviceeinheit
überführen. Dies dient als Basis für
die zweite Aufgabe: Den demokratische
Transformationsprozess ist schnellstmöglich
und effektiv durchzuführen. In
der letzten Phase der Transformation
geht HR als zentrale Funktion in teambasierten
Kompetenzen auf.
Prototyp einer neuen Kultur
„Resourceful Humans“ gehen in der
„Baseline“-Phase mit ihrem Denken
über die ökonomische Einheit „Betrieb“
hinaus. Sie verstehen ganzheitliche
Wertschöpfung als ihre gesellschaftliche
Verantwortung. Denn Kunden
wollen ein authentisches Werteangebot
bei Produkten und Unternehmensvertretern
wahrnehmen. Was das Marketing
verspricht und was das Handeln des
Unternehmens davon hält, muss übereinstimmen.
Kunden wollen sich mit
Firmen assoziieren, die geprägt sind
von ehrlichem unternehmerischem Verhalten.
In einer vernetzten RH-Organisation
arbeiten Menschen, die ihre Talente
zunehmend in die gesamte Wertschöpfungskette
integrieren und gleichwohl
dazu in der Lage sind, neue Markteinflüsse
zu antizipieren oder sich ihnen
bestmöglich anzupassen. Folglich sind
solche Organisationen föderalistisch und
authentisch „glocal“ in die Gesamtwirtschaft
integriert. Ziel ist es, durch diese
Organisationsform einen tief greifenden
Wettbewerbsvorteil in Form des Organisationstypus
zu schaffen. Die Industrie
und das Alter des Unternehmens sind
dabei irrelevant.
Felix Oldenburg, europäischer Direktor
von Ashoka, der ältesten und größten
Organisation zur Förderung von
Sozialunternehmen, sieht hierzu keine
Alternative. „Damit Organisationen
wettbewerbsfähig bleiben, benötigen sie
ein soziales Modell, welches Menschen
einen Sinn gibt, sich mit ihnen auseinan
der zu set zen. Im Kern eines solchen
Modells steckt die Fähigkeit, Treiber von
Veränderungen zu fördern – namentlich
die Kreativen, die essenziell wichtig
sind, um sinnhafte Unternehmungen
voranzutreiben.“
Ebenso müssen die Teams in der Lage
sein, tolerant auf von außen eindringende
Einflüsse zu reagieren. Hierfür sind Debatten
über Nachhaltigkeit, über lokales
Engagement, über Umweltschutz, über
Chancengleichheit, über freie Rede und
über richtige demokratische Erziehung
nötig. Das Ergebnis ist eine multikulturelle,
verantwortungsbewusste unternehmerische
Gesellschaft, deren interne
minimale Regelsetzung für maximale individuelle
Freiheit sorgt – gepaart mit
maximal möglicher Innovationskraft.
Die Unternehmen, die diesen demokratischen
Entwicklungsweg nicht
einschlagen wollen oder aufgrund ungenügender
Erfahrung nicht dazu in der
Lage sind, isolieren sich auf dem Talentund
Konsumentenmarkt. Das kann sich
auf verschiedene Weise vollziehen. Isoliert
können Unternehmen sein, ...
● deren Mitarbeiter sehr im „Command
and Control“-Modus funktionieren
● die in finanziellen Krisen stecken
oder gar von Insolvenz bedroht sind
● in denen machtpolitische Grabenkämpfe
herrschen
● in denen es häufige Führungswechsel
gibt
● in denen paternalistische Führungspersonen
auf Lebenszeit führen
● die eine Monopolstellung haben
● die zentralistisch, theokratisch oder
autoritär geführt werden
● die aufgrund ihrer Struktur über eine
schlechte Informationskultur verfügen
● in denen Frauen oder Minderheiten
weniger Rechte haben
● in denen tiefe Ungleichheiten in der
Vergütungsstruktur bestehen.
Das Ende autoritärer Systeme
Die Finanzkrise hat gezeigt, dass die
wirklichen Gefahren für die Weltwirtschaft
von unethisch agierenden, rein
vom Shareholder-Value getriebenen, zentralistischen
Unternehmen ausgehen.
Will man das ändern, geht es bei den
Überzeugungsanstrengungen darum,
autoritären Organisationen anhand von
nachhaltig profitablen demokratischen
Pilotunternehmungen aufzuzeigen, dass
ein Umdenken lohnt.
Natürlich birgt der Weg zur RH-Wirklichkeit
auch Gefahren. Diese lauern
in der „Baseline“-Phase. Erlahmt am
Umschlagspunkt das positive RH-Momentum,
setzt häufig ein reaktionäres
Führungsverhalten ein. Ein einfacher Regelsatz
im Hinblick auf den skizzierten
RH-Ansatz lautet daher: Je weniger zeitnahen
Erfolg ein Unternehmen mit der
Demokratisierung erreicht, desto eher
wird es eine zentralistische Intervention
der Führung heraufbeschwören. Ist
dagegen der Point of no Return erreicht,
ist der Transformationsprozess unumkehrbar.
Heiko Fischer
ist Geschäftsführer von
Resourceful Humans in
Berlin.
personalmagazin 06 / 12

TITEL
NEUES MANAGEMENT
29
FALLBEISPIEL
Das „Team Freedom“ übernimmt
Folgendes Beispiel ereignete sich in einer Industrie wie der Ihren. Es zeigt, wie ein mittelständisches Unternehmen zum „Resourceful
Humans“-Ansatz fand – und was das beinhaltete. Der Effekt der RH-Einführung: Das Projekt, welches vorher 300 Menschen drei Jahre
Arbeit kostete, konnte von 42 „Resourceful Humans“ in zwei Jahren in besserer Qualität geliefert werden.
„Team Freedom“ war keine Elite. Im Gegenteil: Es handelte sich um
gebeutelte, frustrierte Mitarbeiter. Unser Unternehmen stand am
Scheidepunkt. Wo sollten die benötigten neuen Talente herkommen?
Als Mittelständler standen uns keine riesigen Recruiting-Budgets zur
Verfügung. Die Arbeitgebermarke war kaum bekannt. Doch die Unternehmensführung
hatte den Mut, gemeinsam mit HR vollkommen neue
Lösungen zu erproben. Unser Ziel: Ausgebrannte „Human Resources“
sollten zu „Resourceful Humans“ werden.
Nach Einzelgesprächen und Impulsdiskussionen wurde aus eben jenen
Mitarbeitern das „Team Freedom“. Zuerst hinterfragte es die Wertschöpfung
über Einzelrollen und Teamgrenze hinaus. Schnell wurde
klar: Es fehlte an einem Verständnis der Geschäftsprozesse und Zusammenhänge.
Deshalb schulten die Shared Services und die Geschäftsführung
das Team im Business-ABC. Daraufhin formulierte das Team
seine Vision der Zusammenarbeit: weniger Führung, mehr unternehmerisches
Selbstvertrauen. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurden
machbare Ziele erarbeitet. Eigenverantwortlich handelte das „Team
Freedom“ mit der Führung aus, worüber man sich informieren werde.
Cont(RH)acts – Der Ersatz für Rollenprofile
In sogenannten „Cont(RH)acts“ wurden verbindliche Absprachen mit
Kollegen aller Hierarchiestufen abgeschlossen. Alle Maßnahmen wurden
mit qualitativen oder quantitativen Kennzahlen untermauert. Diese
Verträge ersetzen die normalen Rollenbeschreibungen.
Statt traditioneller Leistungsbeurteilung entschied sich „Freedom“ für
ein Feedback „stromaufwärts“: Halbjährlich bewertet jeder Mitarbeiter
anonym im „Mo(RH)al“-Prozess die Führungskreise. Abfragedimensionen
sind: Firmenidentifikation, Kompetenz, Integrität und Authentizität.
Darüber hinaus wird gefragt, was Mitarbeiter veranlassen würde,
das Team zu verlassen oder in Streik zu treten.
Statt wie bisher ein Mitarbeiterjahresgespräch zu führen, führte das
„Team Freedom“ einen sogenannten „Keepe(RH)s-Test“ ein: Jeder
Teamleiter stellte sich einmal im Quartal die Frage, ob seine Mitarbeiter
noch adäquat entlohnt und befähigt sind, sich zu entfalten.
Transpa(RH)ency – Die Grundvergütung
Unter dem Schlagwort „Transpa(RH)ency“ suchte „Freedom“ den
Weg aus der Falle des Anreizkonflikts: Tue ich etwas Gutes für mein
Team oder für mich? Gemeinsam entschied man sich für ein neues
Vergütungssys tem, bei dem jeder im Team folgende vier Fragen für
sich beantwortet: Welchen Nutzen bringe ich meinem Unternehmen?
Was bin ich auf dem freien Markt wert? Was kann sich unsere Firma
leisten? Was bietet die Konkurrenz im Vergleich zu uns materiell und
immateriell? Dies führt zu einem konkreten Wert in Euro und Cent, die
der Mitarbeiter vor seinen Teamkollegen vertreten musste.
„Rec(RH)eation“ eliminierte die vordefinierte Zahl von Urlaubstagen
und überließ dem „Team Freedom“ die vertrauensvolle Abwesenheitskoordination.
Fortschritte im Team wurden bei 15-minütigen
„Stand up Meetings“ ausgetauscht. Teammitglieder erhielten die
explizite Erlaubnis, Probleme immer direkt mit Kollegen zu besprechen.
Führungskräfte mussten nicht zwangsläufig involviert werden oder
über alles Bescheid wissen. Im „Braint(RH)ust“-Prozess konnte jedes
„Freedom“-Mitglied das gesamte Team bitten, zusammenzukommen
und ihm Feedback zu einem bestimmten Problem zu geben.
Mit diesen neuen Prozessen ausgestattet, begann die Pilotphase des
„Team Freedom“. Um den harten Kern sollten weitere Freiheitsliebende
rekrutiert werden. Der Prozess sollte die neue Kultur ausdrücken.
Aktive Mitarbeit wurde abstrakten Assessment-Centern vorgezogen.
Hinterher gab das gesamte Team allen Kandidaten ehrliches Feedback.
Neuzugängen wurde nach bestandener Probezeit sogar ein „Cash Bonus“
von 5.000 Euro angeboten, wenn sie das Team verließen. Ziel war
es, rein monetär getriebene Mitarbeiter respektvoll auszusortieren.
Sta(RH)s – Das Bonussystem
Das letzte Puzzlestück: Ein Bonussystem, das nicht abstrakte qualitative
Kriterien oder kalte quantitative Zahlen abfragt. „Sta(RH)s“ ist ein
Onlinekonto. Mitarbeiter loggen sich ein und haben gemäß ihrer Position
ein Kontingent an Sternen zur Verfügung, welche sie jedes Quartal
an jedermann in der Organisation vergeben können. Die Kriterien
waren dabei völlig demjenigen überlassen, der bewertet. Ziel war es,
die Einstellung von Konsum auf Wertschätzung zu drehen. Man sollte
sich Gedanken machen, wer in der Organisation zum Wert beiträgt. Der
Empfänger sieht nun an seinem Konto, dass er eine bestimmte Anzahl
von Sternen von seinem Kollegen erhalten hat und aus welchem Grund.
Am Ende eines Geschäftsjahrs wird über den Gewinn jedem Stern
transparent ein Wert beigemessen. Jeder kann online seinen Bonus
einsehen, zusammengefügt aus der Wertschätzung der Kollegen und
dem Gewinn des Unternehmens.
Von Heiko Fischer und Susanne Dera.
06 / 12 personalmagazin

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30 AKTUELLES
NACHRICHTEN
Recruiting: Social-Media-
Profile führen zu Absagen
Jedes fünfte Unternehmen sagt
Bewerbern aufgrund ihres Social-
Media-Profils ab, ergab eine Umfrage
von Schwartz Public Relations und
Eurocom Worldwide. Von den mehr
als 300 befragten Führungskräften
gaben zudem 40 Prozent an, dass sie
die Social-Media-Profile der Bewerber
überprüfen. www.schwartzpr.de
Kostenfreies Webinar
In sechs Onlinetrainings à 30 Minuten
stellt DDI Deutschland die wichtigsten
Tipps rund um das Talentmanagement
vor. Das nächste Webinar zum Thema
„Nachfolgemanagement“ in Kooperation
mit dem Personalmagazin findet am
19. Juni um 9 Uhr 30 statt.
www.ddiworld.de/tmin30
Arbeitgeberattraktivität:
Wertschätzung entscheidend
Welche Aspekte machen einen
Arbeitsplatz attraktiv? Die Antwort laut
dem Arbeitsklima-Index der Job AG, für
den mehr als 1.100 Personen befragt
wurden: Eine hohe Wertschätzung der
vollbrachten Arbeit sowie eine angemessene
Bezahlung sind deutschen
Berufstätigen im ersten Quartal 2012
wieder wichtiger. www.job-ag.de
Zu viel Optimismus in
Veränderungsprojekten
Topmanager in deutschen Unternehmen
sind häufig der Grund, warum
Veränderungsprojekte scheitern. Denn
sie schätzen ihren Beitrag für das
Gelingen solcher Projekte zu optimistisch
ein und sind nur in geringem
Maß zu Selbstkritik fähig. Das belegt
die Studie zum Change Management
2011/2012 von Kienbaum mit mehr
als 350 Befragten. www.kienbaum.de
Deutsche Arbeitnehmer sind besonders motiviert im Job.
Viel Motivation, wenig Stolz
So viel Optimismus ist neu:
Im europäischen Vergleich
blicken deutsche Arbeitnehmer
überdurchschnittlich positiv
in die Zukunft und sind besonders
motiviert. So die gute Nachricht
einer repräsentativen Studie, für
die im Auftrag von Edenred 1.500
Arbeitnehmer befragt wurden.
62 Prozent der Befragten ohne
und 71 Prozent der Studienteilnehmer
mit Führungsfunktion
schätzen sich als konstant
motiviert ein. Im Vergleich zu
anderen europäischen Ländern
sind deutsche Führungskräfte
damit deutlich stärker motiviert.
Aber es gibt auch eine schlechte
Nachricht: Der Job wird von 27
Prozent vor allem als Mittel zur
sozialen und wirtschaftlichen
Absicherung verstanden. Nur
ein Viertel der Befragten schöpft
Freude aus der beruflichen
Tätigkeit. Stolz generieren sogar
nur zehn Prozent aus ihrem Job.
Sieben Prozent sehen ihn als Einschränkung
an. www.edenred.de
Mehr Frauen mit Führungstalent
Aktuelle Zahlen aus dem
Talentanalyse-Tool des HR-
Beratungsunternehmens
SHL zeigen, dass Frauen größeres
Führungspotenzial haben
als Männer. „Unsere Analysen
haben ergeben, dass insgesamt
betrachtet nur jeder 15. über das
Talent und die Fähigkeiten verfügt,
eine Topführungskraft zu
sein“, erklärt Oliver Barth, Managing
Director Central Europe
bei SHL. „Aufgeschlüsselt nach
Geschlecht ergibt sich allerdings
ein anderes Bild: Bei den Frauen
hat jede zwölfte Topführungsqualitäten,
bei den Männern nur einer
von 17.“ www.shl.com/de
personalmagazin 06 / 12

DIENSTLEISTUNGSMARKT
ORGANISATIONNEWS
MANAGEMENTNEWS
AKTUELLES
31
Gefragte Experten
Die Marktlage für Interimmanager
ist gut. Insbesondere der Bedarf der
produzierenden Industrie (und speziell
der Automobilindustrie) an erfahrenen
Experten führte 2011 – im Vergleich zum
Vorjahr – erneut zu mehr Anfragen an Interimmanagern.
Diese verzeichneten auch
eine weiter zunehmende Auslastung. 768
Interimmanager haben an der diesjährigen
Umfrage der Ludwig Heuse GmbH teilgenommen.
Ein Drittel der Befragten ist in
Großunternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern
im Einsatz. Der Einsatz in Sanierungsund
Restrukturierungsprojekten ist seit dem
Krisenjahr 2009 rückläufig. Immer häufiger
kommt der Einsatz von Interimmanagern
zur Abdeckung eines zusätzlichen Bedarfs,
zur Überbrückung von Vakanzen und für
Projekte vor. Auf kaum verändertem Niveau
bewegt sich seit einigen Jahren die Nachfrage
nach Interimmanagern mit speziellem HR-
Know-how, die 2011 bei knapp zehn Prozent
lag. Die erhöhte Nachfrage nach Interimmanagern
führte auch dazu, dass die durchschnittlichen
Tagessätze seit 2010 deutlich
anstiegen.
www.interim-management.de
Neues von den Stellenmärkten
STUDIE. Nur in vier Prozent aller
Anzeigen aus dem Jahr 2011 findet
sich ein Hinweis auf eine Facebook-
Seite des Unternehmens (Twitter:
drei Prozent). Das ergab eine Untersuchung
der Personalberatung
Personal Total. Damit zeige sich,
dass Social-Media-Angebote noch
kaum mit anderen Recruiting-
Kanälen der Unternehmen abgestimmt
sind. www.personal-total.de
AKQUISE. Das Stellenportal Stepstone
hat kürzlich die britische
Totaljobs-Gruppe übernommen.
Die Totaljobs-Gruppe betreibt sieben
Onlineportale, unter anderem
Totaljobs.com. www.stepstone.de
NEUES PORTAL. Im Februar ist ein
Stellenportal für Nebenjobs und
Aushilfstätigkeiten gestartet. Arbeitgeber
und Bewerber können
auf Mojob.com direkt in Kontakt
treten und ein Gespräch vereinbaren.
www.mojob.com
UMFRAGE. Bewerber suchen im
Social Web gezielt nach Erfahrungsberichten
(58 Prozent) und
Informationen zum Arbeitsklima
(32 Prozent). 62 Prozent vernetzen
sich über Onlinenetzwerke bei
der Jobsuche aktiv mit dem Unternehmen,
20 Prozent bauen über
Businessnetzwerke sogar direkte
Kontakte zu Personalern und Unternehmen
auf. Das ergab eine Umfrage
von Microsoft und Unicum.
www.microsoft.com
SERVICE. Das Businessnetzwerk
Xing bietet seit Kurzem für Unternehmen
„Social Recruiting
Services“ an. Je nach Budget und
Bedarf einer Firma analysiert ein
Beraterteam die Arbeitgeberwarnehmung
und die bestehenden
Recruiting-Aktivitäten und zeigt
Optimierungspotenzial auf. Auch
ein „Full Service Recruiting“ von
Engpass- und Schlüsselpositionen
gehört zum Angebot. www.xing.de

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32 ANONYME BEWERBUNG
Gleiche Chancen in Runde eins
PRAXIS. Acht Unternehmen haben ein Jahr lang anonyme Bewerbungsverfahren
getestet. Sie ziehen ein positives Fazit. Aber nicht alle werden es weiter nutzen.
Verfahren tendenziell bessere Chancen,
zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen
zu werden. Das zeigte sich vor allem
dann, wenn sie schon ein paar Jahre Berufserfahrung
hatten. Junge Frauen, die
wegen eines möglichen Kinderwunschs
üblicherweise schlechtere Chancen haben,
könnten also profitieren. Zweitens:
Auch Bewerbende mit Migrationshintergrund
hatten bessere Chancen durch das
neue Verfahren.
Anonymität war das oberste Gebot im Pilotprojekt. Fotos der Bewerber waren verboten.
Von Christine Lüders
Anonymisierung wirkt - so lautet
das zentrale Fazit unseres
nun abgeschlossenen Pilotprojekts
„Anonymisierte Bewerbungsverfahren“.
Zwölf Monate lang
hatten acht Privatunternehmen und Arbeitgeber
aus dem öffentlichen Dienst
verschiedene Methoden anonymisierter
Bewerbungsverfahren getestet und sich
dabei über die Schulter blicken lassen.
Insgesamt wurden im Rahmen des
Pilotprojekts 8.550 Bewerbungen anonymisiert
eingesehen. Mehr als 1.290 Menschen
wurden zu einem Eignungstest
oder einem Vorstellungsgespräch eingeladen.
Und 246 Stellen sowie Stu-
dien- und Ausbildungsplätze wurden
anonymisiert vergeben.
Zwar lassen diese Fallzahlen keine
repräsentativen Ergebnisse zu, doch die
Evaluierung des Bonner Forschungsinstituts
zur Zukunft der Arbeit und der
Kooperationsstelle Wissenschaft und
Arbeitswelt an der Europa-Universität
Viadrina zeigt eindeutige Tendenzen
auf, die die Wissenschaftler überrascht
haben – hatten sie doch angesichts der
breiten Diversity-Ausrichtung vieler
teilnehmender Organisationen kaum
mit messbaren Ergebnissen gerechnet:
Im Vergleich zu herkömmlichen Bewerbungsverfahren
zeigten sich Effekte bei
zwei konkreten Gruppen. Erstens: Frauen
hatten im Vergleich zu herkömmlichen
Chancengleichheit in der ersten Runde
Wir ziehen daraus das entscheidende
Fazit: Anonymisierung stellt Chancengleichheit
her und garantiert eine faire
erste Bewerbungsrunde. Also empfehlen
wir anonymisierte Bewerbungen als praxisgeprüfte
und zeitgemäße Diversity-
Maßnahme mit gutem Gewissen.
Die Praxis zeigt leider, dass beim
Zugang zum Arbeitsmarkt nicht immer
Chancengleichheit herrscht, trotz
Fachkräftemangel und Nachwuchsbedarf.
Immer noch spielen Vorurteile wie
„alleinerziehende Frauen sind unflexibel“,
„Menschen über 50 werden häufig
krank“ oder „türkische Bewerbende können
nicht so gut Deutsch“ bei der ersten
Sichtung von Bewerbungen eine große
Rolle. Dabei darf Arbeitgebern kein absichtlich
diskriminierendes Verhalten
unterstellt werden. Aber Studien belegen,
dass selbst geschulte Personaler
nicht immer objektiv sind.
Vorteile für Arbeitgeber
Die Anonymisierung rückt die Qualifikation
der Bewerbenden in den Mittelpunkt
und garantiert so eine objektive,
personalmagazin 06 / 12

MANAGEMENT
ANONYME BEWERBUNG
33
ausschließlich auf den angegebenen
Qualifikationen beruhende Auswahl der
Kandidaten für ein Interview. Gleichzeitig
sendet der Arbeitgeber das positive
Signal, dass diskriminierungsfreie Einstellungen
einen hohen Stellenwert im
Unternehmen haben und kann so auch
neue Bewerbergruppen erschließen.
Dass Bewerbungen ohne personenbezogene
Informationen zeitgemäß sind,
zeigt auch der Blick ins Ausland. Bewerbungsverfahren
ohne Foto, Adresse
und Namen, sowie persönliche Angaben
zu Alter, Herkunft oder Familienstand
sind längst internationaler Standard. Oft
werden nicht einmal mehr Zeugnisse
von früheren Arbeitgebern beigefügt.
Die deutsche Bewerbungskultur dagegen
will, dass alles auf den ersten Blick
preisgegeben wird: Das Alter, wie viele
Kinder man hat, mancher gibt sogar
den Beruf der Eltern und Geschwister
an. Mit Blick auf den Fachkräftemangel
und die zunehmende Mobilität auf dem
Arbeitsmarkt kann es hilfreich sein, im
Bewerbungsverfahren dem internationalen
Standard zu entsprechen, um an
Bewerbende unterschiedlicher Länder
gleichermaßen praktikable Anforderungen
zu stellen.
Praxiserfahrungen im Projekt
Arbeitgeber brauchen bei der ersten
Durchsicht von Bewerbungsunterlagen
Das Pilotprojekt
HINTERGRUND
Ende 2010 startete deutschlandweit
ein Versuch mit anonymisierten
Bewerbungsverfahren. Teilnehmer
waren: Bundesfamilienministerium,
Regionaldirektion Nordrhein-
Westfalen der Bundesagentur
für Arbeit, Stadt Celle, Deutsche
Post, Deutsche Telekom, Procter &
Gamble, L´Oréal sowie Mydays.
nachweislich keine Informationen zu
Herkunft, Alter, Familienstand oder Geschlecht,
um geeignete Mitarbeiter zum
Bewerbungsgespräch einzuladen. Das
Weglassen des Fotos bewerteten einige
Personalverantwortliche besonders positiv,
weil das Bild den Fokus von der
Qualifikation eher ablenkt. Und einige
berichteten sogar von Bewerbenden, die
sie mit dem herkömmlichen Verfahren
nicht eingeladen hätten, die aber im Bewerbungsgespräch
überzeugend waren.
Als Methode hat sich für Personaler
und Bewerbende das standardisierte
Bewerbungsformular bewährt, in das
Bewerbende nur die Informationen
eintragen, die wirklich gefragt werden.
Damit konnten einige Personaler Zeit
sparen. Schwärzen und das Übertragen
von Daten in eine Tabelle sind dagegen
aufwendiger. Wir empfehlen daher, ein
Bewerbungsformular zu entwerfen, das
von den Bewerbern ausgefüllt wird.
Positiv beurteilten viele Beteiligte,
dass die Einführung anonymisierter
Bewerbungen eine Diskussion der bisherigen
Rekrutierungspraxis in der eigenen
Organisation angeregt hat. Auch von
den Bewerbenden gab es überwiegend
positive Rückmeldungen. So schätzte
die Mehrheit der Befragten ihre Chancen
bei einem anonymisierten Verfahren
höher ein als bei herkömmlichen Bewerbungen.
75 Prozent der Bewerbenden
waren nach eigenen Angaben schneller
oder genauso schnell im Ausfüllen des
ungewohnten anonymisierten Bewerbungsformulars
wie bei herkömmlichen
Bewerbungen.
Weitere Pilotprojekte geplant
Das Pilotprojekt hat Diskussionen
angestoßen: Nicht nur in Personalabteilungen,
bei Recruitern und Wirtschaftsverbänden,
sondern in der
gesamten Öffentlichkeit wurde intensiv
über Chancengleichheit und Ungerechtigkeit
beim Zugang zum Arbeitsmarkt
debattiert. Einige Projektpartner werden
ihre Bewerbungsverfahren nun ganz
oder teilweise anonymisiert fortführen.
Andere stellten fest, dass ihre bisherigen
Rekrutierungsverfahren den Diversity-
Aspekt bereits umfassend berücksichtigt
hatten und wollen deshalb nicht auf
Einige berichteten von Bewerbern, die sie nach den
herkömmlichen Verfahren niemals eingeladen hätten,
die aber im Bewerbungsgespräch überzeugten.
anonymisierte Verfahren umstellen. Die
Länder Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz
wollen weitere Pilotprojekte
starten und mit Unternehmen vor Ort
eigene Erfahrungen sammeln. Und einige
Hersteller von Recruitment-Software
haben ihr Angebot um anonymisierte
Bewerbungen ergänzt.
Fazit: Unterstützung statt Zwang
Trotz der positiven Erfahrungen halte
ich einen gesetzlichen Zwang zu anonymen
Bewerbungsverfahren für nicht
zielführend. Neue Wege bei der Mitarbeiterrekrutierung
können nur freiwillig
beschritten werden.
Für Unternehmen, die das Diversity-
Instrument der anonymen Bewerbung
einführen wollen, haben wir einen Leitfaden
entwickelt, der bei der Umstellung
hilft und Schritt für Schritt praktische
Empfehlungen gibt. Zudem bieten wir
Schulungen, an denen interessierte Arbeitgeber
teilnehmen können.
Christine Lüders
Leiterin der Antidiskriminierungsstelle
des Bundes
06 / 12 personalmagazin

MANAGEMENT
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34 PERSONALDIAGNOSTIK
Was zuckt denn da?
EINBLICK. Unbewusste Regungen im Gesicht drücken Emotionen aus, die sich
mit etwas Übung erkennen lassen. Das ist auch in der Personalarbeit nützlich.
© OLESEN
Ekel Angst Ärger Verachtung Traurigkeit Freude Überraschung
Von Henning Olesen
Der Mensch ist ein emotionales
Wesen. Emotionen gehören
zu uns, wir brauchen sie wie
die Luft zum Atmen, und sie
bestimmen jeden Augenblick unseres
Handelns. Sie prägen unser alltägliches
Erleben und Verhalten. Sie sind die
Grundlage für Kontakt und soziale Austauschprozesse
mit anderen Personen.
Über unsere Emotionen regulieren wir
zum Beispiel Nähe und Distanz oder Zurückziehen
und Annäherung.
Emotionen haben eine deutliche Signalwirkung.
Im Lauf der Evolution und
unseres eigenen Lebens entstand in unserem
Gehirn ein Emotionssystem, das
jeden einzelnen Emotionsauslöser speichert.
Wenn wir zum Beispiel gelernt
haben, uns vor etwas zu fürchten, wird
der Auslöser dafür in unserem Gehirn
gespeichert und künftig automatisch
verknüpft. Dieses Emotionssystem oder,
wie Paul Ekman es nennt, unsere „emotio
na le Alarmdatenbank“, mobilisiert
unsere emotionalen Reaktionen unbewusst
und in wenigen Millisekunden.
Aus der Praxis: Angst im Gesicht
Das lässt sich an einem Beispiel aus
meiner Tätigkeit als Coach leicht nachvollziehen:
Als Kind hat ein Klient bei
bestimmten Rechenaufgaben starke
Angst empfunden, weil sein Vater ihn
bei falschen Lösungen rügte. In seinem
Emotionssystem sind seitdem Rechenaufgaben
mit Angst verknüpft. Diese
Angst zeigt sich heute für ihn unbewusst
und dennoch ganz deutlich in seinem
Gesicht, wenn es um das Thema Zahlen
geht. Dann ist zum Beispiel das Heben
der Augenbrauen und der oberen Augenlider
in seinem Gesichtsausdruck
zu beobachten. Als Vertriebsleiter muss
der 45-Jährige aber wichtige Verkaufsgespräche
führen. In diesen Gesprächen
nehmen seine Geschäftspartner – ebenfalls
unbewusst – einen unsicheren
Verkäufer wahr und schreiben diese Unsicherheit
möglicherweise dem Produkt
statt der Person zu.
Diese und andere unterdrückte oder
unbewusste Emotionen hinterlassen
immer für den Bruchteil einer Sekunde
Spuren im Gesicht eines Menschen, sogenannte
„Micro Expressions“. Erforscht
und gefunden hat sie Paul Ekman. Während
seiner Forschungsarbeit entdeckte
er, dass der Mensch dazu in der Lage
ist, mehr als 10.000 Gesichtsausdrücke
anzunehmen. „Doch von den unzähligen
Ausdrücken haben nur 3.000 einen emotionalen
Sinn, der Rest sind Fratzen“, so
Ekman.
Gleichzeitig fand er heraus, dass der
mimische Ausdruck der sieben Basisemotionen
– Angst, Überraschung, Ärger,
Ekel, Verachtung, Traurigkeit und
Freude – über alle Kulturen gleich sind.
Er bewies damit die Theorie von Charles
Darwin zur Mimik als universelle Körpersprache,
indem er zusammen mit
Wallace Friesen eine objektive Methode
erarbeitete, mit welcher sich kleinste
Gesichtsbewegungen durch die 43 Gesichtsmuskeln
messen lassen. Ekman
nennt dies das „Facial Action Coding
personalmagazin 06 / 12

PERSONALDIAGNOSTIK
35
und deutlich als „Micro Expression“ die
Traurigkeit – durch das kurze Heben der
inneren Augenbraue und das Zusammenziehen
der Augenbrauen. Darauf bin
ich in etwa so eingegangen: „Manchmal
verliert man ja auch Nähe und Kontakt
durch eine berufliche Veränderung…“
Bewusst offengelassen brachte diese
Anmerkung hervor, dass der Bewerber
wirklich gerne die Stelle haben möchte,
doch dass er wegen des Umzugs und der
räumlichen Trennung von Freunden und
Familie bei aller Freude an dem Angebot
auch noch Zweifel hat.
für Chemie
und Life Sciences
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der Chemie, wichtigste deutschsprachige
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Lügen lassen sich nicht im Gesicht ablesen. Aber
es zeigen sich unbewusst sieben Grundemotionen,
die man im Gespräch thematisieren kann.
System“. Er dokumentierte damit in der
achtjährigen Entwicklungszeit nachvollziehbar,
wissenschaftlich und mit
einer sehr umfangreichen Sammlung an
Beschreibungen, Fotos und Videos den
ersten „Atlas der menschlichen Mimik“.
Mithilfe des „Facial Action Coding System“
war man nun dazu imstande, Gesichtsregungen
zu identifizieren.
Diese unwillentlichen Gesichtsausdrücke
oder „Micro Expressions“ sind
hervorragende Wegweiser im Gespräch,
weil sie – kompetent und ethisch genutzt
– unverfälschte Hinweise auf die
zugrunde liegenden Emotionen des Gesprächspartners
sind – wobei man an
dieser Stelle unbedingt anmerken muss,
dass es nicht um das Erkennen von Lügen
oder Täuschungen geht.
Man kann die Grundemotionen erkennen,
weil sie nicht kontrollierbar sind.
Sie sind echt und daher so wertvoll. So
erfolgen zum Beispiel bei Ärger folgende
sogenannte „Action Units“: Zusammenziehen
der Augenbrauen, Heben der
Oberlider und Heben der Oberlippe.
Bei Angst sind zum Beispiel die „Action
Units“ Heben der inneren Augenbraue,
Heben der äußeren Augenbraue und Heben
der Oberlider beteiligt.
Emotionen aufgreifen
Ein weiteres Beispiel aus meiner Erfahrung
zeigt, wie man im Gespräch auf
die erkannten unbewussten Emotionen
eingehen kann: Ein Bewerber ist in der
letzten Gesprächsrunde und es geht um
die Entscheidung für oder gegen den
Job. Während des Gesprächs zeigt sich,
dass er in Richtung „ja“ tendiert, und
im Gesicht des Bewerbers ist Freude zu
erkennen, Erleichterung und ein wenig
Stolz. Gleichzeitig zeigt sich ganz kurz
Selbst bei guter Schulung ist niemand
vor Beobachterfehlern gefeit
Doch es ist nicht immer so einfach, die
wahren Emotionen des Bewerbers oder
Mitarbeiters zu erkennen. Denn wir achten
auf der einen Seite auf das Verhalten
unseres Gegenübers, auf der anderen Seite
beschäftigen wir uns auch mit unserer
eigenen Handlungs- und Gesprächsplanung.
Gleichzeitig haben unser eigener
Gefühlszustand, unsere Erwartungen
und Überzeugungen großen Einfluss darauf,
was wir an Informationen inklusive
Emotionen wahrzunehmen glauben.
Die Herausforderung besteht deswegen
darin, ein größeres Emotionsbewusstsein
zu entwickeln und dadurch
das eigene Verhalten klarer zu reflektieren
und behutsam mit dem umzugehen,
was man über den Gefühlszustand anderer
zu wissen glaubt.
Henning Olesen
arbeitet als Trainer und Coach und
bildet sogenannte „Face Coaches“ aus.
Von Chemikern für Chemiker!
www.gdch.de/karriere
Die Gesellschaft Deutscher Chemiker e.V.
(GDCh) ist die größte wissenschaftliche
Gesellschaft Kontinentaleuropas. 145
Jahre Erfahrung und die weltweite Vernetzung
zu Industrie und Wissenschaft
machen uns zum Global Player mit Tradition.
Wir sind überall dort aktiv, wo sich
Menschen mit Chemie beschäftigen.
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
36
PERSONALDIAGNOSTIK
„Keine Geheimsprache“
INTERVIEW. „Micro Expressions“ können in der Personalarbeit nützlich sein –
wenn man sie nicht überschätzt. Professor Uwe P. Kanning zeigt die Grenzen.
personalmagazin: Für welche Aufgaben
können Personaler die Erkenntnisse zu
den „Micro Expressions“ nutzen?
Uwe P. Kanning: Studien zeigen, dass man
die Fähigkeit, „Micro Expressions“
wahrzunehmen, trainieren kann. Ihr
Einsatzgebiet liegt am ehesten in der
Gesprächsführung. Hierbei wäre es allerdings
wichtig, dass man die beobachteten
Gesichtsausdrücke nicht einfach
wie eine Geheimsprache interpretiert,
von der man glaubt, man würde sie
beherrschen. Sinnvoller ist es, die Eindrücke
als Hypothese zu begreifen und
sie dem Gesprächspartner zu spiegeln.
personalmagazin: Wie könnte dies dann
beispielsweise aussehen?
Kanning: Der Vorgesetzte könnte im
Personalentwicklungsgespräch zum
Beispiel den Eindruck äußern, dass
sein Mitarbeiter sich gerade möglicherweise
nicht wohlfühlt oder von den
Vorschlägen des Chefs nicht überrascht
ist. In diesem Fall würde man also nicht
mit Unterstellungen arbeiten, sondern
die eigenen subjektiven Eindrücke
vergleichbar zur Technik des aktiven
Zuhörens einsetzen, um den Gesprächsverlauf
positiv beeinflussen zu können.
personalmagazin: Was sollten Personaler
noch beachten, wenn sie „Micro Expressions“
in der Eignungsdiagnostik
einsetzen wollen?
Kanning: Sie sollten „Micro Expressions“
nicht einsetzen, um die Kompetenzen
der Bewerber einzuschätzen. Ziel der
Eignungsdiagnostik ist es, zeitlich überdauernde
Kompetenzausprägungen
Prof. Dr. Uwe P. Kanning
ist Professor für Wirtschaftspsychologie
an der Hochschule Osnabrück. Die
Personaldiagnostik gehört zu seinen
Forschungsschwerpunkten.
zu messen und nicht etwa flüchtige
Emotionen, die nur Sekundenbruchteile
andauern. Hinzu kommt das Problem
der mangelnden Objektivität: Die
Diagnose läuft ausschließlich über die
Wahrnehmung des Diagnostikers, ohne
dass man hier objektivierende Messinstrumente
zum Einsatz bringen könnte.
Verschiedene Diagnostiker können
leicht zu unterschiedlichen Ergebnissen
kommen. Zudem kann ein und derselbe
Diagnostiker in Abhängigkeit von seiner
situativen Aufmerksamkeitsspanne
unterschiedliche Interpretationen vornehmen.
Es ist ferner nicht belegt, dass
die Interpretation von „Micro Expressions“
die Validität eines Auswahlverfahrens
im Sinne einer besseren Prognose
beruflichen Erfolgs erhöht. Dies
erscheint auch eher unwahrscheinlich.
personalmagazin: Oft werden „Micro
Expressions“ im Zusammenhang damit
erwähnt, Lügen ablesen zu können. Ist
das überhaupt möglich?
Kanning: Da es sich beim Lügen nicht
um eine grundlegende Emotion des
Menschen handelt, ist auch nicht zu
erwarten, dass ein einheitliches Muster
der Muskelanspannungen existiert, in
dem sich das Lügenverhalten spiegelt.
Bestenfalls lässt sich eine minimale
Veränderung in der Mimik erkennen,
bei der aber nicht zweifelsfrei zu interpretieren
ist, worauf sie beruht. Die
möglichen Alternativinterpretationen
sind zahlreich. Hinzu kommt, dass
Menschen sich sicherlich dahingehend
unterscheiden, wie stark sie ihre Mimik
kontrollieren können. Die Annahme,
dass die Mimik immer die Wahrheit
verraten würde, ist ein Mythos.
personalmagazin: Lassen „Micro Expressions“
auf Charakterzüge schließen?
Kanning: Das ist nicht möglich. Bei
„Micro Expressions“ handelt es sich um
den Ausdruck aktueller emotionaler Reaktionen.
Charakterzüge sind hingegen
abstraktere, zeitlich überdauernde und
situationsübergreifende Verhaltensorientierungen.
Man würde ja auch
nicht annehmen, dass ein Mensch, der
gerade mit Genuss ein Stück Sahnetorte
isst, generell ein Vielfraß sei.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.
personalmagazin 06 / 12

SERIE: TALENTMANAGEMENT
MANAGEMENT
KOMPETENZMANAGEMENT
37
Den Grundstein für den Erfolg legen
SERIE. Das Skill- und Kompetenzmanagement schafft den Überblick im Talentmanagementprozess.
So entsteht die Basis für eine positive Entwicklung.
Von Dagmar Wilbs
Die strategischen Ziele im Unternehmen
können nur dann
erreicht werden, wenn der
Bedarf an gegenwärtig und
künftig erforderlichen erfolgskritischen
Kompetenzen analysiert wird. Das Ziel
muss sein, die Mitarbeiter gemäß ihrer
individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten
entsprechend auszuwählen und
einzusetzen. Grundlage dafür ist ein
strategisches Skill- und Kompetenzmanagement
im Unternehmen.
Nur eine systematische, strukturierte
und vor allem validierte Vorgehensweise
kann eine Basis für einen bedarfsgerechten
Personalentwicklungsprozess
sein. Der Abgleich zwischen Anforderungen
der Stellen und vorhandenen
Kompetenzen der Mitarbeiter führt zur
Identifikation individueller Qualifizierungs-
und Entwicklungsmaßnahmen,
die dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit
Ausgabe 8/2012:
Talent Relationship
Management
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenzmanagement
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Talentmanagement
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
SERIE
einer beruflichen Weiterentwicklung bieten
und daher zugleich als Instrument
zur Mitarbeiterbindung fungieren.
Um darüber hinaus die Kennzahl zur
Messung des „Return on Investment“
(ROI) zu bestimmen, muss das Verhältnis
von Investments zu verbesserten und
messbaren Ergebnissen gebildet werden.
Dieser Zusammenhang ist im Hinblick
auf das Skill- und Kompetenzmanagement
zwar durchaus messbar, erfordert
jedoch eine relativ komplexe Methodik.
Schließlich verbessern Trainings nicht
nur die messbaren harten Faktoren, sondern
auch die sogenannten weichen Faktoren,
die bekanntermaßen nur schwer
zu bewerten sind. Definierte Kennzahlen
der Kompetenzeinschätzungen pro Funktionsbereich
geben wichtige Rückschlüsse
auf Handlungsfelder in den jeweiligen
funktionalen Bereichen, und sie erlauben
den Vergleich mit anderen Feldern.
Von der Skill-Inventur zum Skill-Delta
Die Skill-Inventur zeigt erforderliches
Wissen, benötigte Fähigkeiten, Fertigkeiten
und Qualifikationen sowie häufig
auch Karriereziele der Mitarbeiter auf.
Auf diese Weise lassen sich passende
Kandidaten für die zu besetzenden Positionen
identifizieren. Ein webbasiertes
Skill-Managementsystem kann Skill-
Inventuren erleichtern: Es unterstützt
dabei Job-, Rollen- und Mitarbeiterprofile
anzulegen und Skill-Profile abzugleichen.
Außerdem sorgt es für die nötige
Transparenz.
Häufig wird der Skill-Inventur ein
Kompetenzmodell zugrunde gelegt, das
die einzelnen Kompetenzen definiert
„Ein strategisches Skill-Management
sorgt für größere Effektivität und
Produktivität sowie Qualität.“
Dr. Dagmar Wilbs, Mercer Deutschland
und beschreibt. Ein solches Kompetenzmodell
setzt sich meist aus drei Kompetenzkategorien
zusammen:
● Fach- und Funktionskompetenz
● Führungs-, Kommunikations- und
Konfliktmanagementkompetenz
● Personenbezogene Kompetenzen, wie
zum Beispiel Belastbarkeit.
Auf diese Weise entstehen maßgeschneiderte
Job- und Rollenprofile, die Aufschluss
geben, welche Anforderungen
an eine Funktion aus der Position heraus
gestellt werden müssen. Zusätzliche
Mitarbeiterdaten wie berufliche Erfahrungen
und weitere Qualifikationen
werden integriert. Schließlich lassen
sich Fähigkeiten, die bei dem einzelnen
Mitarbeiter beziehungsweise im Unternehmen
vorhanden sind, mit den erforderlichen
Kompetenzanforderungen der
jeweiligen Position oder den künftigen
Positionsprofilen abgleichen. Davon aus-
06 / 12 personalmagazin

38
KOMPETENZMANAGEMENT
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
SERIE: TALENTMANAGEMENT
gehend, lässt sich im nächsten Schritt
mit einem sogenannten „Skill-Delta“ eine
Aussage darüber treffen, ob und wie
Skills und Profile zusammenpassen.
Die Reporting-Möglichkeiten im Skillund
Kompetenzmanagement sind vielfältig
und lassen sich durch Kennzahlen
quantitativ erfassen. Aussagen zu Qualifizierungsstand
und Qualifizierungslücken
pro Kompetenz und Skill-Gruppe
(in Prozent), Ausprägungsgrad pro Mitarbeiter
und Skill-Gruppe oder Kompetenz
sind nur einige Beispiele. Letztlich
führt ein effektives Skill-Management
zu einer geringeren Fluktuation und
damit verbunden auf längere Sicht zu
niedrigeren Personalkosten.
Zusammengefasst bedeutet dies: Bei
der Betrachtung der konkreten Handlungsfelder
im Bereich Skill- und Kompetenzmanagement
werden immer drei
Aspekte im Fokus stehen: Die Analyse
und Beschreibung der Stellenprofile,
die Erhebung der erforderlichen und
vorhandenen Kompetenzen und Skill-
Profile bei den Mitarbeitern (ausgerichtet
an der Unternehmensstrategie) sowie
die Klärung aktueller und künftiger Anforderungen.
Entscheidend ist, dass das
Kompetenzmanagement nicht losgelöst,
sondern als integrierter Prozess im HR-
Management betrachtet wird.
DOS & DON‘TS
Erfolgsfaktor für Personalplanung
Die gewonnenen Erkenntnisse können
gezielt bei der Nachfolgeplanung und bei
Neueinstellungen berücksichtigt werden,
darüber hinaus werden auch unternehmensweite,
strategische Themen
des Personalmanagements und der Personalplanung
adressiert. Für das sogenannte
„Strategic Workforce Planning“,
das heute eine immer wichtigere Rolle in
international agierenden Unternehmen
spielt, stellt das Skill-Management einen
wesentlichen Erfolgsfaktor dar.
Auf Basis des Skill- und Kompetenzmanagements
lassen sich konkrete
Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
ableiten. Dabei steht die
Frage im Vordergrund, welche Lücken
geschlossen oder zumindest reduziert
werden müssen und können. Der individuelle
Entwicklungsplan sollte neben
der von der Unternehmensseite erforderlichen
Kompetenzentwicklung auch
die beruflichen Entwicklungsziele des
Mitarbeiters berücksichtigen. Diese
werden meist im Rahmen des jährlichen
Zielvereinbarungsgesprächs vereinbart
und durch regelmäßig stattfindende
Feedbackgespräche im Blick behalten
und gegebenenfalls neu ausgerichtet.
Unbedingt beachten
● Analysieren Sie zu Beginn eingehend, welche Skills und Kompetenzen für Ihr Unternehmen
von entscheidender Relevanz sind.
● Definieren Sie einen Entwicklungsplan mit strategischer Ausrichtung, der sowohl auf
die Anforderungen des Unternehmens als auch auf die Weiterentwicklungsbedürfnisse
des einzelnen Mitarbeiters fokussiert ist.
● Integrieren Sie den Mitarbeiter aktiv in den Kompetenzmanagementprozess, um ein
größeres Engagement und damit verbunden eine gesteigerte Motivation zu erreichen.
● Evaluieren Sie regelmäßig, welche Auswirkungen die verbesserten Skills und Kompetenzen
auf den „Return on Investment“ für Ihr Unternehmen haben.
● Verknüpfen Sie das Skill- und Kompetenzmanagement mit weiteren Bereichen Ihres
Talentmanagements – unter anderem mit dem Performance Management, mit dessen
Hilfe Sie eine mögliche „Skill Gap“ identifizieren und beheben können.
● Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter den Sinn und die Ziele des Skill- und Kompetenzmanagementprozesses
verstehen und schaffen Sie Transparenz.
Unbedingt vermeiden
● Vermeiden Sie ein unstrukturiertes Talentmanagement-Programm und integrieren Sie
Ihr Skill- und Kompetenzmanagement in das Gesamtkonzept von HR.
● Lassen Sie keine kurzfristige Sichtweise zu. An den zu verbessernden Kompetenzen
darf nicht nur temporär gearbeitet werden.
● Vermeiden Sie eine unstrukturierte Kommunikation, die den Grund und Bedarf der neu
zu erlernenden und weiter zu entwickelnden Kompetenzen nicht klar herausstellt.
● Ignorieren Sie die Ängste und Befürchtungen Ihrer Mitarbeiter nicht. Jede Veränderung
ruft bei den Mitarbeitern unterschiedliche Emotionen und Verhaltensweisen hervor.
Grundlage für den Unternehmenserfolg
Mithilfe eines strategischen Skill- und
Kompetenzmanagements können die Fähigkeiten
und Fertigkeiten im Unternehmen
gestärkt oder neue Kompetenzen
entwickelt werden. Dies sorgt für eine
größere Effektivität und Produktivität
(zum Beispiel durch höhere Verkaufszahlen)
und verbessert die Qualität der
Leistungen (etwa durch stärkere Kundenbindung).
Somit ist das Kompetenzmanagement
ein wichtiger Baustein für
den nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Zugleich kann es zu einer größeren Motivation
und Zufriedenheit der Mitarbeiter
beitragen und damit die Mitarbeiterbindung
verbessern. Das wiederum sichert
dem Unternehmen im „War for Talents“
wichtige Wettbewerbsvorteile.
Dr. Dagmar Wilbs
ist Partnerin und Leiterin der Human-
Capital-Beratung bei Mercer in Deutschland,
Österreich und der Schweiz.
personalmagazin 06 / 12

MANAGEMENT
KOMPETENZMANAGEMENT
39
„Keine Prognose möglich“
INTERVIEW. Fluktuation, Individualisierung, Generation Y: Wie sehr diese
Trends das Skill-Management beeinflussen, erklärt Professor Peter Cappelli.
personalmagazin: Eines vorab: Wir
sprechen immer von Skills und Kompetenzen.
Gibt es überhaupt aus wissenschaftlicher
Sicht einen Unterschied
zwischen beiden?
Peter Cappelli: Nein, da ist eigentlich kein
großer Unterschied. Vielleicht ist das
Wort „Kompetenz“ etwas spezifischer.
personalmagazin: Welches sind Ihres Erachtens
die derzeit wichtigsten Skills?
Cappelli: Für die Wirtschaft sind das
interpersonelle Skills, wie die Fähigkeit
zur Überzeugung.
personalmagazin: Gilt dies auch für die
sogenannte „Generation Y”? Der Trend
geht ja dahin, sie besonders zu fördern,
um ihren Skills gerecht zu werden.
Cappelli: Ich denke nicht, dass es diese
„Generation Y“ wirklich gibt. Die Daten
über Einstellungen und Werte in den
USA zeigen, dass jüngere Menschen
heute praktisch identisch sind zu denen
vor zehn oder 20 Jahren. Um tatsächlich
Unterschiede ausmachen zu können,
muss man weiter zurückgehen und sie
mit der Generation der „Baby Boomer“
vergleichen. Was neue Arbeitnehmer
aber in jedem Fall nicht haben, sind arbeitsbezogene
Skills. Das ist offensichtlich,
denn das sind solche Skills, die
man nur über Arbeitserfahrung erlangt.
Darunter fällt die Fähigkeit, in Teams
zu arbeiten oder Projekte zu leiten.
personalmagazin: Und welches werden
künftig die wichtigsten Kompetenzen
sein? Ist es überhaupt möglich, dies
heute schon abzuschätzen?
Prof. Dr. Peter Cappelli
Professor für Management an der Universität
von Pennsylvania und Direktor
des Center of HR der Wharton School
Cappelli: Offen gesagt glaube ich nicht,
dass es möglich ist, dies heute schon
vorherzusagen. Wir waren auch bisher
in keinem Bereich gut darin, eine Prognose
für irgendeine künftige Anforderung
zu erstellen.
personalmagazin: Trotzdem bedarf es
aber doch einer gewissen Planung
für Jobprofile. Mit welchen HR-Instrumenten
kann man dies sicherstellen?
Cappelli: Es geht im Prinzip immer
nur darum, den Menschen bei ihrer
Entwicklung zu helfen. Das kann man
hauptsächlich über Zielvereinbarungen
erreichen, die die Mitarbeiter dazu
anregen, herausfordernde Aufgaben zu
bewältigen.
personalmagazin: Die Fluktuationsrate in
den Unternehmen steigt. Wie können
Personaler dem Risiko begegnen, dass
sie in Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter
investieren, die vielleicht bald
das Unternehmen verlassen?
Cappelli: Ich denke, es gibt keine Belege
dafür, dass die Fluktuationsrate überall
steigt. Aber das Risiko der Fluktuation
ist wirklich ein finanzielles Problem:
Welche Art von Investment tätigt man
und wann zahlt sich das aus? Eigentlich
investieren viele Arbeitgeber jedoch
nur sehr wenig. Und wenn sie es tun,
ist die Lösung vielleicht die, dies nicht
zu sehr auf die ersten Jahre eines neuen
Arbeitnehmers zu konzentrieren.
Aber die Faktoren, die die Fluktuation
steigern, sind bekannt und ganz viele
von ihnen kann der Arbeitgeber selbst
steuern – zum Beispiel über Aufstiegsmöglichkeiten.
personalmagazin: Das heißt, Personalentwicklung
ist wichtig für die Mitarbeiterbindung.
Oder sehen die Arbeitnehmer
inzwischen nicht vielmehr ihre persönliche
Kompetenzentwicklung im
Vordergrund – so wie Freelancer?
Cappelli: Die Personalentwicklung ist
ganz entscheidend für die Mitarbeiterbindung.
Viele Mitarbeiter verlassen
das Unternehmen, weil sie nichts Neues
lernen – vor allem die besten Arbeitnehmer.
Und Freelancer sind nicht
zwangsläufig gut darin, ihre Skills auf
dem neuesten Stand zu halten. Es tut
nur einfach sonst niemand für sie.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.
06 / 12 personalmagazin

ORGANISATIONNEWS
40 AKTUELLES
Arbeit aus anderen Perspektiven betrachten – das ist Thema einer Sonderausstellung.
Ausstellung zum Sinn der Arbeit
Des Themas „Arbeit“ nimmt sich die Sonderausstellung „Was tun? Über
den Sinn menschlicher Arbeit“ an. Bis zum 16. September werden im
Senckenberg Naturmuseum Frankfurt mit fünf Rauminstallationen
grundsätzliche Fragen an die Arbeit gestellt: Wie lassen sich Arbeit und
Freizeit voneinander unterscheiden? Welchem Zweck dient Arbeit in einer
kapitalistischen Gesellschaft? Wie entwickelt sich die individuelle Haltung
zur Arbeit? Welche Bedeutung hat Arbeit jenseits von Macht, Geld und Anerkennung?
Was sind die Optionen für die Arbeitswelt von morgen?
„Die Ausstellung legt, neben der Betrachtung gesellschaftlicher Entwicklungen,
Wert auf die Perspektiven des Individuums: die persönliche Sorge
um den Lebensunterhalt, Befriedigung und soziale Anerkennung und nicht
zuletzt die Funktion von Arbeit als einer sinnstiftenden Tätigkeit. Ein Begleitprogramm
greift interdisziplinär Themen wie „Burnout“, „Frauenquoten und
Alternativen“ und „Zukunftsfähige Arbeitswelten“ auf. www.senckenberg.de
Trotz Freizügigkeit wenig Zuwanderung
Seit der zum 1. Mai 2011 eingeführten
neuen Freizügigkeit
für Mitarbeiter aus Estland,
Lettland, Litauen, Polen, Slowakei,
Slowenien, Tschechien und Ungarn
sind lediglich 79.000 Personen aus
den betreffenden Ländern zugewandert,
berichtet das Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
(IAB). Die moderate Zuwanderung
ist nach Einschätzung des IAB vor
allem auf Sprachbarrieren und Unterschiede
in den Ausbildungs- und
Bildungssystemen zurückzuführen.
Nach der Statistik der Bundesagentur
für Arbeit stieg die sozialversicherungspflichtige
und geringfügige
Beschäftigung etwas stärker, nämlich
um 82.000 Personen aus den betreffenden
Ländern. Darunter fallen
auch Personen, die bereits in Deutschland
lebten, aber erst mithilfe der
durch die neue Freizügigkeit entstandenen
Möglichkeiten eine sozialversicherungspflichtige
Beschäftigung
aufgenommen haben. www.iab.de
© TRÄNKNER, SENCKENBERG
NACHRICHTEN
Weniger Stress für weniger Geld
Fast zwei Drittel (65 Prozent) der in
einer Onlineumfrage befragten Jobsuchenden
würden für einen stressfreien
Job Gehaltseinbußen akzeptieren. Der
Wunsch nach weniger Stress im Job
scheint gerade bei Frauen ausgeprägt
zu sein: Von ihnen sind 73 Prozent bereit,
weniger Gehalt in Kauf zu nehmen,
wenn der künftige Arbeitgeber über ein
Anti-Stress-Programm verfügt, bei den
Männern nur 58 Prozent. Die Umfrage
wurde von Januar bis März 2012 von
der Onlinejobbörse „Talentfrogs.de“
durchgeführt. www.talentfrogs.de
Personal(er)diskussionen online
Einen Online-Austausch zu allen Themen
der strategischen Personalarbeit
bietet ein neuer Personaler-Blog. HR-
Experten widmen sich Fragestellungen
des Personalwesens wie Planung,
Beschaffung, Entwicklung, Organisation
oder Controlling und angrenzender
Bereiche aus verschiedenen Perspektiven.
Wissenschaftler, Arbeitsrechtler,
Personalleiter, Mediziner, Psychologen,
HR-Praktiker sowie Autoren ausgezeichneter
Bachelor- und Masterarbeiten
aus dem HR-Bereich bloggen zu ihrem
Spezialgebiet, interessierte Personaler
sind zum Austausch willkommen.
www.der-hr-blog.de
Gesundheitsrisiken vorbeugen
Körperlichen Beschwerden durch Arbeit
am Computer und mobilen Geräten
kann vorgebeugt werden. Dazu hat
Fellowes die Kunstfigur Professor Ergo
geschaffen, die auf der Homepage des
Büroartikelherstellers insbesondere Mitarbeitern,
die viel von unterwegs aus
arbeiten, hilft, klassischen Gesundheitsrisiken
wie Rückenschmerzen oder dem
sogenannten „Mausarm“ vorzubeugen.
www.ergo.fellowes.com
personalmagazin 06 / 12

SOFTWAREMARKT
AKTUELLES
Fünf Apps für Dienstreisen
Für Dienstreisen bietet die Just Book Mobile GmbH
verschiedene Smartphone-Applikationen, die die
Organisation erleichtern und mobil möglich machen:
Mit der kostenlosen „My Taxi App“ kann der
Nutzer seinen eigenen Standort bestimmen, das nächstgelegene
Taxi bestellen und die Anfahrt des Taxis via
Google Maps verfolgen.
Die Last-Minute-Hotelbuchungs-App „Just Book“ hilft,
Hotelzimmer spontan und günstig zu reservieren. Die
Zimmer der Kategorien „Luxury“, „Upscale“, „Design“
und „Comfort“ können ab zwölf Uhr mittags bis zwei
Uhr nachts für die gleiche Nacht gebucht werden.
Der kostenlose Wifi-Finder verzeichnet mehr als
500.000 verzeichnete Hotspots weltweit und hilft so,
die langwierige Suche nach WLAN-Zugriffspunkten
und teure Roaming-Gebühren zu vermeiden.
Die Applikation FlightTrack (3,99 Euro) klärt über
Verspätungen, Wetterbedingungen und Besonderheiten
des eigenen Fluges auf. Die aktuellen Fluginformationen
können direkt aus der App verschickt werden.
Die Umrechner-Applikation Converter (0,79 Euro)
hilft, Währungen, Temperaturangaben oder andere
Maßangaben in die dem Smartphone-Nutzer bekannten
Maß umzuwandeln.
www.justbook.com
41
Ausbildungsplatz gesucht
Feuerwehrmann
Feuerscheid
Das Zeiterfassungsterminal
als Kommunikationspunkt
Alle Aufgaben der Zeiterfassung und Zutrittskontrolle,
aber auch die eines Kommunikationsystems
erfüllt das neue „Kaba B-inspired“. Das System
besteht aus einem Hightech-Terminal B-web 97 00,
Apps für unterschiedliche Aufgaben, einem App-Shop
und der Kommunikationssoftware B+. Standardfunktionen
wie Kommen, Gehen, Dienstgang lassen sich
so ergänzen durch weitere Apps für jeweils konkrete
Aufgaben im Unternehmen wie Urlaubs- und Gleitzeitanträge,
Unterweisungen, Besucheranmeldungen oder
Zeitnachträge. Für den Einsatz von beispielsweise Sicherheitsunterweisungen,
Fotos für Besucherausweise
oder die Kommunikation mit Mitarbeitern ist das Terminal
mit einem Lautsprecher, einem Mikrofon und
einem hochauflösenden Kamerasystem ausgestattet.
www.kaba.de
06 / 12 personalmagazin
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
42
PERSONALDIAGNOSTIK
„Gib dem Affen Zucker“
FEATURE. Immer mehr Unternehmen setzen auf das Reiss-Profil in der Personaldiagnostik.
Ein Selbstversuch brachte unserer Autorin erstaunliche Erkenntnisse.
Von Bärbel Schwertfeger
Die Fragen nerven. „Ich habe
immer großen Appetit“, „Essen
ist eine meiner täglichen Lieblingsbeschäftigungen“
oder
„Ich liebe Desserts und Nachspeisen“.
Was hat das alles bitte mit dem Beruf zu
tun? Wer die 128 Fragen der Business-
Version des Reiss-Profils ausfüllt, reibt
sich verwundert die Augen. Viele Fragen
haben – zumindest auf den ersten Blick
– aber auch gar nichts mit dem Berufsleben
zu tun, sondern betreffen höchst
private Aspekte. Zudem zielen manche
Fragen stark auf soziale Normen. Wer
stimmt schon der Frage „Wenn ich wütend
werde, dann schlage ich zurück“ voll
zu, wenn er sich für einen Job bewirbt?
Auswertung: Schnell und überraschend
16 Motive soll der Test messen, darunter
Neugier, Anerkennung, Idealismus,
Rache und Kampf sowie Schönheit und
Essen. Nachdem der Onlinefragebogen
beantwortet wurde, erfolgt das Auswertungsgespräch
mit Thomas Staller, ausnahmsweise
telefonisch. Meist wird es
persönlich durchgeführt. 13 Minuten
vor dem Gesprächstermin schickt mir
der geschäftsführende Gesellschafter
der Reiss Profile Germany GmbH mein
Profil per E-Mail inklusive einer 44-seitigen
persönlichen Auswertung. Warum
habe ich das nicht früher bekommen?
„Wir wollen nicht, dass sich der Klient
vor dem Gespräch zu stark mit den Unterlagen
beschäftigt“, erklärt Staller,
selbst zertifizierter Reiss-Profile-Master.
„Das hat mit unseren Qualitätsrichtli-
nien zu tun.“ Nachvollziehbar finde ich
das nicht. Denn hätte ich die Auswertung
vorher genau durchgelesen, hätte
ich auch gezielter nachfragen können.
Aber vielleicht ist das ja gerade nicht gewünscht.
So kann man zumindest den
Überraschungseffekt besser nutzen.
„Wichtig ist: Das sind keine Aussagen
über Ihre Fähigkeiten“, erklärt der Diplom-Mathematiker.
„Was ermittelt wurde,
ist Ihre Wertewelt.“ Der US-Psychologe
Steven Reiss habe herausgefunden, was
den Menschen kulturübergreifend wichtig
ist, und diese Motive seien weitestgehend
unveränderliche Wesenszüge.
Was nun? Motive, Werte oder vielleicht
doch eher Interessen? Nacheinander geht
Staller jedes der 16 Motive mit mir durch,
beginnend mit den am stärksten ausgeprägten
Motiven – hier werden sie nicht
komplett und in einer anderen Reihenfolge
dargestellt.
Bärbel Schwertfeger zweifelt am Testergebnis.
Was wird geprüft:
Motivation oder Werte?
Beim Motiv „Anerkennung“ gehe es
darum, wie ein Mensch sein positives
Selbstbild aufbaut, erklärt Staller, zudem
Inhaber der Kirschstall Führungsund
Kommunikationsberatung in Berlin.
Je niedriger das Motiv ausgeprägt sei,
desto weniger sei er abhängig vom Lob
anderer. Ich brauche angeblich kein Lob,
weil ich „nicht meine Persönlichkeit infrage
stelle, wenn es ausbleibt“. Aber für
Führungskräfte kann das schlecht sein.
Ihnen gehe dann vielleicht die Emotion
ab, wie sich ein ehrliches Lob „in Bezug
zum Aufbau des Selbstbilds“ anfühlt, so
Staller. Das könne für andere sehr demotivierend
sein. Gerade für Führungskräfte
sei es wichtig, ihre eigene Wertewelt
zu erkennen. Denn schließlich gehe jeder
immer zu sehr von sich selbst aus
und das komme beim anderen nicht
immer gut an. Wenn man dagegen auch
die Wertewelt des anderen kenne, könne
man passgenaue Kommunikations- und
Handlungsweisen einsetzen. Das sei der
große Vorteil des Reiss-Profils. Nur warum
heißt das Motivationsprofil, wenn
es um Werte geht?
Beim Motiv „Status“ wird gemessen,
wie wichtig die soziale Stellung für einen
Menschen ist. „Status heißt, elitär sein“,
© HELGA KAINDL
personalmagazin 06 / 12

ORGANISATION
PERSONALDIAGNOSTIK
43
so Staller. Wer hier eine hohe Ausprägung
hat, liebt einen extra Parkplatz mit
Namensschild. Ich nicht. Ich will angeblich
Gleiche unter Gleichen sein. Als ich
nicht recht zustimme, versucht er es mit
einer anderen Aussage. „Es müsste negativ
auf Sie wirken, als etwas Besonderes
herausgestellt zu werden.“ Nun ja.
Interpretation ist ein weites Feld
Beim Motiv „Rache und Kampf“ geht es
darum, wie wichtig einem der Vergleich
mit anderen ist. „Sie möchten gern in
einem Wettkampf als Sieger vom Platz
gehen“, sagt Staller. Aber Wettkämpfe interessieren
mich überhaupt nicht. Dann
eben eine andere Interpretation: „Sie
sind niemand, der einem Streit aus dem
Weg geht.“ Das erinnert mich an Horoskope.
Da werden die Aussagen auch
möglichst vieldeutig und unkonkret
formuliert, sodass sie eigentlich immer
passen. Beispiel: „Sie sind ein durchsetzungsfähiger
Mensch, aber manchmal
gelingt es Ihnen nicht, Ihre Bedürfnisse
deutlich zu machen.“ In der Psychologie
nennt man das „Barnumeffekt“. Man
legt Menschen ein entsprechend formuliertes
Persönlichkeitsprofil vor, jeder
sucht sich das heraus, was für ihn passt,
und ist anschließend begeistert von der
Treffsicherheit des Tests.
Dabei ist die Definition der Motive
manchmal erstaunlich. Neugier heißt,
Wissen um des Wissens willen, erklärt
Staller. Bei mir ist das nur gering ausgeprägt.
„Sie wollen immer, dass ein Nutzen
dahintersteht“, erklärt er. Schlecht für
eine Journalistin. Schließlich ergibt sich
nicht aus jedem interessanten Thema
auch ein Artikel. Prompt kommt das Gegenargument:
Wer extrem hohe Neugier
hat, der ist wenig am Nutzen interessiert
und wird oft nicht fertig mit seinen Aufgaben.
Alles stimmt irgendwie immer,
auch wenn es nicht stimmt.
Unordnung als Zeichen der Flexibilität
Überraschungen gibt es auch beim Motiv
„Ordnung“. Eine niedrige Ausprägung
stehe für Flexibilität, eine hohe für eine
starke Wahrnehmung für Hygiene und
Sauberkeit. Sind flexible Menschen daher
Schmutzfinken? Nein, so sei es auch
wieder nicht. Aber wer eine hohe Ausprägung
habe, der wische eben seinen
Fußboden nicht einmal in der Woche,
sondern täglich. Und er sei in einem Job,
wo es auf Hygiene besonders ankommt,
gut aufgehoben. Das klingt mir doch
sehr nach Küchenpsychologie.
Ziemlich wirr wird es beim Motiv
„Familie“. Denn Familie steht eigentlich
für den Wunsch nach Kindern. „Familie
klingt aber besser“, sagt Staller. Das sei
die einzige Aussage, die gegebenenfalls
missverständlich dargestellt ist, gesteht
er. In der Tat. Ich hatte schon die Anweisung
nicht richtig verstanden. Da heißt
es: „Bitte achten Sie beim Ausfüllen bei
den Aussagen zur ‚Familie‘ darauf, dass
es sich hierbei nicht um Aussagen zu Ihrer
Ursprungsfamilie handelt, sondern
um das Streben, eigene Kinder zu erziehen.
Haben Sie noch keine Kinder, stellen
Sie sich vor wie es wäre, eine eigene
Familie zu haben.“ Das Motiv stehe in
Wirklichkeit für die Fürsorge für Kinder,
erklärt Staller dann. Dabei gehe es keineswegs
darum, ob man eine gute Mutter
oder ein guter Vater ist, sondern um
die Rollenerfüllung. Der eine sei eben
fürsorglich zu seinen Kindern, der andere
habe eher ein partnerschaftliches
Verhältnis.
Aber Rollenerfüllung hat doch eher mit
sozialen Erwartungen als mit Motiven
zu tun. Und warum ist die Ausprägung
der Fürsorge für Kinder im Berufsleben
oder bei der Personalauswahl wichtig?
Das habe sehr viel mit dem Beruf zu tun,
sagt Staller. Wenn eine Führungskraft
nur eine geringe Ausprägung beim Motiv
Familie habe, ihre Mitarbeiter aber
eine hohe, dann falle es ihr möglicherweise
schwer, die „Emotionen der anderen
nachzuvollziehen und empathisch
darauf einzugehen“. Schließlich könne
man aufgrund des Profils mit einer
gewissen Wahrscheinlichkeit auf das
Verhalten schließen. Aber auch ohne
ausgeprägte Kinderfürsorge kann ich
doch empathisch auf meine Mitarbeiter
zugehen. Ja, erklärt Staller, aber dann
habe dies mit Reflexion zu tun.
Essen als geheimes Erfolgsrezept
Und das Essen? Ich wäre nicht die Einzige,
die die Fragen genervt haben.
Auch eine Dame aus dem Personalvorstand
eines Unternehmens fand sie lästig.
Weil bei ihr das Motiv nur schwach
ausgeprägt war, konnte sie auch nicht
verstehen, warum in der Kantine ständig
genörgelt wurde. Ihn zum Beispiel motiviere
Essen stark. Wenn seine Freundin
daher mit ihm in ein Museum wolle,
mache sie sich vorher Gedanken, wie sie
„Seine Interpretation erinnert mich an Horoskope.
Da werden die Aussagen auch so vieldeutig und
unkonkret formuliert, dass sie immer passen.“
ihn danach mit einem Essen eine Freude
machen könne. „Gib dem Affen Zucker“,
kommentiert Staller das Vorgehen und
spekuliert: „Ein Essensgutschein wäre
für Sie sicher nicht das richtige Goody.“
Dann lerne ich, dass körperliche Aktivität
ein Bestandteil der menschlichen
Persönlichkeit ist. Steven Reiss habe herausgefunden,
dass das kulturübergreifend
für Menschen wichtig ist. Bei mir
nicht. Daher könnte mir wiederum das
Verständnis für Menschen fehlen, die
nicht ohne zwei Stunden Sport am Tag
leben können.
Körperliche Empfindungen werden
auch beim Motiv „Emotionale Ruhe“ abgefragt.
Da heißt es etwa „Es beunruhigt
mich zutiefst, wenn mein Herz schnell
schlägt“. Bei dem Motiv gehe es darum,
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
44 PERSONALDIAGNOSTIK
wie wichtig jemandem Sicherheit im Leben
ist, verblüfft Staller. Wer eine hohe
Ausprägung hat, werde lieber Beamter.
Mit den Fragen kann man vielleicht
messen, ob jemand dazu neigt, ein Hypochonder
zu sein. Aber was hat das mit
Sicherheit zu tun? Gut, dass mich der
Reiss-Profile-Master mehrfach darauf
hinweist: „Das ist ein guter standardisierter
Test, der sehr valide ist.“
Motiv „Schönheit“ als die
konservativere Variante von Eros
Noch verwirrender wird es beim Motiv
„Schönheit“. Das heißt in der Originalversion
eigentlich Eros und umfasst acht
Fragen zur Sexualität. Da gehe es dann
darum, ob jemand jeden Tag Sex braucht
(hohe Ausprägung) oder auch mal vier
bis sechs Wochen ohne Sex leben könne
(niedrige Ausprägung). In der Business-
Variante, die bei Unternehmen überwiegend
eingesetzt wird, nimmt man dafür
das Motiv „Schönheit“. Aber Schönheit
gebe es gar nicht als Lebensmotiv. Das
sei nur ein Lückenfüller, damit man wieder
auf 16 Motive komme, und zudem
ermögliche es, im Auswertungsgespräch
das Thema Eros „zumindest theoretisch“
anzusprechen. „Ich arbeite viel mit dem
Originaltest und empfehle ihn auch den
Führungskräften“, sagt Staller. „Dann
kann die Führungskraft über ihr Eros-
Motiv reflektieren.“
Warum das wichtig ist? Eine hohe Ausprägung
erkläre zum Beispiel, wenn ein
Chef ständig anzügliche Bemerkungen
mache. In Teams werde die Sexversion
nur selten eingesetzt, doch, so Staller, „die
meisten finden es schade, dass sie nicht
die Originalversion machen dürfen“.
Ehrliche Aussage: Eindeutig nicht
kompatibel mit DIN 33430
Wenigstens ist der Reiss-Profile-Verkäufer
ehrlich, wenn er sofort zugibt, dass der
Test nicht kompatibel mit der DIN 33430
ist, die die „Anforderungen an Verfahren
und deren Einsatz bei berufsbezogener
Eignungsbeurteilung“ beschreibt. Denn
gefragt werden dürfen stets nur Aspekte,
Das Reiss-Profil
die wirklich mit dem Job oder der beruflichen
Tätigkeit zu tun haben. Unternehmen,
die nach der DIN 33430 handeln,
dürfen das Reiss-Profil daher nicht einsetzen.
„Das stört uns nicht“, sagt Staller.
Und Probleme gebe es auch nicht. Selbst
dann nicht, wenn Teammitglieder ihr
Profil gegenüber ihren Kollegen offenlegen
müssen. Weigert sich einer, könne
man im Workshop nur allgemein über
die Motive sprechen und nicht mehr über
einzelne Maßnahmen. „Das bringt dann
höchstens noch 25 Prozent“, weiß Staller.
Bei ihm sei das aber noch nie passiert.
Natürlich sei der Testeinsatz mitbestimmungspflichtig.
Aber auch das sei
kein Problem. Dann beziehe man eben
den Betriebsrat mit ein und der mache
HINTERGRUND
„Das Reiss-Profil ist ein Diagnoseinstrument für menschliche Motivation und erfasst als
solches die Dimensionen der individuellen Persönlichkeit“, heißt es in einer Pressemeldung.
Basis sei ein psychologisches Testverfahren, das von Professor Steven Reiss in den
1990er-Jahren entwickelt wurde. In der Reihe von Persönlichkeitsinstrumenten am Markt
sei das Reiss-Profil das einzige, das nach dem „Warum“, also den Ursachen, des menschlichen
Handelns frage – und somit die wesentlichen und unveränderlichen Aspekte der
Persönlichkeit ergründe. Eingesetzt werde das Instrument in den unterschiedlichsten
professionellen Bereichen – von Personalauswahl, Potenzialanalyse, Coaching, Teamentwicklung
und Führungstraining bis zur Motivationsberatung und dem Marketing. Auch in
der Schulberatung, der Paarberatung, dem Personaltraining oder einem sensiblen Thema
wie der Sterbebegleitung komme die Methode mit nachhaltigem Erfolg zum Einsatz.
Seit 2007 gibt es die Reiss Profile Germany GmbH, die als offizieller Lizenznehmer von
Steven Reiss fungiert. Geschäftsführender Gesellschafter ist der Diplom-Mathematiker
Thomas Staller, der vor seiner Tätigkeit bei der Reiss Profile Germany GmbH als
Geschäftsführer und Vorstand in den Branchen Informationstechnologie, Telekommunikation,
Medien und Unternehmensberatung aktiv war. Er ist zudem Inhaber der Kirschstall
Führungs- und Kommunikationsberatung in Berlin und bildet zusammen mit den beiden
anderen Partnern der Reiss Profile Germany GmbH – Peter Boltersdorf und John J. M.
Delnoy – Psychologen, Berater, Coaches und Trainer zum zertifizierten Reiss-Profile-
Master oder Instructor aus.
Derzeit sind über 700 Reiss-Profile-Master in Deutschland aktiv. Auf der Referenzliste
stehen laut Website Unternehmen wie die Rewe Gruppe, KraftFoods, RWE, ENBW, die
Telekom, die Stuttgarter Zeitung und die Versicherungskammer Bayern. Im Sport setzen
der Deutsche Skiverband und der Deutsche Handballbund sowie die Fußballteams von
Alemania Aachen, Borussia Mönchengladbach und Schalke 04 auf die Reiss-Profi le.
selbst den Test. Doch dient das Reiss-
Profil nicht letztlich vor allem dazu, die
Mitarbeiter möglichst geschickt zu manipulieren?
Das Wort „manipulieren“
würde er in diesem Zusammenhang
niemals in den Mund nehmen, beteuert
Staller. Es gehe vielmehr um die „optimale
Leistungsentfaltung“. Wir beide
zum Beispiel hätten relativ viele Gemeinsamkeiten.
Daher kämen wir vermutlich
gut miteinander aus. „Aber wenn
wir inhaltlich unterschiedlicher Meinung
sind, würden wir heftigst aneinandergeraten“,
so Staller. „Das könnte richtig spaßig
werden.“
Bärbel Schwertfeger ist Diplom-Psychologin und
freie Journalistin in München.
personalmagazin 06 / 12

Redakteur (m/w) Entgeltabrechnung/Lohnsteuer
Die Haufe Gruppe bietet ihren Kunden integrierte Arbeitsplatz- und Gesamtlösungen zur erfolgreichen Gestaltung
ihrer steuerlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aufgaben an. Die Lösungen umfassen Fachinformationen,
Applikationen, Weiterbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten, Services, Dienstleistungen sowie
Online-Communities und Fachportale. Zu den Hauptzielgruppen der Haufe Gruppe gehören große und
mittelständische Unternehmen, Kleinbetriebe und Selbstständige, Steuerberater und Anwälte, der Öffentliche
Dienst sowie Immobilienverwalter und Vereine. Bei ihnen nimmt die Haufe Gruppe mit den Marken Haufe und
Lexware eine führende Marktstellung ein. Bei privaten Nutzern ist die Marke Lexware führend mit Finanz- sowie
Steuersoftware der Produktreihen Taxman und Quicken. Die Haufe Gruppe beschäftigt etwa 1.200 Mitarbeiter.
Für unseren Geschäftsbereich Editorial Department suchen wir zum nächstmöglichen Termin am Standort Freiburg
einen Redakteur (m/w) Entgeltabrechnung/Lohnsteuer.
Ihre Aufgaben:
• Redaktionelle Betreuung, Konzeption und Aktualisierung von lohnsteuerlichen Fachinhalten (z. B. Texte oder
Onlineseminare) und Produkte für die Zielgruppen Entgeltabrechner/Personalfachleute und Steuerberater
• Sicherstellung der fachlichen Qualität und der praxisorientierten Aufbereitung unserer Inhalte durch
Beauftragung externer Autoren (vorhandener Stamm ausgewiesener Fachexperten)
• Beobachtung der Rechtsentwicklungen innerhalb des Fachbereichs Lohnsteuer
• Identifikation der sich daraus ergebenden praxisrelevanten Fragestellungen für News und Topthemen in
unseren Zielgruppenportalen und Fachinhalten
• Autorenbetreuung und bei Bedarf Neuakquise von Fachautoren
• Ausbau und Verknüpfung der Inhalte innerhalb des Haufe-Lexware Wissensnetzes für die Zielgruppe
Entgeltabrechner
Ihr Profil:
• Steuerfachangestellte(r) mit Berufserfahrung schwerpunktmäßig in der Entgeltabrechnung einer Steuerkanzlei
oder Entgeltabrechner/in mit relevanter Berufserfahrung - bevorzugt Betriebswirt/in Personalwirtschaft (B.A.)
• Und/oder Abschluss zum zertifizierten Entgeltabrechner
• Fachredaktionelle Erfahrung wird nicht vorausgesetzt, jedoch Freude und Geschick im Umgang mit Texten,
Neuen Medien und Software. Es erfolgt eine umfassende Einarbeitung in die Redakteurstätigkeit durch das
engagierte Redaktionsteam innerhalb des Fachbereichs.
• Hohe Teamorientierung für intensiven Austausch mit Kollegen sowie sicheres Auftreten im Umgang mit
Partnern und Autoren
• Hohe Einsatzbereitschaft sowie Freude am Erfolg und Erreichen von Zielen
Ihr nächster Schritt:
Wenn Sie Interesse an der Mitarbeit in einem hoch motivierten Team haben, freuen wir uns auf Ihre Bewerbung,
unter Angabe der Kennziffer HL_ad_3212.
Wir empfehlen Ihnen bei Ihrer Bewerbung den Weg über unser Online-Bewerbermodul.
Auf diese Weise kann Ihre Bewerbung schneller bearbeitet werden.
Bewerberkorrespondenz
Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG
Frau Claudia Rudolph
Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg
Frau Claudia Rudolph, Human Resources, Telefon 0761 898-3193, steht Ihnen gerne für erste telefonische
Rückfragen zur Verfügung.

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46 BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG
Spezialisten gerne genommen
STUDIE. Unternehmen lagern die bAV-Verwaltung zunehmend an externe
Dienstleister aus. Was das bringt, zeigt eine neue Studie.
Von Michael Paulweber und Claudio Thum
Wie sehen Unternehmen die
Verwaltung der bAV heute?
Welche Entwicklungen
sind für die Zukunft zu
erwarten? Dazu hat Towers Watson im
Spätherbst 2011 rund 50 Unternehmen
aller Branchen – vom Mittelständler bis
zum Konzern – befragt. Die befragten Unternehmen
nutzen im Durchschnitt drei
Durchführungswege für die bAV. Dabei
genießt die Altersversorgung eine hohe
(44 Prozent) oder mittlere Wertschätzung
(50 Prozent) im Unternehmen.
Komplexität und Verwaltungsvolumen
Aufgrund deutlicher Unterschiede in
der jeweiligen Prozess- und Systemlandschaft
unterscheidet die Towers-Watson-
Studie zwischen der Administration in
der Anwartschaftsphase bis hin zum Leistungsfall
(Anwartschafts- oder bAV-Verwaltung)
und der Verwaltung laufender
oder einmaliger Versorgungsbezüge
(Rentenverwaltung).
Die Auslagerung der Administration
an externe Dienstleister ist weit verbreitet.
Zwei Drittel der Befragten geben
an, die Anwartschaftsverwaltung ganz
(33 Prozent) oder teilweise (ebenfalls 33
Prozent) ausgelagert zu haben. Die Rentenverwaltung
wird hingegen bislang
häufiger im Unternehmen selbst erledigt
(65 Prozent) – vielfach als Nebengeschäft
der Gehaltsabrechnung und häufig auf
Basis einer SAP-Lösung. Immerhin ein
Drittel der Befragten haben sie ganz (29
Prozent) oder teilweise (6 Prozent) ausgelagert.
Gründe für die Auslagerung
sowohl in der Anwartschafts- als auch
in der Rentenphase sind zuallererst die
steigende Komplexität des Themas, das
zunehmende Verwaltungsvolumen sowie
mangelnde personelle Ressourcen
im Unternehmen. Auch das umfassende
Expertenwissen, das für die bAV-Administration
vorgehalten und immer wieder
aktualisiert werden muss, sowie
Aspekte der Risikominimierung sprechen
aus der Sicht vieler Unternehmen
für eine externe Verwaltung.
Administration ist Spezialistensache
Dabei traut man bAV-Spezialisten eher
zu, die Administration sowohl fachlich
kompetent als auch effizient zu bewältigen.
Sie werden daher erheblich häufiger
als Dienstleister ausgewählt als andere
Anbieter. Von den Unternehmen, die ihre
bAV-Verwaltungstätigkeiten auslagern,
legen 91 Prozent die Anwartschaftsverwaltung
und 59 Prozent die Rentenverwaltung
in die Hände von ausgewiesenen
Experten. Mit großem Abstand folgen
Versicherer oder Makler (19 Prozent)
oder nicht spezialisierte Outsourcing-
Provider (9 Prozent). Unternehmen, die
ihre Verwaltungsprozesse an externe
Dienstleister ausgelagert haben, sind
damit fast ausnahmslos zufrieden (68
Prozent) oder sogar sehr zufrieden (29
Prozent).
Für die Zukunft erwarten die Unternehmen
noch höhere Anforderungen an
die Administration infolge steigender
Komplexität und stärkerer Regulierung.
Daher gehen drei Viertel der Unternehmen
(auch derjenigen, die ihre bAV-Administration
bisher noch nicht ausgelagert
Trend zur Auslagerung
33 33
vollständig
teilweise
nein
33
Angaben in Prozent, Rundungsdifferenzen möglich
Noch wird die bAV-Administration
ebenso oft ausgelagert wie intern
erledigt, doch der Trend geht zur
Abgabe.
Quelle: Towers Watson
haben) davon aus, dass das Outsourcing
der bAV-Verwaltung in den nächsten
zehn Jahren deutlich zunehmen wird,
oder dass zumindest einzelne Verwaltungstätigkeiten
(62 Prozent) häufiger
als bisher extern vergeben werden.
Komplexität steigt weiter
Auch künftig erwarten die meisten Unternehmen,
dass die Umsetzung neuer
gesetzlicher Vorgaben (wie das neue
Versorgungsausgleichsrecht) sowie Effizienzsteigerungen
und Kostenoptimierungen
sie vor neue Herausforderungen
stellen werden. Das gilt besonders für
personalmagazin 06 / 12

ORGANISATION
BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG
47
Unternehmen, die zahlreiche, oft historisch
gewachsene Versorgungssysteme
und -regelungen und verschiedene
Entgeltumwandlungsprogramme zu
verwalten haben. Auch die steigende
Komplexität der Versorgung und die
Entwicklung und Aktualisierung des
notwendigen Know-hows fordern die Aufmerksamkeit
der bAV-Verantwortlichen.
Der zunehmende Informationsbedarf
der Mitarbeiter wird das Bild der bAV-
Verwaltung und der Rentenabrechnung
prägen und zukünftig das Outsourcing
in diesem Bereich verstärken. Angesichts
des zunehmenden Wettbewerbs
um Arbeitskräfte meinen 85 Prozent
der Unternehmen zudem, noch klarer
und verständlicher kommunizieren zu
müssen, welche Benefits, auch mit Blick
auf die Verwaltung von Pensionsplänen
und die Entwicklung der Versorgungsansprüche,
sie bieten.
Die meisten Unternehmen (89 Prozent)
gehen davon aus, dass Technologie und
Systeme zur Administration stetig weiter
entwickelt werden, um Verwaltungsprozesse
automatisiert durchzuführen. Der
Verwalter wird damit immer mehr zum
Betreuer und Ansprechpartner – doch
eine Rund-um-die-Uhr-Betreuung halten
nur 40 Prozent der Unternehmen für nötig.
Wichtiger ist ihnen eine persönliche
Betreuung ihrer bAV-Anwärter und Betriebsrentner.
Und auch wenn moderne
Kommunikationsmittel immer stärker
genutzt werden, meinen nur 26 Prozent,
dass der Informationsbedarf allein online
gedeckt werden sollte. Noch keine klare
Meinung gibt es zur Entwicklung internationaler
Administrationssysteme.
Dr. Claudio Thum
Director, Leiter Technology, Clients &
Market, TAS, Towers Watson
Als Fazit zeigt sich: Viele Unternehmen
haben ihre Adminis tration bereits
ausgelagert, noch mehr planen, dies
künftig zu tun. Diese Entwicklung wird
durch die wachsende Komplexität der
bAV und ihrer Verwaltung getrieben. Die
meisten Unternehmen vertrauen auf die
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
eingespielten Prozesse bei spezialisierten
Anbietern. Effizienz, Transparenz, Qualität
sowie Sicherheit der Abwicklung stehen dabei
bei den Motiven an erster Stelle.
Der ausführliche Studienreport kann bei
Towers Watson (thomas.hoffmann@towerswatson.com)
angefragt werden.
WORK HARD.
HAVE FUN.
MAKE HISTORY.
Amazon müssen wir nicht vorstellen. Und das können wir auch nicht. Weil es heute schon
größer, besser und vielfältiger ist, als es gestern war. Erleben auch Sie ein Unternehmen,
das sich Tag für Tag neu erfindet, um das zu bleiben, was es ist: das kundenfreundlichste
Unternehmen der Welt. Unser Amazon? Ihr Amazon! Machen Sie was draus als
Manager (m/w) Personalplanung und -rekrutierung
Bad Hersfeld, Leipzig, Werne, Rheinberg oder Graben bei Augsburg
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mitzugestalten? Dann richten Sie einen unserer Standorte auf die Herausforderungen der Zukunft und speziell auf die
stets „heiße“ Vorweihnachtszeit aus! Dabei kommt Ihnen eine Schlüsselrolle zu, wenn Sie auf Basis Ihrer verlässlichen
und vorausschauenden Personalbedarfs- und -einsatzplanung im engen Zusammenspiel mit dem Standort-Management
und den eingebundenen Abteilungen alles daran setzen, die qualitativen und quantitativen Zielvorgaben zu erfüllen.
Dabei konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Beschaffung und Betreuung gewerblicher Mitarbeiter und Zeitarbeitskräfte.
Klar, dass die erfolgreiche Rekrutierung im vierstelligen Bereich und damit die Planung und Steuerung
umfangreicher Rekrutierungskampagnen eine entscheidende Herausforderung darstellt. Um Ihre ambitionierten
Soll-Vorgaben zu erfüllen, arbeiten Sie außerdem Hand in Hand mit Zeitarbeitsfirmen und Arbeitsagenturen in der
Region. Und auch Umzugshilfen für ortsferne Kandidaten koordinieren Sie zuverlässig. Dass Sie ständig nach Mitteln
und Wegen suchen, die Bedarfsplanung und Personalgewinnungsmaßnahmen zu optimieren, und die Ergebnisse Ihrer
Arbeit regelmäßig reporten und präsentieren, versteht sich fast von selbst. Sie sehen: eine Aufgabe, die mit breiten
Gestaltungsräumen verbunden ist und die aufgrund ihrer Sichtbarkeit enormes Karrierepotenzial besitzt.
Ihr Hintergrund:
– Mit einem abgeschlossenen Wirtschaftsstudium, kombiniert mit mehrjähriger Berufserfahrung in einer
vergleichbaren Funktion oder im Projektmanagement, steht Ihre Kompetenz außer Frage.
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sich stetig verändernden Umfeld schnell zurecht.
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Dr. Michael Paulweber
Director, Leiter Technology and Administration
Solutions (TAS), Towers Watson
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
48 CHANGE MANAGEMENT
Klein-Klein bei den Stellschrauben
STUDIE. Die Untersuchung „Change-Fitness 2012“ zeigt auf, wie Unternehmen
Veränderungen handhaben. Von Erfolg ist nur in 56 Prozent der Fälle die Rede.
Von Sonja Sackmann und Claudia Schmidt
Veränderungen begünstigen
nur den, der darauf vorbereitet
ist. Diese Erkenntnis des französischen
Naturwissenschaftlers
Louis Pasteur besagt einerseits, dass
Veränderungen durchaus positive Auswirkungen
haben können. Um langfristig
erfolgreich zu bleiben, müssen sich
Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln
und mit dem Wandel in ihrem
Umfeld Schritt halten. Die Ergebnisse
unserer Studie „Change-Fitness 2012“
zeigen, dass praktisch alle befragten
Unternehmen Veränderungsprozesse
durchleben. Doch andererseits ist die
Erfolgsquote bei den bisher durchgeführten
Veränderungen eher bescheiden
– sie liegt insgesamt im Schnitt bei gerade
mal 56 Prozent. Dabei schätzt zudem
das obere Management die Erfolgsquote
statistisch signifikant höher ein als die
übrige Belegschaft. Wo liegen die Stärken
der Unternehmen beim Umgang mit
Veränderungen? Wo vor allem sollten
sie Kompetenzen aufbauen? Und welche
Hürden müssen sie dabei nehmen?
Das Change-Thema wird schon seit
Jahrzehnten wissenschaftlich erforscht.
Unsere Studie zeigt jedoch, dass zwar
einige Führungskräfte und Mitarbeiter
ihren Unternehmen eine gewisse Change-Fitness
zuschreiben, es dabei aber
noch großen Handlungsbedarf gibt.
Viel Wissen bleibt Theorie
73 Prozent der Führungskräfte sind mit
den Problemen bei Veränderungsprozessen
einigermaßen vertraut – wenn
man die drei positiven Antwortkategorien
von „stimme voll zu“ bis „stimme
eher zu“ berücksichtigt. Doch 57 Prozent
mangelt es an Wissen zu passenden Problemlösungsmethoden.
Auch betroffene
Mitarbeiter geben an, unzureichend mit
Methoden und Vorgehensweisen vertraut:
76 Prozent verfügen über wenig
oder kein Wissen dazu. Dennoch setzen
74 Prozent von ihnen veränderungsrelevante
Vorgaben um.
Unsere Studie zeigt klar, dass eine
frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter,
die erwiesenermaßen den Umsetzungsprozess
begünstigt, nicht flächendeckend
stattfindet. Einigermaßen positiv bewerten
die Befragten indes die Kommunikation
bei Change-Projekten: 77 Prozent
gaben an, dass bei den bisher durchgeführten
Projekten eher offen über Ziele
gesprochen wurde. 76 Prozent sagen, die
damit verbundenen Chancen wurden
recht transparent kommuniziert.
Für viele Unternehmen ein heißes Eisen: Die Stellschrauben im Change Management.
Positives Feedback und gute Ansätze
Bei jeglicher Art von Veränderung ist
es wichtig, die Notwendigkeit dahinter
zu erkennen und das richtige Tempo an-
personalmagazin 06 / 12

ORGANISATION
CHANGE MANAGEMENT
49
Studiendesign
HINTERGRUND
Ziel der Studie war es, Informationen zu Veränderungsprozessen in Unternehmen und
damit verbundenen Herausforderungen zu ermitteln. Zudem sollte die aktuelle Change-
Fit ness der Unternehmen differenziert erfasst werden, also ihre Veränderungsbereitschaft
und -fähigkeit. Aus den Studienergebnissen können Handlungsempfehlungen für den
wirksamen Umgang mit Veränderungen abgeleitet werden. Per Online-Fragebogen flossen
Angaben von insgesamt 298 Führungskräften des oberen und mittleren Managements
sowie von Mitarbeitern verschiedener Firmen und Branchen in die Auswertung ein. Zwar
kann man davon ausgehen, dass gerade Angehörige jener Unternehmen, die von Veränderungsprozessen
betroffen sind und waren, für das Thema besonders sensibilisiert sind und
sich daher eher beteiligt haben – für die Interpretation unserer Ergebnisse bedeutet dies
jedoch keine Einschränkung. Im Gegenteil: Die Ergebnisse basieren auf der praktischen
Erfahrung von Betroffenen und besitzen damit eine entsprechend hohe Validität.
zuschlagen. Auch das Commitment und
die Unterstützung der Führungskräfte
sind erforderlich, nicht zuletzt durch Bewilligung
der nötigen Finanzmittel. 68
Prozent der Befragten sind der Meinung,
das Commitment der Führungskräfte zu
haben, 73 Prozent teilen die Einschätzung,
dass die Unternehmensleitung die
notwendige Unterstützung bereitstellt.
76 Prozent der Führungskräfte verstehen
die Ziele und Gründe einer
Veränderung sowie den Nutzen fürs Unternehmen
einigermaßen. Rund 71 Prozent
kennen ihre Aufgaben und Ziele,
wobei die Verantwortlichkeiten mit 66
Prozent etwas weniger klar sind. 63
Prozent wissen in der Regel, welches
Verhalten nun von ihnen erwartet wird,
Jetzt
Teilnahme
sichern!
6. SOMMERAKADEMIE ARBEITSRECHT
am 30. und 31. August 2012 im Hotel Esplanade Resort & Spa
in Bad
Saarow
REFERENTEN Prof. Dr. Gregor Thüsing, LL.M. | Prof. Dr. Robert von Steinau-Steinrück |
Prof. Dr. Jobst-Hubertus Bauer | Prof. Dr. Bernd Schiefer | Roland Wolf
THEMEN
ANMELDUNG
Befristungen | Zeit- und Werkverträge | Arbeitszeit- und Urlaubsrecht | Umstrukturierung | Outsourcing
Weitere Infos und Anmeldung unter www.sommerakademie-arbeitsrecht.de
Die Veranstaltung gilt als Fortbildungsveranstaltung i. S. v. § 15 FAO.
Ein Angebot der GDA Gesellschaft für Marketing und Service der Deutschen Arbeitgeber mbH

ORGANISATION
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
50 CHANGE MANAGEMENT
Verbesserungspotenziale nutzen
und sind auch bereit, Veränderungen
umzusetzen. 65 Prozent stehen hinter
der geplanten Veränderung, 69 Prozent
kommunizieren laut eigenen Angaben
80
70
60
50
EMPFEHLUNGEN
● Setzen Sie ein gut ausgebildetes und spezialisiertes Change-Team ein.
● Schulen Sie Ihre Mitarbeiter vor allem in verschiedenen Problemlösungsmethoden.
● Schulen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter im Umgang mit Veränderungen und im
Aufbrechen gewohnter Denkstrukturen.
● Binden Sie Ihre Mitarbeiter individuell und persönlich in Veränderungsprozesse ein
und bringen Sie ihnen für ihr Engagement Wertschätzung und Anerkennung entgegen
– eventuell sogar mithilfe eines Prämiensystems.
● Optimieren Sie die interne Kommunikation: Ziele und Chancen werden bislang meist
schon offen und transparent kommuniziert, doch sprechen Sie auch über die Risiken,
falls geplante Veränderungen nicht vollzogen werden.
● Schaffen Sie angemessene Rahmenbedingungen und stellen Sie ausreichende
Ressourcen zur Verfügung – nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch qualifizierte
Mitarbeiter und Zeit.
● Optimieren Sie alle Arbeitsabläufe durch eine bessere Abstimmung der Strukturen,
Prozesse und Systeme.
● Leiten Sie regelmäßig Lernergebnisse ab und nutzen Sie diese Erfahrungen für
laufende und zukünftige Change-Prozesse.
Quelle: Sackmann/Schmidt, 2012
den Veränderungsfortschritt einigermaßen
verständlich.
Ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche
Umsetzung jeder Veränderung
Transparenz bei Veränderungsvorhaben
Stimme voll und
ganz zu
Stimme zu
Stimme eher zu
Gesamt
Angaben in Prozent
sind die Mitarbeiter. Die Studie zeigt,
dass individuelle Mitarbeitergespräche
von 82 Prozent der Befragten als Maßnahme
zur Einbeziehung regelmäßig
genutzt werden, während Diskussionsrunden
mit dem Management weniger
häufig zum Einsatz kommen.
Fazit: Der Durchbruch steht noch aus
Die Change-Fitness-Studie gibt einen
Einblick in den derzeitigen Umgang von
Unternehmen mit Veränderungsprozessen.
Neue Prozesse sind zwar eingeführt
worden, erzielen aber oft nicht die gewünschten
Effekte. Auch scheint das
sogenannte „Single Loop Learning“ in
vielen Betrieben an der Tagesordnung
zu sein. Das bedeutet: Es wird lediglich
Gegebenes optimiert und nur an kleinen
Stellschrauben gedreht – Grundlegendes
ändert sich jedoch nicht. Diese minimalistische
Herangehensweise führt dazu,
dass aus Sicht der Mitarbeiter zu selten
etablierte Denkmuster aufgebrochen
werden (bei 27 Prozent der Befragten)
und neue Einsichten vermittelt werden
(bei 31 Prozent). Damit scheint selten
„Double Loop Learning“ zu erfolgen, bei
dem grundlegende Prämissen infrage
gestellt und echte Problemlösungskompetenzen
aufgebaut werden.
Unsere Befragung zeigt: Auf dem Weg
hin zur lernenden Organisation und damit
auch zu einer hohen Change-Fitness
gibt es bei zahlreichen Unternehmen
noch eine Menge zu tun. Dabei ist gerade
Anpassungsfähigkeit ein entscheidender
Faktor, um sich auch künftig am
Markt zu behaupten.
40
30
20
10
0
Ziele wurden bisher
offen kommuniziert
Chancen wurden bisher
offen kommuniziert
Risiken wurden bisher
offen kommuniziert
Quelle:
Sackmann/Schmidt 2012
Prof. Sonja Sackmann
Organisationspsychologin
an der Bundeswehruniversität
München
Claudia Schmidt
Geschäftsführerin
der Mutaree GmbH in
Eltville am Rhein
personalmagazin 06 / 12

SPEZIALSTELLENMÄRKTE
TRENDS, MÄRKTE UND PRAXIS
51
Recruiting-Herausforderungen 2012
Neues und Nachrichten S. 52, Verschiedene Jobbörsen, dieselben Bewerber S. 53,
Übersicht: Aktuelle Lage der Jobportale S. 54, Interaktive Inserate sind häufiger
im Angebot S. 56, „Augmented Reality“: Eine Stellenanzeige wird lebendig S. 60,
Interview zur Lage in Schwäbisch Hall: „40 Portugiesen vor der Tür“ S. 61
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
52 NEWS
Drei Fragen an ...
Gero Hesse
PERSONALMARKETING
Mitglied der Geschäftsleitung der
Medienfabrik hat mit Careerloft ein Karrierenetzwerk
gestartet, das Arbeitgebern
die Chance geben will, talentierte
Absolventen an sich zu binden.
Frage eins: Wie unterscheidet sich Careerloft von anderen
Angeboten?
Antwort: Zum einen bieten wir Raum für einen direkten
persönlichen Austausch. Zum anderen verknüpfen wir die
Online-Welt mit dem Offline-Leben. In Berlin Kreuzberg
haben wir mit unserem Team ein Loft bezogen, das die
Schnittstelle zwischen Netzwerk und realer Welt darstellt.
Dort arbeiten und leben zwei Loftbewohner für einen Zeitraum
von zwei bis fünf Monaten. Sie diskutieren mit den
Teilnehmern, organisieren Treffen zwischen Mitgliedern
und Vertretern unserer Partnerunternehmen und berichten
darüber im Careerloft-Blog und sozialen Netzwerken.
Insgesamt geht es uns darum, talentierte Studierende und
Absolventen anzusprechen und mit Arbeitgebern zusammenzuführen.
Dafür bauen wir einen Pool an Talenten auf.
Frage zwei: Wie können Firmen die Plattform nutzen?
Antwort: In der Personalarbeit zeichnet sich ein Paradigmenwechsel
ab: Nicht das Talent bewirbt sich beim
Unternehmen, sondern das Unternehmen beim Talent. Bei
Careerloft findet die Ansprache der Generation Y durch den
persönlichen Austausch und auf Augenhöhe statt. Zudem
können sich die Unternehmen auf dem Portal präsentieren,
unter anderem mit einem Arbeitgeberprofil, der
Ankündigung von Firmenevents und Workshops.
Frage drei: Wieso konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Studienfächer?
Antwort: Die Fokussierung auf bestimmte Studiengänge
wird maßgeblich durch die Gründungspartner beeinflusst
und richtet sich bedarfsorientiert an Studierende aus
Fachrichtungen, in denen ein gewisser Mangel besteht.
Das bedeutet aber nicht, dass sich nicht auch Studierende
anderer Bereiche registrieren und in das Förderprogramm
aufgenommen werden können. Wichtig ist das Interesse
an wirtschaftlichen Themen und besonderes Engagement.
Mobilere Nutzung
Die mobile Nutzung der Stellenmärkte über Smartphones
oder Tablets nimmt zu. Das belegen signifikante Veränderungen
bei den Hauptzugriffszeiten. Wie etwa
Stepstone berichtet, verzeichnete die Stellenbörse früher den
meisten Traffic wochentags zwischen 10 und 12 Uhr und dann
wieder kurz vor Feierabend – also zu Zeiten, in denen Arbeitnehmer
normalerweise am Computer im Büro sitzen. Inzwischen
ist die Nutzung zwischen 7 und 9 Uhr sowie ab 19 Uhr
deutlich angestiegen – also zu Zeiten, in denen Arbeitnehmer
in Bus und Bahn sitzen oder abends auf dem Sofa. Morgens
wird vor allem über Smartphones auf die Stellenmärkte zugegriffen,
abends über Tablets.
www.stepstone.de
Bessere Anzeigen
Heißere Jobs
Bei der grafischen Gestaltung
einer Anzeige
sind die Meinungen
von Bewerbern und Personalern
geteilt: Während viele
Personaler die Gestaltung
für wesentlich halten, ist sie
aus Bewerbersicht weniger
wichtig. Als weit bedeutender
sehen sie Auffindbarkeit,
Authentizität und textliche
Umsetzung an. Damit Stellenanzeigen
bei diesen Kriterien
optimiert werden, hat Stellenanzeigen.de
eine Checkliste
für Onlineinserate und einen
Qua litäts-Check eingeführt.
Die Checkliste umfasst Themen
wie einen eindeutigen
Positionstitel, eine treffende
Stellenbeschreibung, klare
Aufgabenbeschreibung und
eine einfache Kontaktaufnahme.
www.stellenanzeigen.de
Auf eine auffällige Rekrutierungsmethode setzt die
Tectum Group aus dem Ruhrgebiet. Der Dialogmarketinganbieter,
der aktuell 200 Arbeitsplätze zu besetzen
hat, lässt mehr als 20 Pizzerien in Gelsenkirchen, Essen und
Oberhausen Pizzen im Tectum-Karton ausliefern. Mit den
Pizzakartons sollen vor allem junge Menschen angesprochen
werden: Jobsuchende können sich direkt via Vepackung bei
Tectum bewerben. Begleitet wird die Aktion durch das Onlineportal
„Hot Jobs“ – dort kann sich der Bewerber Jobvorschläge
in der Region zusammenstellen lassen, die auf sein Profil
zugeschnitten sind.
www.tectumgroup.net/hot-jobs
personalmagazin 06 / 12

SPEZIALSTELLENMÄRKTE
ONLINE-JOBBÖRSEN
53
Verschiedene Jobbörsen, dieselben Bewerber
TREND. Stellenangebote erscheinen meist gleichzeitig auf mehreren Portalen.
Doch dort treffen sie nicht unbedingt auf andere Kandidaten.
Von Gerhard Kenk
Primäre Jobbörse
Nutzung andere Jobbörse
Meine Stadt
Monster
Meine Stadt
Stepstone
Monster
Jobware
Monster Jobscout 24
Monster
Jobscout 24
Stepstone
Jobscout 24
Monster
Fazjob.net
Monster
Fazjob.net
Stepstone
Stepstone
Monster
Stepstone
Stellenanzeigen.de
Stellenanzeigen.de Monster
Stellenanzeigen.de Stepstone
Kalaydo
Monster
Kalaydo
Stepstone
Xing Jobs
Monster
Xing Jobs
Stepstone
25
19
13
13
Parallele Nutzung Stepstone von Jobportalen
38
30
37
49
32
50
13
37
26
32
22
22
23
Eine Folge der Vernetzung der
Jobportale mit ihren zahlreichen
Affiliate-Programmen und Medienkooperationen
ist, dass eine
Stellenofferte vom Wind des Web in viele
andere Portale verweht wird. So erscheinen
Stellenangebote, die erstmals auf
einer Karriereseite eines Unternehmens
publiziert wurden, schnell bei Suchmaschinen
wie Google, Bing und Yahoo und
spezialisierten Jobsuchmaschinen wie
Kimeta, IC Jobs oder Careerjet. Obwohl
Stellenanzeigen also nahezu überall im
Web erscheinen können, bleibt die Frage,
ob damit auch die gewünschte Zielgruppe
erreicht wird. Hohe Streuverluste
sind vorprogrammiert.
Die aktuelle Jobbörsen-Nutzer-Umfrage
von Crosspro-Research.com (über
16.500 Bewertungen, Stand April 2012)
macht deutlich, dass kein Jobportal einen
Alleinstellungsstatus erreicht hat. So geben
93 Prozent der Befragten an, bis zu
sechs Jobbörsen gleichzeitig zu nutzen,
um keine Karrierechance zu verpassen.
Dabei kristallisiert sich heraus, dass es
eine beträchtliche Überlappung bei der
Nutzung der generalistischen Jobbörsen
gibt. So gaben 50 Prozent der Nutzer
von Stepstone an, das Karriereportal von
Ein Viertel der Nutzer von Meinestadt setzen auch Monster
Angaben in Prozent
zur Stellensuche ein, 19 Prozent suchen auf Stepstone. Quelle: CrossPro Ressearch, 2012
Monster zu nutzen. Umgekehrt setzen 38
Prozent der Stepstone-Nutzer auch Monster
ein. 39 Prozent der FAZjob.net-Nutzer
besuchen auch Monster, 30 Prozent der
Nutzer von Jobscout24 verwenden auch
Stepstone bei der Stellensuche.
Dieser relativ hohe Überlappungsgrad
der Nutzer stellt eine Herausforderung
bei der Schaltung von Stellenanzeigen in
generalistischen Karriereportalen dar.
Er signalisiert, dass bei der Mehrfachschaltung
hohe Streuverluste eintreten,
weil sich diese Anzeigen letztlich an die
gleiche Nutzer-Zielgruppe wenden.
Empfehlungen für Recruiter
Für Recruiter lassen sich daraus folgende
Handlungsempfehlungen für die
Anzeigenschaltung ableiten:
● Die Auswahl der Jobbörse sollte zuerst
nach der Zielgruppe sowie nach der
Relevanz des Jobportals hinsichtlich der
Anzahl der Stellenanzeigen und der primären
Reichweite erfolgen.
● Der hohe Überlappungsgrad bei der
Nutzung einiger generalistischer Jobportale
legt nahe, Mehrfachschaltungen in
allgemeinen Jobbörsen zu vermeiden.
Sinnvoller erscheint eine Anzeigenkombination
von einer allgemeinen und einer
spezialisierten Jobbörse.
● Bei der Besetzung von Engpasspositionen
ist eine Schaltung auf nahezu allen
Recruiting-Kanälen empfehlenswert, da
die „Time-to-Hire“ wichtiger ist als die
„Cost-to-Hire“. Mittelfristig nicht besetzte
Arbeitsplätze bringen keine Wertschöpfung
für die Firma.
Gerhard Kenk betreibt das Jobbörsen-Portal
Crosswater Systems.
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
54 ONLINE-JOBBÖRSEN
Die aktuelle Lage der Jobportale
ÜBERSICHT. Jobportale beweisen nicht nur durch ihre Reichweite und Anzahl
der Inserate Größe, sondern müssen vor allem auch gute Suchergebnisse liefern.
Von Gerhard Kenk
Anzahl der Stellenanzeigen,
Reichweite und Nutzerzufriedenheit
– diese Faktoren bestimmen
die Bedeutung eines
Jobportals. Aktuell deuten sie darauf
hin, dass in Deutschland Stepsstone das
Karriereportal Monster überholt hat und
nun hinter der steuerfinanzierten Jobbörse
der Bundesagentur für Arbeit auf
dem Spitzenplatz der privatwirtschaftlichen
Recruiting-Portale steht.
Allerdings darf man nicht übersehen,
dass die generalistischen Jobportale
einem weitaus wichtigeren strategischen
Wettbewerb ausgesetzt sind: Dem Kampf
um die besten Recruiting-Kanäle. Bei diesem
Gattungswettbewerb geht es darum,
welche der Recruiting-Kanäle (generalistische
Jobbörsen, Spezial-Jobbörsen,
Jobsuchmaschinen oder Social-Media-
Recruiting-Kanäle) die besten Ergebnisse
in einer spezifischen Zielgruppe
erzielen. Diese Kanäle verfolgen unterschiedliche
Geschäftsmodelle. Jedoch
ist allen das Streben nach Reichweite,
Nutzerzahl und Bekanntheitsgrad gemein.
Ob diese Recruiting-Kanäle auch
effektiv die angestrebte Zielgruppe erreichen
und entsprechende Resonanzen
in Bezug auf Bewertungen generieren
können, bleibt abzuwarten.
Marktübersicht
Nr.
Name der Jobbörse Zielgruppe Anzahl Stellenanzeigen
April 2012
Allgemeine Jobbörsen
Alexa Ranking
April 2012
1 Meinestadt.de Allgemein 381.032 1.571 1,88
2 Jobmonitor Allgemein 356.436 88.940 n/a
3 Jobinfo 24 Allgemein 334.693 186.453 n/a
4 Arbeitsagentur Allgemein 315.445 2.334 2,12
5 Arbeit-Regional Allgemerin 267.749 943.057 n/a
6 Gigajob Allgemein 249.302 12.218 1,89
7 Jobomat.de Allgemein 171.904 108.324 n/a
8 Rekruter.de Allgemein 169.859 85.288 n/a
9 Experteer Fach- & Führungskräfte 80.000 21.481 1,96
10 Stepstone Allgemein 63.793 2.560 1,76
11 Monster Deutschland Allgemein 41.582 4.874 1,96
12 Jobsintown Allgemein 29.818 129.210 n/a
13 Jobscout 24 Allgemein 20.269 15.612 2,08
14 Jobstairs.de Allgemein 19.590 88.862 1,69
15 Careerbuilder Deutschland Allgemein 17.476 62.769 1.97
16 Stellenmarkt.de Allgemein 17.014 108.550 1,74
17 Stellenanzeigen.de Allgemein 12.191 23.784 1.91
18 Kalaydo Allgemein 11.427 6.972 1,75
19 Xing Jobs Allgemein 9.889 n/a 1,95
20 Süddeutsche Stellenmarkt Allgemein 7.015 n/a 1,95
21 Jobware.de Fach- & Führungskräfte 5.410 23.255 1,75
22 Fazjob.net Fach- & Führungskräfte 4.586 73.400 1,8
23 Top-Jobs-Europe Allgemein 2.000 175.225 n/a
Nutzer-Zufriedenheit
Crosspro-Research April 2012
personalmagazin 06 / 12

SPEZIALSTELLENMÄRKTE
ONLINE-JOBBÖRSEN
55
Marktübersicht
Name der Jobbörse Zielgruppe Anzahl Stellenanzeigen
April 2012
Alexa Ranking
April 2012
24 Michael Page Fach+Führungskräfte 1.641 189.892 n/a
25 Jobkurier Allgemein 1.590 892.840 n/a
Jobsuchmaschinen
1 Icjobs Allgemein 2.295.412 49.458 1,62
2 Careerjet.de Allgemein 1.703.737 65.876 n/a
3 Kimeta Allgemein 1.601.907 19.160 1.59
4 Jobrapido.de Allgemein 1.088.226 n/a 1,75
5 Jobanova Allgemein 506.636 63.963 n/a
6 Jobrobot Allgemein 492.045 77.676 1,65
7 Jobworld Allgemein 400.000 50.500 1,69
8 Opportuno Allgemein 261.163 78.583 n/a
9 Cesar Allgemein 187.092 73.452 1.78
10 Indeed.de Allgemein 110.830 19.834 n/a
Spezialisten
1 Aubi-Plus Ausbildungsplätze 111.293 180.037 n/a
2 Berufsstart Absolventen, Young Professionals 42.442 106.214 n/a
3 Timeworkers.de Zeitarbeit 25.967 322.445 n/a
4 Juwista Recht, Steuern, Kanzleien 24.473 1.554.123 n/a
5 Hotel-Career Hotel, Gastronomie 11.989 66.369 1,54
6 Joinvision IT-Freiberufler 9.282 115.344 n/a
7 Absolventa Absolventen, Young Professionals 6.046 46.410 1,77
8 Praktika.de Praktika 4.646 182.472 n/a
9 Dasauge Kreative Berufe, Multimedia 4.217 18.120 n/a
10 Doc Check Medizin, Gesundheitswesen 2.616 33.140 n/a
11 Interamt.de Öffentlicher Dienst 2.584 1.513.987 n/a
12 The SAP Jobboard IT SAP 2.323 332.431 n/a
13 IT Jobboard.de IT Telekommunikation, Softwareentwicklung 2.259 828.309 n/a
14 Salesjob Vertrieb 2.242 44.155 n/a
15 Horizontjobs Marketing, Promotion, Werbung, Vertrieb 1.777 128.828 n/a
16 Jobvector Naturwissenschaften, Life-Science 1681 301141 1,53
17 Alma Mater Absolventen 1.485 147.051 2.02
18 Gulp IT-Freiberufler 1.328 59.123 1,69
19 Greenjobs Umweltfachkräfte 1.275 265.459 1,76
20 Ingenieurkarriere Ingenieur, Technik 1.156 208.970 1,79
21 Aerztestellen Gesundheitswesen 1.000 57.123 n/a
22 Yourfirm.de Mittelstand Fach- & Führungskräfte 965 126167 1,46
23 Medizinischer Stellenmarkt Medizin, Gesundheitswesen 798 4.254.123 n/a
24 Hoteljob-Deutschland.de Hotel, Gastronomie 650 223.407 n/a
25 W & V Werben & Verkaufen 301 132342 1,83
26 Ingenieur1 Ingenieure, Technik 300 5.026.123 n/a
27 E-Financial Careers Finanzwirtschaft 213 269.820 n/a
28 T 5 Jobbörse Naturwissenschaften, Technik, Healthcare 175 1106759 1,81
29 DV-Treff IT, Software 154 515.415 n/a
30 Lebensmittelzeitung.net Handel, Konsumgüter 134 76.192 n/a
Nutzer-Zufriedenheit
Crosspro-Research April 2012
Nicht alle Jobbörsen veröffentlichen die Zahlen der bei ihnen geschalteten
Stellenanzeigen. Deshalb wurden in einigen Fällen Angaben externer
Quellen, von Presseabteilungen oder eigene Erhebungen in die
Übersicht mit einbezogen.
Quellle: Gerhard Kenk, Crosswater Systems
06 / 12 personalmagazin

SPEZIALSTELLENMÄRKTE
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
56 ONLINE-INSERATE
Ist es Zeit für interaktive Inserate?
TREND. Rund 15 Jahre lang wurden Printanzeigen nahezu eins-zu-eins in
Onlinejobbörsen veröffentlicht. Nun scheint sich ein Wandel abzuzeichnen.
Von Daniela Furkel (Red.)
Seit den Anfangsjahren der Jobbörsen
sind die Stellenanzeigen
online dem traditionellen Printformat
treu geblieben, mit Foto
und Logo, „wir bieten“ und „wir suchen“.
Bis heute. Seit Kurzem werden Anzeigenformate
angeboten, die das traditionelle
Schema sprengen und den Nutzern über
interaktive Elemente zusätzliche Informationen
zur Verfügung stellen. Einer
der Vorreiter sind etwa Verkehrsbetriebe,
die stark auf Videoanzeigen setzen,
in denen sich Vorgesetzte um Mitarbeiter
bewerben. „Das Problem war, die Videos
an die Orte zu bringen, an denen die
Stellensuchenden sind“, erklärt Matthias
Mäder, Geschäftsführer von Prospective
Media. „Und es ging darum, zusätzliche
Informationen und einen Link zur
Onlinebewerbung zur Verfügung zu stellen.“
Um diese Elemente in ein Inserat
zu integrieren, entwickelte er zusammen
mit dem Unternehmen ein neues Format
namens Job-Ad+.
Eine kleine Karrierewebseite
Die Job-Ad+ ist eine Art kleine Karrierewebseite
mit einem Video als zentralem
Element. Und die Nutzer können weitere
Informationen abrufen – über den Arbeitgeber
selbst, die Sozialleistungen,
Ansprechpartner. Es gibt sogar einen
Arbeitswegrechner für den öffentlichen
Verkehr von der Haustür bis zum Arbeitsplatz.
„Das Ganze funktioniert wie
eine „Word Cloud“ mit Schlagwörtern wie
© STEPSTONE
Profil, Arbeitsweg, Fragen oder Bewerben.
Auf diese Wörter können Bewerber
klicken und erhalten die zusätzlichen Informationen“,
erklärt Matthias Mäder.
Die Technik ist relativ einfach: Prospective
Media erstellt einmalig ein Template,
der Recruiter kann daraus weitere Inserate
gestalten. Über ein „Multiposting
Tool“ hat er die Möglichkeit, die Textboxen
zu befüllen und ein neues Inserat erstellen
zu lassen. Dieses kann dann bei allen
großen Jobbörsen in der Schweiz und bei
vielen deutschen „Job Boards“ veröffentlicht
werden. Schwieriger dagegen ist das
Festlegen der Inhalte: Was soll die Anzeige
vermitteln? Matthias Mäder weiß,
dass viele Unternehmen in Deutschland
und der Schweiz noch nicht so weit sind,
dass sie ein interaktives Inserat mit
gutem Inhalt füllen können. Dennoch ist
er der Ansicht, dass sich das interaktive
Inserat nach und nach durchsetzen wird.
„Die Zeit ist reif dafür“, meint er.
Ein Beispiel für ein interaktives Inserat: Wer die Reiter anklickt, erhält mehr Informationen.
Mehr Infos, gezielte Auswahl
„Ich bin mir ganz sicher, dass animierte
Anzeigen schlichtweg die Zukunft sind“,
sagt Christian Hagedorn, Geschäftsführer
von Westpress. „Gegenüber der
verlängerten Printanzeige haben die
neuen Formate nur Vorteile.“ Anim-Ad
heißt die interaktive Anzeige, die seine
Agentur entwickelt hat. Auch diese nutzt
die Möglichkeiten des Internets, um die
Bewerber detaillierter zu informieren.
Gleichzeitig soll das neue Format vermeiden,
die Bewerber mit Informationen
zu überladen: Über verschiedene Reiter
können sie Themen, die sie interessieren,
anklicken. Weitere Vorteile der interak-
personalmagazin 06 / 12

ONLINE-INSERATE 57
Maßgeblich
für den Erfolg
tiven Anzeige laut Christian Hagedorn:
„Dadurch, dass sie eine größere Textmenge
erhält und somit mehr Suchbegriffe,
erreichen Unternehmen mehr Reichweite.
Außerdem ist es möglich, über Slide-
Shows mehrere Bilder unterzubringen,
um etwa Produkte, Arbeitsbereiche oder
die Kollegen vorzustellen.“
Die Anim-Ad ist neu auf dem Markt.
Anfang Mai wurde sie vorgestellt und in
den Monaten davor entwickelt und natürlich
ausführlich getestet. Im Ergebnis
läuft sie auf allen Portalen außer auf jenem
von Stepstone, weil dieser Anbieter
ein eigenes Format hat.
Kandidaten effizient ansprechen
Stellenanzeige Plus heißt dieses Format,
das Stepstone seit Anfang April seinen
Kunden anbietet. Eine Nutzerbefragung
hatte ergeben, dass Bewerber in den
Inseraten detaillierte Informationen zu
Themen wie Vergütung, Karriere und
Entwicklung sowie dem Bewerbungsprozess
vermissen. Diese Informationen
stellt die Stellenanzeige Plus nun über
verschiedene Reiter in einer Menüleiste
den Bewerbern zur Verfügung. „Die
Möglichkeiten des Internets wurden
sozusagen mit den Anforderungen der
Kunden verbunden“, erklärt Sascha
Theisen, Marketingleiter bei Stepstone
Deutschland.
Einige Kunden nutzen bereits die interaktive
Anzeige. Das Prinzip ist ähnlich
wie bei den beschriebenen Formaten. Es
gibt zwölf Reiter, von denen einer – die
„Position“ – ein Pflichtfeld darstellt. Aus
den anderen Themen, von dem Punkt
Bewerbungsprozess bis zur Karrieremöglichkeit,
können Firmen weitere vier
auswählen. Das Erstellen der Anzeige
funktioniert wie beim traditionellen
Inserat: Arbeitgeber laden die Daten
über eine „Feed-Lösung“ hoch. Oder sie
senden ihre Informationen via Word-
Dokument ein und Stepstone setzt diese
dann um. „Die einzige Herausforderung
für den Recruiter ist, dass er etwas mehr
Arbeit in das Erstellen der Texte investieren
muss“, so Sascha Theisen.
06 / 12 personalmagazin
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58 ONLINE-INSERATE
Auch Stepstone veröffentlicht seine
eigenen Jobofferten als Stellenanzeige
Plus. Das Ergebnis: „Über die Stellenanzeige
Plus hatten wir mehr Bewerber,
was wir meiner Meinung nach auf das
neue Format zurückführen können“, sagt
Sascha Theisen Er sieht interaktive Inserate
nicht nur als technische Spielerei
an, sondern rechnet damit, dass sie sich
schnell in der Praxis durchsetzen werden,
denn der Bedarf der Firmen, mehr über
ihre Arbeitgeberqualitäten zu vermitteln,
sei da. „Außerdem haben die meisten Unternehmen
inzwischen verinnerlicht, wie
wichtig Employer Branding ist.“
Die Pioniere
Die ersten Unternehmen, die diesen Bedarf
sahen, waren Kienbaum Communications
und Jobware, die 2011 nach
umfangreichen Labor- und Feldtests die
Job-Ad 2.0 entwickelten. Fünf Grundkonzepte
wurden erstellt, die für jede Firma
individuell angepasst werden. Schon der
Feldtest hatte ergeben, dass das neuartige
Format mehr Kandidaten dazu inspiriert,
das Feld „Bewerben“ anzuklicken.
„Doch mehr Bewerbungen zu generieren
ist nicht das alleinige Ziel der Job-Ad 2.0“,
erklärt Jobware-Vertriebsleiter Dr. Ulrich
Rust. Auch die Verweildauer der Nutzer
auf der Anzeige sei deutlich höher als bei
der „Stellenanzeige 1.0“. Folglich erfülle
die neue Anzeige ihr Ziel, mehr Aufmerksamkeit
zu generieren und bessere Informationen
bereitzustellen, meint er.
Die Job-Ad 2.0 ist wie die meisten neuen
Formate nicht für mobile Endgeräte
optimiert, kann dort aber betrachtet werden.
„Wir sind der Überzeugung, dass
mobile Endgeräte eigene Formate brauchen“,
sagt Dr. Ulrich Rust, der für das I-
Pad eine weitere Entwicklung parat hat,
die Pad-Ad. Diese kann die Möglichkeiten
des Tablets wie Bewegungssensor, Kompass
und Wisch-Gesten nutzen. Denkbar
ist etwa, dass Firmen kleine interaktive
Denk- oder Knobelspiele einbauen, um
die Tüftler unter den Bewerbern anzuziehen.
Auch hier gilt: Die technischen
Möglichkeiten sind da, nun ist die Kreativität
der Firmen gefragt, originelle
Inhalte bereitzustellen. Jobware hat eine
eigene Stellenanzeige entworfen, in der
Bewerber-Silhouetten aus dem Firmen-
CI den Anzeigentext überdecken, bis sie
mit der Hand zur Seite geschoben werden.
„Das ist vielleicht noch nicht die
ganz große Kreativität, zeigt aber, was
relativ einfach umsetzbar wäre“, sagt Dr.
Ulrich Rust.
Die Kosten
Natürlich ist eine interaktive Anzeige
teurer als ein traditionelles Onlineinserat.
Matthias Mäder nennt 5.000
Schweizer Franken einmalige Entwicklungskosten
für Kunden, die das „Multiposting
Tool“ bereits nutzen. Christian
Hagedorn geht davon aus, dass die Kosten
zehn bis 20 Prozent über denen der
normalen Inserate liegen. Die Stellenanzeige
Plus bei Stepstone kostet rund
30 Prozent mehr als die individuelle Anzeige.
Und die Job-Ad 2.0 liegt rund 25
Prozent über den Preisen für die traditionelle
Anzeige. Ähnlich wird das auch
bei der Pad-Ad aussehen.
Doch diese Kosten werden sich durchaus
rechnen und deshalb schnell vom
Markt akzeptiert, davon sind die Anbieter
überzeugt. Inwieweit die neuen
Formate die bisherigen Onlineanzeigen
ablösen werden – dazu gibt es geteilte
Meinungen. Während die einen erwarten,
dass in einigen Jahren kaum noch
„Stellenanzeigen 1.0“ zu sehen sein werden,
nehmen andere an, dass die traditionellen
Anzeigen weiter in der Masse
Bestand haben werden und die neuen
Formate vornehmlich bei schwierig zu
besetzende Positionen genutzt werden.
Und es gibt auch noch ganz andere
Meinungen: „Die meisten Bewerber
wollen gar keine Interaktivität“, sagt
Stefan Kölle, Geschäftsführer von Stellenanzeigen.de.
Das hatte das Jobportal
in einer Umfrage herausgefunden. Für
die Optimierung einer Stellenanzeige
sieht Stefan Kölle daher einen anderen
Ansatzpunkt: Eine bessere Positionsbezeichnung
und Verschlagwortung. „Die
Firmen müssen bei der Suchtechnologie
anfangen, damit ihre Anzeige überhaupt
in den Trefferlisten gefunden und angeklickt
wird“, sagt er. Denn anders als
in der Zeitung wirke die Onlineanzeige
nicht durch ihre Bilder oder Farben,
sondern erscheine zunächst in einer Ergebnisliste
in Konkurrenz mit anderen
Anzeigen. Stefan Kölle: „Wir müssen unsere
Kunden darauf hinweisen, wie sie
ihre Anzeigen optimieren können.“
Ähnlich sieht das Bernd Kraft, Geschäftsführer
von Monster Deutschland:
„In Zeiten des Fachkräftemangels sollten
Arbeitgeber einen vermehrten Fokus auf
Die Meinungen sind geteilt: Manche erwarten eine
starke Verbreitung der interaktiven Inserate, andere
sagen: „Bewerber wollen keine Interaktivität.“
die Gestaltung ihrer Stellenangebote legen.
Eine Möglichkeit ist die multimediale
Aufbereitung der Stellenanzeigen und
die visuelle Erweiterung durch grafische
Elemente oder Videoeinbettung.“ Aber
nicht immer müsse alles umgesetzt werden,
nur weil es technisch möglich sei.
Wichtig sei, dass alle Basisinformationen
zur Stelle vorhanden sind und dass die
Anzeige auf die gewünschte Zielgruppe
ausgerichtet ist. Gerade wenn es um die
Ansprache von Zielgruppen geht, an denen
es am Markt mangelt, setzt das „Job
Board“ stark auf Beratung. Dazu Bernd
Kraft: „Da ein ganzheitlicher Ansatz in
der Zielgruppenansprache entscheidend
ist, kann die Umsetzung nicht nur die
Gestaltung von Stellenanzeigen, sondern
auch von ‚Landing Pages‘ oder Karriere-
Webseiten umfassen.“
personalmagazin 06 / 12

Personalarbeit smart realisiert
IBM integriert E-POSTBRIEF in Lotus Notes
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Sich selber immer wieder neu definieren und Innovationen erreichen,
die weit über reine Technologie hinausgehen – das ist eine
Stärke von IBM. Das spiegelt sich auch im HR-Bereich wieder:
InnovativeHR-ArbeitbeiIBMistglobalintegriertundHRist
heute Partner der Fachfunktionen und mit verantwortlich für
den Erfolg des Unternehmens. Der Umgang mit neuen Medien
gehört zum Tagesgeschäft.
In den weltweit einheitlichen HR-Prozessen setzt IBM
moderne Anwendungen ein, deren Leistungsfähigkeit Freiräume
für HR-Kernaufgaben und Weiterbildung schafft. So nutzt IBM
auchSocialMediafürdasRecruitmentsowieBlogs,Wikisund
Communities für die Mitarbeiterausbildung und in der Kommunikation.
E-POSTBRIEF zuverlässig eingesetzt
WennesumgeschäftlicheMailsoftwaregeht,zähltLotusNotes
von IBM zu den Marktführern. So können Schriftstücke direkt
ausLotusNotesherausalsE-POSTBRIEFversendetundempfangen
werden. Auch der Versand elektronischer Einschreiben
ist möglich. Zudem erreicht der E-POSTBRIEF alle Empfänger
– online wie offline. IBM entwickelt ihre Methoden und Formen
der Zusammenarbeit kontinuierlich weiter. Der sensible
Umgang mit Personaldaten und die Zielgruppenorientierung
stehen insbesondere im Personalbereich im Vordergrund. Der
E-POSTBRIEF ist ein Kommunikationsweg, der sinnvoll sein
kann,wennesumdieÜbermittlungvonInhaltengeht,beidenen
einepersönlicheAnnahmegewährleistetseinmussbeziehungsweise
wenn mit Personen kommuniziert wird, die keine E-Mail
Adresse haben.
Der E-POSTBRIEF eignet sich insbesondere, wenn Einschreiben
erforderlich sind: IBM erhält eine Bestätigung über seinen
Versand,dieZustellungbeziehungsweisedenEmpfangdurch
denAdressaten.EineBestätigung,dieauchvorGerichtBestand
hat. Und hat der Adressat noch keinen Zugang zur elektronischen
Kommunikation, druckt die Deutsche Post den E-POSTBRIEF
aus,kuvertiertihnundstelltihnklassischperPostbotenzu.DabeisindalleNutzerdurchdasPOSTIDENTVerfahreneindeutig
identifiziert und jeder Teilnehmer führt seinen echten Namen
inderE-POSTBRIEFAdresse–Pseudonymesindnichtmöglich.
E-POSTBRIEFinLotusNotesintegriert
Personalarbeitundmehr:IBMunddieDeutschenPost
haben einen Kooperationsvertrag unterzeichnet. Alle Lotus
NotesKundenkönnenseitAnfang2012direktausLotus
Notes E-POSTBRIEFE versenden.
IBM Geschäftskunden profitieren von der Integration
des E-POSTBRIEFS in die Mailsoftware Lotus Notes.
SokönnensiedasMediumnutzen,ohneihregewohnte
IT-Umgebung verlassen zu müssen. Einzige VoraussetzungfürdiesebequemeundsichereLösungistdieAnbindungandieSchnittstelle(Gateway)derDeutschenPost.
Derzeit prüft IBM,
in welche weiteren
Produkte sich
der E-POSTBRIEF
integrieren lässt.
„Der sensible Umgang mit Daten und Kommunikationswege,
die höchsten Ansprüchen genügen, haben bei uns
Priorität. Der E-POSTBRIEF ist deshalb ein zusätzlicher
Kommunikationsweg in unserer HR-Arbeit.“
Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal
der IBM Deutschland GmbH

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60
AUGMENTED REALITY
Eine Stellenanzeige wird lebendig
TREND. Mittels „Augmented Reality“ hat die Otto Group einer klassischen Zeitschriftenannonce
Leben eingehaucht. Computergestützt erweiterte Wirklichkeit
hat das Potenzial, beim Recruiting für erhöhte Aufmerksamkeit zu sorgen.
Von Jan Willand
Jeder kennt Science-Fiction-Filme,
bei denen Glasscheiben zu Computerbildschirmen
werden und Brillen
Daten ins Sichtfeld einblenden. Was
noch vor 20 Jahren reine Zukunfstmusik
war, wird nun nach und nach machbar
– unter der Bezeichnung „Augmented
Reality“. Auf Deutsch heißt das: erweiterte
Wirklichkeit. Gemeint ist damit
die computergestützte Erweiterung der
Realitätswahrnehmung. Hierfür werden
echte Bilder von digitalen Bildern
überlagert. Ein bekanntes Beispiel sind
Fußballübertragungen im Fernsehen:
Eingeblendete Linien, die bei einem Freistoß
die Distanz zum Tor markieren, sind
eine Form dieser Technologie.
Vom Videospiel zur Google-Brille
Ein weiteres Beispiel ist Kinect, ein Gerät,
das zur Steuerung von Videospielkonsolen
benutzt wird. Der Spieler steht
vor dem Fernseher, Sensoren erfassen
seine Bewegungen und übertragen diese
auf den Bildschirm. So ist es möglich,
im Wohnzimmer unter scheinbar realen
Bedingungen Ski zu fahren, Tennis zu
spielen oder Verbrecher zu jagen.
Um diesen Effekt zu erreichen, wird
eine Vorlage vor Sensoren oder eine Kamera
gehalten. Erkennt die dahinter stehende
Anwendung die Vorlage, kann sie
die damit verbundenen Informationen
weiterverarbeiten und umsetzen. Das
Prinzip funktioniert auch bei Gebrauchsanweisungen
für Elektrogeräte, die mittels
einer speziellen Brille direkt auf das
Karriere machen. Zeichen setzen.
Freude
Tischfußball
Projektmanagement Qualität
HARM BEHRENS BEREICHSLEITER E-COMMERCE
COMPETENCE CENTER OTTO GROUP, KONZERNZENTRALE
Berater
IT
Internationales Umfeld
Innovationen
SAP
HARM BEHRENS SUCHT MITARBEITER, DIE FÜR INNOVATIVE
IT-PROJEKTE BRENNEN. UNTER ANDEREM:
Projektleiter IT/E-Commerce (m/w)
Softwareentwickler Java/J2EE (m/w)
Erleben Sie Harm Behrens und sein Team:
Aurasma Lite App installieren
Anzeige filmen
Video ansehen
Oder treffen Sie uns auf der CeBIT:
06. bis 10. März 2012, Halle 9, Stand B54
Infos, Kollegen, Ausschreibungen – alles auf:
www.ottogroup.com/karriere
Und plötzlich bewegt sich das Anzeigenmotiv.
Gerät projiziert werden und Handlungsanweisungen
über einen Kopfhörer erteilen.
Die neueste Entwicklung in diesem
Bereich ist wohl die „Augmented Reality“-
Brille von Google, die virtuelle Informationen
in die Umgebung einblenden soll.
Das Testimonial spricht
Auch fürs Personalmarketing ist die
Technik nutzbar. So hat die Otto Group
bei einer Recruitingkampagne für ihren
IT-Bereich eine Stellenanzeige quasi zum
Leben erweckt. Hierfür wird eine Printstellenanzeige
mittels einer Webcam
oder eines Smartphones betrachtet. Der
überraschende Effekt: Das Testimonial
auf der Anzeige, Harm Behrens, bewegt
sich plötzlich und wendet sich direkt
© MILCH & ZUCKER
dem Betrachter zu. Harm Behrens stellt
sich vor und spricht ein paar einleitende
Worte zu dem Video, welches sich anschließend
öffnet und zusätzliche Infos
zu den IT-Jobs bei der Otto Group bietet.
Die Anzeige wurde entsprechend der
Zielgruppe in den Computerzeitschriften
CT und Ix-Cebit-Special geschaltet.
Der Clou: Die Anzeige funktioniert
sowohl als klassische als auch als „Augmented
Reality“-Anzeige. Der Mehrwert
offenbart sich auf den zweiten Blick,
denn durch das Video können sehr viel
mehr Informationen verbreitet werden.
Auf diese Weise verschafft die Printanzeige
Interessierten einen audiovisuellen
Zugang zur Arbeitswelt der Otto Group.
Die Produktion ist natürlich teurer
und zeitintensiver als bei einer gewöhnlichen
Printanzeige. Zunächst gab es ein
Fotoshooting mit mehreren Testimonials,
dann entwickelte Milch & Zucker Anzeigenlayouts
und produzierte gemeinsam
mit der Firma Vidilo das Video. Schließlich
wurde die webbasierte Software
von Aurasma als Schnittstelle zwischen
Anzeige und Film eingesetzt und ein
entsprechendes Icon auf dem Anzeigenmotiv
platziert. Der Zusatzaufwand
wurde bewusst in Kauf genommen: Im
Sinne der Ausrichtung als E-Commerce-
Unternehmen hat sich die Otto Group für
„Augmented Reality“ entschieden und
damit als eines der ersten Unternehmen
dieses Thema auch im Bereich Personalmarketing
umgesetzt.
Jan Willand ist Senior-Projektmanager bei Milch
& Zucker in Osnabrück.
personalmagazin 06 / 12

SPEZIALSTELLENMÄRKTE
MEDIENKAMPAGNE
61
„40 Portugiesen vor der Tür“
INTERVIEW. Auf eine PR-Aktion hin wurde Schwäbisch Hall mit Bewerbungen
aus Portugal überflutet. Arbeitsagentur-Chef Guido Rebstock erläutert die Folgen.
personalmagazin: Wie haben Sie den Bewerberansturm
aus Portugal bewältigt?
Guido Rebstock: Wir haben Sonderteams
eingerichtet und Sonderschichten absolviert,
um möglichst schnell feststellen
zu können, welche Bewerbungen sich
in dieser Flut befinden. Wir sortierten
sie zunächst nach zwei Hauptkriterien:
arbeitslos und nicht arbeitslos. Nun
konzentrieren wir uns auf die arbeitslosen
Bewerber. Von diesen sind rund
20 bis 30 Prozent für uns interessant.
Das heißt, wir können sie an Betriebe
in der Region weiterleiten. Wir können
sie auch an auswärtige Firmen weiterleiten,
weil wir da auch schon gut 70
Anfragen haben.
personalmagazin: Gab es bereits Einstellungen?
Rebstock: Zusätzlich zu den mehr als
10.000 Bewerbungen per E-Mail gab es
rund 40 persönliche Bewerbungen. Die
Leute standen hier einfach vor der Tür.
Das sind vornehmlich Personen aus
dem gewerblich-technischen Bereich
oder dem Hotel- und Gaststättengewerbe.
Von diesen konnten wir schon
etwa 15 vermitteln. Das sind allein die
Einstellungen, über die wir informiert
sind. Wir haben nicht über alle Vorgänge
am Arbeitsmarkt Kenntnis, da einige
Firmen direkt angeschrieben wurden.
personalmagazin: Wie können die Sprachprobleme
gelöst werden?
Rebstock: Einige Anfragen kamen von
Unternehmen, die Geschäftsbeziehungen
zu Portugal oder Südamerika
haben. Aber das ist eher die Ausnahme.
90 Prozent der Bewerbungen waren in
Englisch. Mit dieser Sprache kommt
man in unserer Region auch weiter,
da es viele international tätige Firmen
gibt. Aber die meisten Arbeitgeber
wollen, dass ihre Mitarbeiter deutsch
sprechen. In Schwäbisch Hall haben
wir zudem den Vorteil, dass Deutschkurse
über die Volkshochschule und
das Goethe-Institut möglich sind. So hat
eine Arbeitgeberin die zwei Mitarbeiter,
die sie bereits eingestellt hat, gleich für
einen Deutschkurs angemeldet.
personalmagazin: Werten Sie die PR-Aktion
als Erfolg? Sie müssen ja auch vielen
Bewerbern absagen.
Rebstock: Wir sehen sie schon als Erfolg
an, weil wir Bewerbungen für Stellen
bekommen haben, die wir ursprünglich
nicht besetzen konnten. Wenn sich
so viele Menschen bewerben, werden
automatisch viele enttäuscht. Aber das
ist bei einem Zeitungsinserat, auf das
sich 50 Personen bewerben, ähnlich:
49 erhalten eine Absage. Außerdem bin
ich mir nicht sicher, ob jeder der 10.000
Bewerber ernsthaft in Schwäbisch Hall
arbeiten will. Die Tatsache, dass der Artikel,
der zu den Bewerbungen führte,
vor allem über Facebook verbreitet wurde,
hat wohl zu einem Hype geführt,
ohne dass die Personen sich konkret
überlegt haben, ob sie wirklich nach
Deutschland umsiedeln wollen.
personalmagazin: Würden Sie also zu weiteren
ähnlichen Aktionen raten?
Rebstock: Eine Nachahmung würde
ich nicht unbedingt empfehlen. Der
Guido Rebstock
leitet die Agentur für Arbeit in Schwäbisch
Hall. Mit seinen insgesamt 270
Mitarbeitern bearbeitet er derzeit rund
10.000 Bewerbungen aus Portugal.
reguläre Weg der Auslandsrekrutierung
geht über die ZAV in Bonn. Seit
etwa anderthalb Jahren vermittelt sie
verstärkt Arbeitskräfte aus Südeuropa
nach Deutschland. Im Eures-Netzwerk
des jeweiligen Landes werden auf
Anfrage von Unternehmen gezielt Personen
ausgesucht. Ein Beispiel: Ende
2011 hatte die Wirtschaftsregion Stuttgart
zusammen mit der ZAV Ingenieure
in Spanien gesucht. Dort wurden mehr
als 300 Profile gesichtet, dann wurden
95 Ingenieure nach Stuttgart geflogen,
die sich auf einer Messe bei gut 40 Firmen
vorstellten. Inzwischen sind rund
30 Arbeitsverträge unterschrieben.
Das Interview führte Daniela Furkel.
01 personalmagazin / 09 personalmagazin 06 / 12

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
62 AKTUELLES
Daten von Mitbewerbern bleiben
zunächst unter Verschluss
Kann ein abgelehnter Bewerber verlangen, dass ihm mitgeteilt wird, welcher
Kandidat an seiner Stelle eingestellt wurde und welche Kriterien
dafür entscheidend waren? Mit dieser Frage musste sich der Euro päische
Gerichtshof befassen und hat zunächst ein für Arbeitgeber erfreuliches
Ergebnis geliefert. Dieses lautet: Das europäische Recht gewährt abgelehnten
Bewerbern, die die Voraussetzungen der Stellenausschreibung erfüllen, keinen
Auskunftsanspruch gegen den Arbeitgeber darüber, wen er stattdessen
aufgrund welcher Kriterien eingestellt hat. Dieses Recht auf Schweigen des
Arbeitgebers kann jedoch unter Umständen gleichwohl negative Folgen für
den Arbeitgeber haben. Die Kehrseite des Urteils, darauf macht Rechtsanwalt
Oliver Zöll von der Kanzlei Bird & Bird LLP, Frankfurt aufmerksam, sei, dass
der EuGH gleichzeitig deutlich macht, dass der AGG-Indizienbeweis mit fast
allen Mitteln geführt und so eine zunächst berechtigte Auskunftsverweigerung
gleichzeitig vom Bewerber als ein Indiz für ein diskriminierendes
Bewerbungsverfahren ins Feld geführt werden könne.
Der Blick auf die Gründe für die eigene Ablehnung ist nur bei AGG-Klagen durchsetzbar.
Kassenschnelldienst für Entleiher
Unternehmen, die Leiharbeitnehmer
beschäftigen, können
unter Umständen für nicht
abgeführte Sozialversicherungsbeiträge
des Entleihers aufgrund ihrer
Subsidiärhaftung in Anspruch genommen
werden. Sie benötigen daher
verlässliche Auskünfte, ob ihre
Zeitarbeitsunternehmen möglicherweise
Beitragsrückstände bei Krankenkassen
haben.
Diese Anforderung von Unbedenklichkeitsbescheinigungen
soll in Zukunft
unbürokratisch und schnell
vor sich gehen. Die Krankenkassen
haben jetzt die Möglichkeit, die Auskunftspflicht
an das Institut für Zahlungssicherheit
(IZS) auszulagern.
Die Überprüfung erfolgt monatlich,
und die Prüfergebnisse werden kosten
los zur Verfügung gestellt. Durch
diese Vorgehensweise lässt sich das
Subsidiaritätsrisiko eines Entleihers
erheblich reduzieren, da ihm jetzt
auch laufend aktualisierte Informationen
über das Zahlverhalten seiner
Zeitarbeitsunternehmen vorliegen.
www.izs-institut.de
NACHRICHTEN
Pauschalbeiträge verrechnen
Wird bei einer Betriebsprüfung
rückwirkend die Versicherungspflicht
eines Arbeitnehmers festgestellt, der
fälschlich als versicherungsfreier Minijobber
eingestuft worden war, können
die gezahlten Pauschalbeiträge mit
nacherhobenen Beiträgen verrechnet
werden. www.haufe.de/Personal
Kassen machen ernst
Die bundesweit tätigen Krankenkassen
haben 2011 nicht gezahlte Beiträge in
rund 1,6 Millionen Fällen zur Vollstreckung
an die zuständigen Hauptzollämter
übermittelt. In erster Linie
sind davon jedoch nicht die Betriebe,
sondern selbstzahlende Selbstständige
betroffen, die Beiträge nach ihren
tatsächlichen Einkünften zahlen.
www.haufe.de/sozialversicherung
Abgabenquote ist ansteigend
Nach einem Bericht der Organisation für
wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit
(OECD), ist die Abgabenlast
in Europa aktuell wieder gestiegen.
Dies sei in den meisten Ländern auf
höhere Einkommensteuern zurückzuführen,
während in Deutschland dafür
fast ausschließlich die Sozialabgaben
verantwortlich sein sollen.
www.faz.net
Gute Chancen durch Praktika
Staatlich geförderte betriebliche Praktika
bieten Hartz-IV-Empfängern von
allen vergleichbaren Fördermaßnahmen
noch die besten Jobchancen. Dies geht
aus einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt-
und Berufsforschung (IAB)
hervor. Die Autoren der Studie führen
die guten Jobchancen vor allem auf den
durch die Praktika erreichten direkten
Kontakt zum Arbeitgeber zurück.
www.iab.de
personalmagazin 06 / 12

RECHTNEWS
AKTUELLES
63
Reding: Datenschutz als
deutscher Exportschlager
Datenschutz könnte ein deutscher Exportschlager
werden.“ Das sagt die für Justiz zuständige EU-
Kommissarin Viviane Reding im Interview mit
dem Personalmagazin zur geplanten EU-Datenschutzverordnung.
Beim Thema Beschäftigtendatenschutz
meint die Vizepräsidentin der Europäischen Kommission,
dass der Entwurf Raum für nationale Gesetze lasse.
Und sie gibt der Bundesregierung gleich mit auf den Weg,
wie ein neues Gesetz zu gestalten ist: „Die Mitgliedsstaaten
sind dabei an die Prinzipien und die anderen
Vorschriften der Verordnung gebunden und müssen den
EU-weiten Schutzstandard
einhalten.“
Das ausführliche Interview
mit Viviane
Reding finden Sie in
unserem Kompendium
„Kanzleien
im Arbeitsrecht“,
das einer Teilauflage
dieser Ausgabe
beiliegt. Neben
Trends auf dem
Anwaltsmarkt gibt
es einen Überblick
über wichtige im
Arbeitsrecht tätige
(Wirtschafts-) Kanzleien.
Viviane Reding will Schutzstandards.
© RALF BAUER
EU-Recht in der Schweiz
Seit dem 1. April ist in der Sozialversicherung
die EU-Verordnung 883/04 auch im Verhältnis
zur Schweiz anzuwenden. Zusätzlich wurde bei
Entsendungen von Arbeitnehmern in die Schweiz der
maximale Entsendezeitraum von zwölf auf 24 Monate
erhöht. Eine Verlängerung ist grundsätzlich nicht
vorgesehen. Die Schweiz benötigt bei Entsendungen
den Vordruck A1 anstelle des bisherigen E101. Für bestehende
Sachverhalte gibt es Übergangsregeln. Bei
Staatsangehörigen von Ländern außerhalb der EU sind
zudem abweichende Regeln zu beachten.
www.haufe.de/personal
Auch der BGH entdeckt das AGG
Nicht nur bei den Arbeitsgerichten
ist
das AGG zum Thema
geworden. So hatte bereits
das OLG Karlsruhe die
nicht geschlechtsneutrale
Ausschreibung einer Geschäftsführerstelle
als Diskriminierungsindiz
nach dem
AGG gewertet (vergleiche PM
11/2011, Seite 68).
Jetzt hat der Bundesgerichtshof
(BGH) entschieden,
dass auch der Geschäftsführer
einer GmbH auf der
Grundlage des allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetzes
(AGG) gegen eine Diskriminierung
vorgehen kann. Entscheidend,
so der BGH, sei
dabei § 6 Abs. 3 AGG, wonach
das AGG auch auf Geschäftsführer
einer GmbH erweitert
werden könne, soweit es um
deren Zugang zum Geschäftsführeramt
und den beruflichen
Aufstieg geht.
Der für den Abschluss
eines Geschäftsführerdienstvertrags
zuständige Aufsichtsrat
einer Gesellschaft
hatte beschlossen, das Anstellungsverhältnis
mit dem
62 Jahre alten Kläger nicht
fortzusetzen. Die Stelle wurde
stattdessen mit einem 41 Jahre
alten Mitbewerber besetzt.
Das Unternehmen hatte im
Prozess die Beweislast und
konnte nicht darlegen, dass
der Vertrag mit dem bisherigen
Geschäftsführer nicht
aufgrund dessen Alters nicht
verlängert worden war.
LOHNSTEUER
Regelung für Übernahme
von Studiengebühren
Mit einem neuen Erlass nimmt die Verwaltung umfassend Stellung
zur lohnsteuerlichen Behandlung der Übernahme von Studiengebühren
für ein berufsbegleitendes Studium durch den Arbeitgeber.
Grundvoraussetzung ist, dass es sich bei dem Studium nicht um
eine erstmalige Ausbildung, sondern um eine Fort-/Weiterbildung
handelt. Die Steuer- und damit auch die Beitragsfreiheit in der
Sozialversicherung setzt darüber hinaus voraus, dass die Zusatzausbildung
überwiegend dem eigenbetrieblichen Interesse des
Arbeitgebers dient. Dies ist dann zu bejahen, wenn die Bildungsmaßnahme
die Einsatzfähigkeit des Arbeitnehmers im Betrieb des
Arbeitgebers erhöhen soll.
BMF, Schreiben vom 13.4.2012, IV C 5-S 2332/07/0001,
2012/0322945
06 / 12 personalmagazin

RECHT
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64 URTEILSDIENST
Wenn es einen Preis gäbe ...
... für besonders pointierte Urteilsbegründungen,
so würde das LAG Düsseldorf
regelmäßig zu den Titel anwärtern gehören.
So beispielsweise für seine denkwürdigen
Ausführungen zum Urlaub bei
einem ruhendem Arbeitsverhältnis. Die
rheinischen Richter kreierten hier den
Satz: „Das ruhende Arbeitsverhältnis
ist nämlich zumindest einem ‚Teilzeitverhältnis
Null‘ gleichzusetzen, sodass
die Urlaubsvergütung entsprechend pro
rata temporis auf null zu kürzen ist.“
Man darf sich darauf freuen, ob andere
Gerichte dieser fantasievollen „Null-
Theorie“ folgen werden.
Kündigung wegen Stalking
Entgelt eines freigestellten Betriebsrats
ZUSAMMENFASSUNG Wer den Wunsch einer Arbeitskollegin, eine
nicht dienstliche Kontaktaufnahme mit ihr zu unterlassen, nicht
respektiert, verstößt gegen seine vertragliche Nebenpflicht, was
eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen kann.
RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass die Verpflichtung des Arbeitgebers,
gegen Belästigungen einzuschreiten und gegebenenfalls sogar dem
Diskriminierenden zu kündigen, auch für außerdienstliches Verhalten
gelten kann. Andererseits hat das BAG den Grundsatz bestätigt,
dass auch hier die Regel gilt, dass zunächst eine Abmahnung zu
erfolgen hat. Ob es angesichts der Umstände des Einzelfalls ausnahmsweise
zu einer außerordentlichen Kündigung kommen konnte,
war eine tatsächliche Frage, die durch das Revisionsgericht nicht
geprüft werden kann. Das Bundesarbeitsgericht hat die Angelegenheit
daher an das Landesarbeitsgericht zur weiteren Sachaufklärung
zurückverwiesen.
Quelle BAG, Urteil vom 19.4.2012, 2 AZR 258/11
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2006, Seite 88
Vertragsstrafe und AGB-Kontrolle
ZUSAMMENFASSUNG Eine Vertragsstrafe von zwei Monatsgehältern
bei einer Kündigungsfrist von 30 Tagen zum Monatsende ist wirksam,
wenn das Sanktionsinteresse des Arbeitgebers bei vorzeitiger
Beendigung des Vertrags überdurchschnittlich hoch ist.
RELEVANZ Das LAG stellt zunächst klar, dass nach den Grundsätzen
der BAG-Rechtsprechung eine Vertragsstrafe dann nicht berechtigt
ist, wenn sie „zur bloßen Schöpfung neuer, vom Sachinteresse des
Verwenders losgelöster Geldforderungen eingesetzt wird“. Der Arbeitgeber
muss daher stets ein besonderes Interesse darlegen, warum
er sich im konkreten Fall besonders gegen die Nichteinhaltung
einer vereinbarten Kündigungsfrist schützen wollte. Dies sah das
Gericht im konkreten Fall als erfüllt an, da es um einen Vertriebsleiter
ging, von dessen Erbringung der Arbeitsleistung der Arbeitgeber
in besonderem Maße abhängig ist.
Quelle LAG Schleswig-Holstein, Urteil vom 28.2.2012, 1 Sa 235b/11
Zum Thema ... Personalmagazin 12/2007, Seite 84
ZUSAMMENFASSUNG Zum weiterzuzahlenden vergleichbaren Entgelt
eines freigestellten Betriebsrats gehört gegebenenfalls auch
auch die Gewährung der Privatnutzung einer Netzkarte der Bahn.
RELEVANZ Das Landesarbeitsgericht stellte klar, dass die Gewährung
einer Privatnutzung für kostenlose Beförderungsmittel für
freigestellte Betriebsräte nicht deswegen entfallen kann, weil der
betreffende Betriebsrat für die ursprünglich vorgesehene dienstliche
Nutzung der Netzkarte keinen Anlass mehr hat.
Quelle LAG Hamm, Urteil vom 17.2.2012, 10 Sa 1479/115
Zum Thema ... Personalmagazin 1/2012, Seite 70
Keine Pflicht zur Übersetzung
ZUSAMMENFASSUNG Unterzeichnet ein ausländischer Arbeitnehmer
einen deutschsprachigen Arbeitsvertrag, obwohl er die deutsche
Sprache nicht beherrscht, ist dieser gleichwohl wirksam.
RELEVANZ Die LAG-Richter schließen sich der allgemeinen Auffassung
an, dass keine Pflicht des Arbeitgebers besteht, den Arbeitsvertrag
eines Arbeitnehmers in die Muttersprache des Arbeitnehmers
zu übersetzen. Im vorliegenden Fall hatte der Arbeitnehmer jedoch
vorgetragen, dass die vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags
geführten Verhandlungen ausschließlich in seiner portugiesischen
Muttersprache geführt worden waren. Für den Arbeitgeber sei daher
von vornherein erkennbar gewesen,
dass der Kläger der deutschen
Sprache nicht beziehungsweise
nicht hinreichend mächtig ist.
Auch aus dieser Kenntnis, so das
Landesarbeitsgericht, lasse sich
jedoch keine besondere Fürsorgepflicht
des Arbeitgebers ableiten,
den schriftlichen Arbeitsvertrag
in der Verhandlungssprache vorzulegen.
Nur die Unterschrift zählt.
Quelle LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 2.2.2012, 11 Sa 569/11
Zum Thema ... Personalmagazin 8/2008, Seite 66
personalmagazin 06 / 12

URTEILSDIENST
65
Neu
Urlaub bei ruhendem Arbeitsverhältnis
ZUSAMMENFASSUNG Wenn ein Arbeitsverhältnis aufgrund
konkludenter Vereinbarung der Parteien ruht, entstehen
im ruhenden Zeitraum keine Urlaubsansprüche, jedenfalls
keine, die einen durchsetzbaren Zahlungsanspruch des Arbeitnehmers
begründen könnten.
RELEVANZ Das Urteil des LAG ist vor allem wegen seiner
Ausführungen zum „konkludenten Ruhen“ eines Arbeitsverhältnisses
interessant. Ein solches sehen die Richter
auch ohne ausdrückliche Vereinbarung als vorliegend an,
wenn ein langzeiterkrankter Arbeitnehmer aus dem Krankengeldbezug
„ausgesteuert“ ist und Arbeitslosengeld
bezieht. Die Folge dieser Argumentation: Urlaub sei in
diesen Fällen nicht mehr abzugelten, selbst wenn er dem
Grunde nach bestanden hätte. Das ruhende Arbeitsverhältnis
sei einem „Teilzeitverhältnis Null“ gleichzusetzen,
sodass die Urlaubsvergütung pro rata temporis auf null zu
kürzen sei.
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 19.1.2012, 15 Sa 380/11
Zum Thema ... Personalmagazin, 2/2012, Seite 66
Fahrtkostenerstattung für Bewerber
Der Praxiskommentar
von Arnold, Gräfl
auf neuestem Rechtsstand.
ZUSAMMENFASSUNG Ein Bewerber, der beim Vorstellungsgespräch
nicht persönlich erscheint, hat auch dann keinen
Anspruch auf Erstattung der Fahrtkosten, wenn er geltend
macht, dem Arbeitgeber vorab telefonisch mitgeteilt zu
haben, dass er die Örtlichkeit nicht findet.
RELEVANZ Das Urteil bestätigt im Ergebnis zunächst, dass
ein Arbeitgeber, der einen Bewerber zur Vorstellung aufgefordert
hat, dessen Aufwendungen, insbesondere die
Fahrtkosten, zu erstatten hat. Allerdings wollten die Richter
nicht so weit gehen, diesem Aufwendungsersatz auch
dann stattzugeben, wenn der Bewerber den Vorstellungstermin,
wenngleich unverschuldet, verpasst.
Es sei Sache des Klägers, auf welche Weise er als Bewerber
durch eine entsprechende Vorbereitung und Planung seine
Anreise sicherstellt und gegebenenfalls durch Einplanung
eines ausreichenden Zeitpuffers zum Vorstellungstermin
erscheinen kann. Das Risiko, dass er trotz einer ihm übermittelten
Anfahrtsskizze und Einsatz seines Navigationsgeräts
die Adresse des Beklagten nicht rechtzeitig findet,
habe er selbst zu tragen.
Quelle BAG, Urteil vom 18.10.2006, 2 AZR 676/05
Zum Thema ... Personalmagazin, 1/2012, Seite 14
Alles zum Teilzeit- und Befristungsgesetz
Der umfassende Kommentar zum gesamten Teilzeit- und
Befristungsrecht. Inklusive der Sondervorschriften aus dem
TVöD und WissZeitVG.
Ergänzung der reinen Kommentierung um viele Beispiele
und Gestaltungshinweise sowie Musterformulierungen
Absolute Praxisorientierung – der Kommentar wird von
Gerichten zitiert
Aktuell in der 3. Auflage: Mit der neuen Rechtsprechung
des BAG zur sachgrundlosen Befristung
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66
PRAKTIKA
© AUREMAR / SHUTTTERSTOCK.COM
Der Blick auf das Werkstück: Hier kann mitunter auch ein Praktikant beteiligt sein.
Schaut er nur oder arbeitet er schon?
EXPERTENRAT. Bei Praktikanten und Hospitanten ist der Einzelfall zu betrachten,
wenn es um ihren arbeits-, steuer- und beitragsrechtlichen Status geht.
Von Thomas Muschiol (Red.)
In den gesetzlichen Vorschriften
des Arbeitsrechts sucht man sie
vergeblich, und doch begegnet man
ihnen tagtäglich. Die Rede ist von
Personen, die weder Arbeitnehmer noch
Auszubildende sind und sich meist als
Praktikanten, teilweise auch als Hospitanten
vorstellen. Rechtlich gesehen befinden
sie sich quasi im Niemandsland.
Für den Praktikantbegriff findet man
keine gesetzliche Definition, geschweige
denn ein spezielles Gesetz. Welchen
Pflichten ist der Arbeitgeber dann aber
bei der Beschäftigung von derartigen
Personen ausgesetzt und wie sieht es
mit der Abgabenpflicht für Steuer- und
Sozialversicherung aus? Wenn dazu die
Juristen zunächst die Standardantwort
„Es kommt darauf an“ geben, so ist das
für Personalverantwortliche keine leichte
Aufgabe, denn es kommt nicht darauf
an, wie die betreffenden Personen intern
bezeichnet werden. Zu den wichtigsten
Grundfragen haben wir ein Fachgespräch
mit Spezialisten aller drei betroffenen
Rechtsgebiete geführt.
Das „Einfühlungsverhältnis“
„Schauen Sie sich doch erst mal ein
bisschen bei uns um.“ Wenn diese Aufforderung
an einen Bewerber nicht nur
ein Angebot für eine Betriebsbesichtigung
ist, sondern der Betreffende
beispielsweise einen Tag lang einem
Montagetrupp zugeteilt wird oder als
Anwärter auf einen Fahrerjob „eine Tour
zum Kennenlernen“ begleitet, wird in
der Praxis nicht selten ein sogenanntes
„Einfühlungsverhältnis“ kreiert. Damit
will man ausdrücken, dass es sich noch
nicht um eine Einstellung handeln soll,
sondern der Bewerber sich zunächst ein
Bild davon machen soll, ob die Tätigkeit
für ihn überhaupt geeignet ist.
Dies sei eine Vertragsgestaltung,
so Christoph Tillmanns, Vorsitzender
Richter am Landesarbeitsgericht Baden-
Württemberg, die nach der Rechtsprechung
der meisten Landesarbeitsgerichte
personalmagazin 06 / 12

RECHT
PRAKTIKA
67
unter bestimmten Voraussetzungen aus
Gründen der Vertragsfreiheit durchaus
wirksam begründet werden kann.
Entscheidend sei dabei, so erläutert
Tillmanns, dass keine zwingenden Vorschriften
des Arbeitsrechts umgangen
werden. So dürfe beispielsweise gegenüber
dem potenziellen Arbeitnehmer
kein arbeitsrechtliches Direktionsrecht
ausgeübt werden.
Das heißt allerdings nicht, dass dem
„Einfühler“ seitens des Unternehmens
keinerlei Verhaltensanweisungen gegeben
werden dürfen. „Die juristische
Grundlage hierfür ergibt sich dann aber
nicht aus dem Arbeitsrecht, sondern aus
dem allgemeinen Hausrecht des Arbeitgebers“,
erläutert Tillmanns, der es außerdem
auch für unschädlich hält, wenn
der Bewerber bis zu einem bestimmten
Maße die Tätigkeiten, für die er eingestellt
werden soll, ausprobiert.
Die Abgrenzung zur echten Arbeitsleistung
bringt er mit folgender Formel
auf den Punkt: „Mal anpacken und ausprobieren
ist okay, aber nicht vollwertige
Mitarbeit.“ Da der Arbeitgeber aber im
Streitfall die Beweislast dafür trägt, dass
kein Arbeitsverhältnis gewollt war, rät
Tillmanns zu einer schriftlichen Vereinbarung,
in der klargestellt ist, dass dem
Bewerber nur die Möglichkeit gegeben
werden soll, sich einen Überblick zu verschaffen.
Sein Resümee: „Einfühlungsverhältnisse
ohne Entgelt sind möglich,
für den Arbeitgeber aber risikoreich.“
Abgabenrechtlich, also unter dem
Aspekt der Sozialversicherung und
Lohnsteuer, hängt beim Einfühlungsverhältnis
alles von der arbeitsrechtlichen
Grundbewertung ab. Mit anderen
Worten: „Hält“ das unentgeltliche Einfühlungsverhältnis
auf der arbeitsrechtlichen
Seite, so sind diese Personen bei
Lohnsteuer und Sozialversicherung zu
ignorieren.
Der Pflichtpraktikant
„Ich brauche ein Praktikum als Vorbereitung
für meinen Beruf.“ Wenn diese
Aussage Ausgangspunkt für eine Praktikantenbeschäftigung
ist, kann nicht ohne
Weiteres daraus geschlossen werden,
dass es sich dann um ein sogenanntes
Pflicht praktikum handelt. Darin waren
sich die Experten einig: Sobald es um die
rechtliche Bewertung von Praktikanten
geht, ist zunächst stets festzustellen,
ob es sich um ein Praktikum handelt,
das in einer schulischen oder universitären
Ausbildungsordnung zwingend
als Voraussetzung für einen bestimmten
Abschluss vorgeschrieben ist. Welche
Bedeutung diese erste Weichenstellung
im Arbeitsrecht hat, erläutert Tillmanns
wie folgt: „Im Fall eines vorgeschriebenen
Praktikums handelt es sich weder
um ein Arbeits- noch um ein Berufsausbildungsverhältnis
und auch nicht um
ein sonstiges Berufsbildungsverhältnis
im Sinne von § 26 BBIG. Die Folge: Das
„Einfühlungsverhältnisse ohne Entgelt
sind rechtlich möglich, aber risikoreich.“
Christoph Tillmanns, Vorsitzender Richter am LAG Baden-Württemberg
Arbeitsrecht findet dann keine Anwendung.
Es handelt sich damit um einen
Dienstvertrag eigener Art, dessen Inhalt
sich allein nach dem Praktikumsvertrag
richtet.“ Dadurch, so Tillmanns, sei auch
für diese Praktikantenverträge ein Entgelt
nicht zwingend vorgeschrieben.
Tief durchatmen muss man allerdings,
wenn man sich der Kategorie der echten
Pflichtpraktikanten von der Seite
der Sozialversicherung nähert. Wie hier
Praktika, die aufgrund einer vorgeschriebenen
Ausbildungs- oder Prüfungsordnung
abgeleistet werden, zu beurteilen
sind, wird von Beitragsspezialist Stefan
Sieben erläutert. Er stellt zunächst klar,
dass hier die arbeitsrechtliche Begriffswelt
nicht immer deckungsgleich mit
dem sozialversicherungsrechtlichen
Beschäftigungsbegriff ist, sondern eigenständig
zu beurteilen ist. Werden
berufliche Kenntnisse, Fertigkeiten oder
Erfahrungen im Rahmen betrieblicher
„Der beitragsrechtliche Beschäftigungsbegriff
ist eigenständig zu prüfen.“
Stefan Sieben, Beitragsspezialist, Verband der Angestelltenkrankenkassen
Berufsbildung erworben, erläutert Sieben,
liegt stets eine Beschäftigung im
Sinne der Sozialversicherung vor. Für die
Entgeltabrechnung heißt dies zunächst,
dass bei einem Pflichtpraktikanten die
Versicherungsfreiheit als geringfügig
Beschäftigter ausgeschlossen ist, insbesondere
keine Einstufung als kurzfristig
Beschäftigter erfolgen kann und somit
eine Verbeitragung erfolgen muss, selbst
wenn ein Praktikum weniger als zwei
Monate läuft.
Hat aber nicht die arbeitsrechtliche
Betrachtung bei den Pflichtpraktikanten
ergeben, dass diese auch ohne Entgeltanspruch
beschäftigt werden können?
Anlass für Sieben, auf eine weitere Spezialität
des Sozialversicherungsrechts
aufmerksam zu machen. Fällt nämlich
eine Beschäftigung unter den speziellen
sozialversicherungsrechtlichen Begriff
der „betrieblichen Berufsbildung“, so
sind vom Arbeitgeber hier nicht nur die
vollen Sozialversicherungsbeiträge zu
zahlen, wenn das monatliche Entgelt
nicht mehr als 325 Euro pro Monat beträgt.
Vielmehr müssen auch bei einer
unentgeltlichen Beschäftigung, Beiträge
auf der Grundlage eines fiktiven Mindestentgelts
(ein Prozent der Bezugsgröße)
abgeführt werden. Schließlich zaubert
06 / 12 personalmagazin

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68
PRAKTIKA
Sieben noch eine letzte Besonderheit
aus dem Hut: Diese besteht darin, dass
die Sozialversicherung im Bereich der
Pflichtpraktikanten noch Differenzierungen
nach der Art des Praktikums
vornimmt und dabei zwischen Vor-, Nachund
Zwischenpraktikum unterscheidet
(vergleiche Tabelle unten).
Klare Rechtslage im Lohnsteuerrecht
Über die Differenzierungen bei den
Praktikantenarten braucht sich aus
lohnsteuerrechtlicher Sicht dagegen niemand
Gedanken machen. Steuerberater
Andreas Sprenger verweist hier auf eine
klare Rechtslage, bei der allein die Frage
entscheidend ist, ob ein Entgelt gezahlt
wird. Ist dies der Fall, so gelten für alle
Praktikantenarten die allgemeinen steuerlichen
Arbeitnehmerregelungen zum
Lohnsteuerabzug.
Dass es in der Praxis tatsächlich aber
nur selten zu einer Steuerbelastung
kommt, erklärt Sprenger damit, dass,
auch wenn die meisten Praktikanten
mit der ungünstigen Steuerklasse eins
abgerechnet werden, die Praktikantenvergütungen
aufgrund der allgemeinen
Freibeträge mindestens bis 856 Euro
steuerfrei bleiben.
Apropos Praktikantenvergütung:
Nicht selten wird fleißigen Praktikanten
mit Bedauern mitgeteilt, dass man ihnen
gerne auf freiwilliger Basis einen
Anerkennungsbetrag zahlen würde,
dies wegen des Verwaltungsaufwands
jedoch leider nicht möglich sei, da man
dann extra eine Entgeltabrechnung anlegen
müsse. Diesen Einwand will Sprenger
nicht ohne Weiteres gelten lassen.
Schließlich seien die allgemeinen Steuerberfreiungen
auch für Praktikanten
Praktikantenbeurteilung in der Sozialversicherung
Wer Praktikanten beschäftigt, muss wissen, ob es sich um ein Pflichtpraktikum
handelt, und in bestimmten Fällen auch dann Beiträge abführen, wenn für das
Praktikum kein Engelt gezahlt wird.
Bezeichnung Beschreibung Beiträge ohne Arbeitsentgelt
Vorpraktikant
Zwischenpraktikant
Nachpraktikant
Duale Studenten
in der Praxisphase
Versicherungspflicht, wenn praktische
Tätigkeit in einer Studienordnung als
Voraussetzung für die Studienaufnahme
vorgeschrieben ist
Versicherungsfreiheit, unabhängig von Dauer
und Verdienst, wenn die Zwischenpraktikanten
immatrikuliert sind
Versicherungspflicht, wenn praktische
Tätigkeit in einer Studien- oder Prüfungsordnung
für die Zeit nach Abschluss des Studiums
vorgeschrieben ist
Teilnehmer an dualen Studiengängen gelten
generell als Auszubildende. Versicherungspflicht
besteht in allen Versicherungszweigen
ja
nein
ja
ja
anwendbar. Gerade bei Schul- oder anderen
Kurzpraktikanten, so Sprenger, kann
man so mit einer Sachzuwendung bis 44
„Steuerbefreiungen können bei der
Praktikantenbelohnung nützlich sein.“
Andreas Sprenger, Steuerberater und Spezialist für Entgeltabrechnung
Euro den Einsatz des Praktikanten anerkennen,
ohne aufwendig eine Lohnabrechnung
installieren zu müssen.
Ausnahme von der Ausnahme
Arbeitsrechtlich muss man bei vorgeschriebenen
Praktika aber sehr genau
hinschauen, meint Tillmanns und weist
darauf hin, dass es noch eine spezielle
Kategorie gibt, nämlich Praktikanten,
bei denen es um die Vermittlung weiterer
berufspraktischer Kenntnisse geht,
so beispielsweise Erzieher im Anerkennungsjahr.
Hierin sieht das Arbeitsrecht,
anders als bei den echten Pflichtpraktikanten,
ein Ausbildungsverhältnis
im Sinne des Berufsbildungsgesetzes.
Wichtigste Folgen dieser Differenzierung
sind: Unentgeltliche Beschäftigungen,
die unter das BBiG fallen, sind unzulässig,
denn die Vorschriften des BBiG sind
nach § 25 BBiG unabdingbar, also auch
der Vergütungsanspruch. Außerdem ist
bei Geltung des BBIG nach Ablauf der
Probezeit die ordentliche Kündigung
ausgeschlossen, der Praktikantenvertrag
kann dann nur im Rahmen einer
fristlosen Kündigung nach § 22 BBIG
beendet werden.
Der hausgemachte Praktikant
Wie aber sieht die rechtliche Beurteilung
von Personen aus, die aus unterschiedlichen
Gründen und ohne eine ausdrückliche,
aus der Ausbildung resultierende
Verpflichtung eingestellt werden? Hier
waren sich die Experten zunächst einig,
jedenfalls soweit für diese Praktika ein
Entgelt vereinbart wird. Diese Kandidaten
sind dann unabhängig von ihrer
personalmagazin 06 / 12

RECHT
PRAKTIKA
69
Bezeichnung als Arbeitnehmer einzustufen
und wie ein solcher auch lohnsteuer-
und beitragsrechtlich zu behandeln,
wenngleich auch hier Ausweichmöglichkeiten
auf die Vorschriften der geringfügigen
Beschäftigung möglich sind.
Munter wurde die Diskussion allerdings
dann bei der Frage, ob auch mit
diesen Personen wie bei den Pflichtpraktikanten
vereinbart werden kann, dass
kein Entgelt gezahlt werden soll.
Probleme kann hier das Arbeitsrecht
bereiten. Oftmals, so gibt Tillmanns zu
bedenken, könne die Grenze zum sogenannten
Lohnwucher nach § 138 BGB
überschritten werden. Er rät, stattdessen
einen Hospitationsvertrag zu schließen,
bei dem der Vertragspartner des Unternehmers
gerade keine Arbeitsleistung
zu erbringen hat, weil er nur hospitiert
und nicht dem Weisungsrecht unterliegt.
Hier ist es zulässig, solch eine Anwesenheit
- aber eben keine Beschäftigung -
auch ohne Vergütung zu vereinbaren.
Aber auch hier bleibt seine generelle
Warnung bestehen: Wenn sich im Streitfall
ergibt, dass tatsächlich eine nicht
unwesentliche Arbeitsleistung erbracht
wurde, nützt auch die beste schriftliche
Vertragsformulierung nichts.
Der Schülerjob und das Werkstudentenprivileg
Die richtige Einstufung in der Sozialversicherung ist kompliziert. So spricht man
vom Werkstudentenprivileg oder auch von der 20-Stunden-Theorie. Das Werkstudentenprivileg
gilt nur in Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung, nicht
jedoch in der Rentenversicherung.
Bezeichnung
Schülerjob allgemein
Job nach Abitur/
Schulentlassung
Student
Semesterferien
Student
Vorlesungszeit
Doktorand
Diplomand
Beschreibung
Jobende und duale Studenten
Schließlich befasste sich die Expertenrunde
noch mit der Studentenbeschäftigung,
soweit diese außerhalb eines
Praktikums ausgeübt wird. Arbeitsrechtlich
gesehen, so Tillmanns, sind
Studenten in diesem Fall zu behandeln
wie alle anderen Arbeitnehmer. Insbesondere
sei der Umstand, dass es sich
um einen Studenten handelt, kein sachlicher
Grund, das Arbeitsverhältnis zu
befristen. Eine wichtige Ausnahme sei
aber zu beachten: Arbeitet ein Werkstudent
in den Semesterferien Vollzeit,
könne das Arbeitsverhältnis für diese
Zeit aus Gründen, die in der Person des
Arbeitnehmers liegen befristet werden.
Das Stichwort Werkstudent war wiederum
Anlass für Beitragsspezialist
Sieben auf die sozialversicherungsrechtliche
Seite der Studentenbeschäftigung
hinzuweisen, da hier eine nicht unkomplizierte
Differenzierung zu beachten ist
(vergleiche Tabelle auf dieser Seite).
Teilnehmer an dualen Studiengängen,
so konnte Sieben aktuell berichten, sind
vom Gesetzgeber einem Auszubildenden
gleichgestellt und somit (auch bei unentgeltlicher
Tätigkeit) uneingeschränkt
versicherungspflichtig.
Leider kann jedoch der Praxis nicht
erspart werden, dass diese Einstufung
wiederum arbeitsrechtlich ohne Bedeutung
ist. Dazu Tillmanns: „Nach der
Rechtsprechung des BAG sind duale
Studenten auch in der Praxisphase we-
Dem Grunde nach besteht Versicherungspflicht.
Versicherungsfreiheit bei Minijob (Beschäftigung mit einem Arbeitsentgelt
von nicht mehr als Euro 400 monatlich) oder kurzfristiger Beschäftigung
(im Voraus auf nicht mehr als zwei Monate oder 50 Arbeitstage befristete
Beschäftigung).
Dem Grunde nach besteht Versicherungspflicht.
Versicherungsfreiheit bei Minijob oder kurzfristiger Beschäftigung
Kurzfristige Beschäftigung mit mehr als 400 Euro kann als berufsmäßige
Beschäftigung der Versicherungspflicht unterliegen, wenn feststeht, dass im
Anschluss an die kurzfristige Beschäftigung eine reguläre Beschäftigung oder
ein Ausbildungsverhältnis, der freiwillige Wehrdienst oder ein Freiwilligendienst
nach JFDG oder BFDG aufgenommen wird.
Es besteht – ohne Rücksicht auf die Dauer der Beschäftigung, die wöchentliche
Arbeitszeit und die Höhe des Arbeitsentgelts – Versicherungsfreiheit in
der Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung.
Versicherungsfreiheit in der Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung
im Rahmen der 20-Stunden-Theorie. Bei Überschreiten der 20-Stunden-
Grenze besteht gleichwohl Versicherungsfreiheit, wenn die wöchentliche
Dauer der Erwerbstätigkeit geringer ist als die Zeit, die für ein ordnungsgemäßes
Studium benötigt wird, und außerdem die Lage der einzelnen
Beschäftigungszeiten den Erfordernissen des Studiums angepasst ist.
Versicherungspflicht, da ein Doktorand nicht mehr als Student gilt. Deshalb
keine Anwendung der 20-Stunden-Theorie.
Gilt weder als Beschäftigung noch als Praktikum. Deshalb keine Versicherungs-
oder Beitragspflicht.
der Auszubildende noch Arbeitnehmer,
sodass sich Vergütung, Entgeltfortzahlung
und Urlaub allein nach den Vereinbarungen
im Vertrag richten.“
Wenig Hoffnung auf eine einheitliche
Betrachtung des dualen Studenten macht
Tillmanns dann mit seiner Schlussbemerkung:
Er weist darauf hin, dass man
diese Spezies auch als arbeitnehmerähnlich
Beschäftigte ansehen könnte, sodass
zumindest die Gesetze, die auch diesen
Personenkreis erfassen (zum Beispiel:
AGG, FamPflZG, BUrlG), anzuwenden
sind. Aber das ist eine andere Geschichte,
von der im Personalmagazin demnächst
zu lesen sein wird.
06 / 12 personalmagazin

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VERTRAGSRECHT
Der Zwickmühle entgehen
GESTALTUNG. Richtig formuliert können Arbeitgeber zugleich vom Vorteil des
Weisungsrechts und der Vertragsfreiheit profitieren. Ein Haken bleibt aber.
Von Martin Römermann
Da auch im Arbeitsrecht der
Grundsatz der Vertragsfreiheit
gilt, hat der Gesetzgeber in
§ 105 Satz 1 Gewerbeordnung
(GewO) festgehalten, dass Arbeitgeber
und Arbeitnehmer den konkreten Inhalt
des Arbeitsvertrags frei vereinbaren
können. § 106 Satz 1 GewO billigt
dem Arbeitgeber sogar zu, Zeit, Ort und
Inhalt der Arbeitsleistung näher zu bestimmen,
wenn der Arbeitsvertrag, eine
Betriebsvereinbarung, der Tarifvertrag
oder gesetzliche Vorschriften seinen
insoweit bestehenden Ermessensspielraum
nicht beschränken. Zahlreiche Vorgaben
der Rechtsprechung relativieren
jedoch die Begriffe „Weisungsrecht“ und
„Vertragsfreiheit“. Wer der sich daraus
entstehenden Zwickmühle entgehen
will, sollte mit den wichtigsten dieser
Vorgaben vertraut sein.
Das Weisungsrecht ist bei weiten Tätigkeitsdefinitionen am weitesten.
Die isolierte Sicht des § 106 GewO
Änderungen von Arbeitsbedingungen
könnten auf den ersten Blick recht einfach
sein. § 106 Satz 1 GewO regelt,
dass der Arbeitgeber einseitig Zeit, Ort
und Inhalt der Arbeitsleistung unter bestimmten
Voraussetzungen (lesen Sie
dazu den Kas ten auf Seite 71) verbindlich
festlegen kann. Die Ausübung des
arbeitgeberseitigen Direktionsrechts
unterliegt damit eigentlich einer bloßen
Ausübungskontrolle hinsichtlich der
Einhaltung des sogenannten billigen
Ermessens nach § 315 Abs. 3 BGB. Der
Arbeitgeber legt dabei die Umstände, Erwägungen
und betrieblichen Ursachen
seiner Versetzungsentscheidung dar.
Diese werden mit den vom Arbeitnehmer
genannten Gegenargumenten in
Relation gestellt und eine Abwägung der
gegenseitigen Interessen vorgenommen.
Auf den ersten Blick ist dies Anlass, die
Bedingungen über Arbeitsort und Arbeitstätigkeit
gerade nicht vertraglich zu
fixieren, da durch § 106 GewO dann gewährleistet
ist, dass der Arbeitgeber flexibel
und situativ Änderungen über sein
Direktionsrecht herbeiführen kann.
Erste Einschränkung: Nachweisgesetz
Dem Arbeitgeber wird jedoch durch
das sogenannte „Nachweisgesetz“
(NachwG) auferlegt, zumindest den Arbeitsort,
die Art der Tätigkeit und die
vereinbarte Arbeitszeit schriftlich niederzulegen
(§ 2 Abs. 1 Nr. 4, 5 und 7
Nachweisgesetz). Nicht umsonst weist
§ 105 Satz 2 GewO darauf hin, dass
ungeachtet der in Satz 1 festgehaltenen
Vertragsfreiheit für wesentliche
Vertragsbedingungen die gesetzliche
Nachweispflicht gilt. Daraus ergibt sich
folgende Gefahr für den Arbeitgeber:
Legt er sich aufgrund der Anforderungen
des Nachweisgesetzes auf bestimmte
konkrete Arbeitsbedingungen vertraglich
fest, kann er die Vorteile des weiten
Direktionsrechts aus § 106 Satz 1 GewO
personalmagazin 06 / 12

RECHT
VERTRAGSRECHT
71
eventuell nicht mehr unmittelbar nutzen,
sondern könnte gezwungen sein, die begehrte
Flexibilität aufzugeben oder durch
sogenannte Versetzungsklauseln wieder
zurückzugewinnen. Daran schließt sich
aber eine weitere Gefahr an, weil sich die
Wirksamkeit von Versetzungsklauseln
wiederum an den hohen Anforderungen
einer sogenannten Inhaltskontrolle anhand
der Allgemeinen Geschäftsbedingungen
(AGB) orientiert.
Zweite Einschränkung: AGB-Kontrolle
Lange haben sich Rechtsprechung und
Literatur anlässlich der Einführung der
sogenannten AGB-Kontrolle (§§ 305 ff.
BGB) auf Arbeitsverträge mit Inkrafttreten
der Schuldrechtsreform zum 1. Januar
2002 ausschließlich auf die Frage
konzentriert, ob die in einer sogenannten
Versetzungsklausel vereinbarten Direktionsrechte
auch bei Anwendung des
Prüfungsmaßstabs der AGB-Inhaltskontrolle
des § 307 Abs 1 Satz 1 BGB zulässig
sind. Die vom Gesetzgeber vorgesehene
Grundregel des § 106 Satz 1 GewO
schien beinahe unbeachtlich. Schließlich
Das Direktionsrecht und seine Grenzen
RECHTSQUELLE
In der Gewerbeordnung (GewO) ist das Weisungs- und Gestaltungsrecht des
Arbeitgebers beschrieben, auch wenn man es dort nicht auf Anhieb vermutet.
§ 106 GewO Weisungsrecht des Arbeitgebers
Der Arbeitgeber kann Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen
näher bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht durch den Arbeitsvertrag,
Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung, eines anwendbaren Tarifvertrags oder
gesetzliche Vorschriften festgelegt sind. Dies gilt auch hinsichtlich der Ordnung und
des Verhaltens der Arbeitnehmer im Betrieb. Bei der Ausübung des Ermessens hat der
Arbeitgeber auch auf Behinderungen des Arbeitnehmers Rücksicht zu nehmen.
§ 105 GewO Gestaltungsrecht des Arbeitgebers
Arbeitgeber und Arbeitnehmer können Abschluss, Inhalt und Form des Arbeitsvertrags
frei vereinbaren, soweit nicht zwingende gesetzliche Vorschriften, Bestimmungen eines
anwendbaren Tarifvertrags oder einer Betriebsvereinbarung entgegenstehen. Soweit die
Vertragsbedingungen wesentlich sind, richtet sich ihr Nachweis nach den Bestimmungen
des Nachweisgesetzes.
habe der Arbeitgeber sich im Arbeitsvertrag
mit Vereinbarung einer Arbeitsbedingung
abweichend festgelegt und
§ 106 Satz 1 GewO selbstverschuldet eingeschränkt.
In seinen Entscheidungen
vom 9. Mai 2006, Az. 9 AZR 424/05 und
13. März 2007, Az. 9 AZR 433/06 ließ
das BAG für eine arbeitsvertragliche
Festlegung einer Arbeitsbedingung bereits
ausreichen, dass eine bestimmte
Arbeitsbedingung im Arbeitsvertrag
benannt war, das heißt schriftlich niedergelegt
wurde. Es spielte noch nicht
einmal eine Rolle, ob der arbeitsvertraglich
vorgesehene Versetzungsvorbehalt
inhaltlich der Vorgabe des Gesetzgebers
in § 106 Satz 1 GewO entsprach. Wer
über die Niederschrift der Arbeitsbedingungen
im Arbeitsvertrag hinaus Flexibilität
erreichen wollte, musste immer
einen Versetzungsvorbehalt dazu formulieren,
der jedweder Inhaltskontrolle
standzuhalten hatte.
In seinen jüngeren Entscheidungen
vom 25. August 2010, Az. 10 AZR 275/09
und 19. Januar 2011, Az. 10 AZR 738/09
hat das BAG diesen Fokus deutlich verschoben.
Bevor man eine detaillierte
AGB-Inhaltskontrolle der arbeitsvertraglich
geregelten Versetzungsklausel
durchführt, müsse erst festgestellt werden,
ob es dieser Versetzungsklausel
überhaupt bedürfe. Habe der Arbeitgeber
nämlich die in § 106 GewO normierten
Direktionsmöglichkeiten vertraglich
nicht festgehalten, könne er das Direktionsrecht
im Rahmen der bestehenden
gesetzlichen Grenzen weiterhin vollumfänglich
aus üben. Das Weisungsrecht
besteht in den Grenzen der arbeitsvertraglichen
Vereinbarungen. Je weiter diese
Vereinbarungen gefasst sind, desto
weiter geht auch das Direktionsrecht.
Vertragliche Vermeidungsstrategie
Daher wird bei der zukünftigen Gestaltung
eines Arbeitsvertrags primär
darauf zu achten sein, die arbeitsvertragliche
Festlegung auf Zeit, Ort und Inhalt
des Arbeitsverhältnisses weitgehend zu
vermeiden. Stattdessen sollte der Arbeitgeber
deutlich zum Ausdruck bringen,
dass er sein ihm kraft des Arbeitsvertrags
zustehendes Direktionsrecht vorerst
und nur vorübergehend ausübt,
beziehungsweise nur die aktuellen Arbeitsbedingungen
entsprechend den Anforderungen
des NachwG niederlegt.
Damit wahrt der Arbeitgeber das gesetzliche
Transparenzgebot (§ 307 Abs.
1 Satz 2 BGB) und das Verbot überraschender
Klauseln (§ 305 c Abs. 1 BGB).
Wichtig ist dies vor allem bei der Bestimmung
des Einsatzorts. Hier sollte dem
Arbeitnehmer verdeutlicht werden, dass
keine vertragliche Beschränkung auf einen
bestimmten Arbeitsort gewollt ist.
Auf die Wirksamkeit eines zusätzlichen
Versetzungsvorbehalts kommt es nach
dem BAG bei Nichtbestehen einer vertraglichen
Einschränkung des § 106 Satz
1 GewO nicht an.
Die Nachteile vertraglicher Festlegung
Kommt man bei Auslegung des Arbeitsvertrags
hingegen zu dem Ergebnis,
dass die Parteien eine Arbeitsvertragsbestimmung
nicht nur vorübergehend
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72
VERTRAGSRECHT
niederlegen, sondern verbindlich festlegen
wollten, ist der Arbeitgeber an diese
vertragliche Festlegung auch künftig
gebunden. Sein Weisungsrecht kann
nur noch innerhalb dieser vertraglichen
Festlegung ausgeübt werden. Dies lässt
sich plausibel anhand der im Arbeitsvertrag
vereinbarten beruflichen Tätigkeit
erläutern: Beschreibt der Vertrag ausdrücklich
ein bestimmtes Berufsbild,
können jedwede nach der Verkehrsanschauung
vom Berufsbild mit umfassten
Aufgaben im Rahmen von § 106 Satz 1
GewO zugewiesen werden. Daraus folgt
auch: Wählt der Arbeitgeber eine weite
Tätigkeitsdefinition, hat er sich das Weisungsrecht
innerhalb dieser Tätigkeit
vollumfänglich aufrechterhalten.
Versetzungsklausel notwendig?
Spätestens wenn der Arbeitgeber aber
eine Versetzungsklausel aufnimmt, um
eine arbeitsvertragliche Festlegung zu
entkräften, landet er unweigerlich in der
mühsamen AGB-Inhaltskontrolle. Dies
wäre beispielsweise immer bei einer gewünschten
konzernweiten Versetzungsmöglichkeit
der Fall. Erst an dieser Stelle
stellt sich also die Frage, inwieweit man
eine – vertragliche oder gesetzliche –
Begrenzung des Direktionsrechts durch
eine sogenannten Versetzungsklausel,
die den Anforderungen der §§ 305 ff.
BGB standhalten muss, wirksam erweitern
kann.
Nach § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB ist eine
unangemessene Benachteiligung im
Zweifel anzunehmen, wenn eine Bestimmung
mit den wesentlichen Grundgedanken
der gesetzlichen Regelung, von der
abgewichen wird, nicht zu vereinbaren
ist. Behält sich der Arbeitgeber beispielsweise
vor, einseitig die vertraglich vereinbarte
Tätigkeit unter Einbeziehung
geringerwertiger Tätigkeiten ändern zu
können, scheitert seine Klausel.
Nach vorzugswürdiger Ansicht setzt
eine wirksame Versetzungsklausel zum
Glück nicht voraus, dass in der Klausel
die möglichen Gründe für eine Versetzung
genannt sind. Ob auf Arbeitgeber-
seite ein Grund für eine Versetzung
besteht, der die Interessen des Arbeitnehmers
überwiegt, bleibt eine Frage
der Ausübungskontrolle. Das Transparenzgebot
des § 307 Abs. 1 Satz 2 BGB
fordert auch nicht, alle Konkretisierungen
der Arbeitspflicht vorsorglich zu
regeln. Arbeitsverhältnisse entwickeln
sich fließend, ebenso wie die nach der
Verkehrsanschauung zu einem Berufsbild
gehörenden Aufgaben.
MUSTERFORMULIERUNG
Ort und Tätigkeit flexibel halten
Durch kluge vertragliche Formulierungen kann der Arbeitgeber sowohl dem Nachweisgesetz
Genüge tun als auch sein Direktionsrecht sichern.
Grundformulierung:
Der Arbeitgeber kann gemäß § 106 GewO den Ort der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen
näher bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht durch den Arbeitsvertrag,
Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung, eines anwendbaren Tarifvertrags oder
gesetzliche Vorschriften festgelegt sind.
„Dem Arbeitnehmer wird durch den Arbeitgeber zunächst der Arbeitsort Berlin zugewiesen.
Eine dauerhafte arbeitsvertragliche Festlegung liegt darin nicht. Das Recht des
Arbeitgebers, dem Arbeitnehmer einen anderen Arbeitsort zuzuweisen, wird auch durch
eine lang andauernde Verwendung an demselben Arbeitsort nicht eingeschränkt.“
Tätigkeitserweiternd
„Der Arbeitgeber ist berechtigt, dem Arbeitnehmer aus betrieblichen Gründen unter
Wahrung der Interessen des Arbeitnehmers eine andere gleichwertige Tätigkeit oder ein
anderes Arbeitsgebiet zu übertragen, soweit dies den Fähigkeiten und Kenntnissen des
Arbeitnehmers entspricht.“
Konzernabordnung
„Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, vorübergehend auch gleichwertige Tätigkeiten, die
seinen Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechen, in einem anderen zur (…)-Gruppe
gehörenden Unternehmen zu erbringen. Eine solche Abordnung hat auf die Vergütung
keinen Einfluss.“
Festlegung kann auch von Vorteil sein
Es gibt im Übrigen auch gewichtige Argumente
für den Arbeitgeber, sich vertraglich
festzulegen und bewusst auf einen
weiten Spielraum im Direktionsrecht zu
verzichten. Denn eine hohe Flexibilität
der Einsatzmöglichkeiten kann an anderer
Stelle einen hohen Preis haben. Spätestens
bei einer Personalreduzierung
und entsprechenden betriebsbedingten
Kündigungen zeigt sich die Kehrseite
der Medaille. Die mögliche Anzahl von
Stellen, die dem Arbeitnehmer kraft Ausübung
des Direktionsrechts zugewiesen
werden können, ist nämlich die Basis
der vergleichbaren Tätigkeiten bei der
Sozialauswahl. Genau diese erschwert
man daher bei der hohen Flexibilität der
Einsatzmöglichkeiten.
Dr. Martin Römermann
Partner bei SKW
Schwarz Rechtsanwälte
in Berlin
personalmagazin 06 / 12

RECHT
UNFALLVERSICHERUNG
73
Kein Grund zum Lügen
bei Arbeitsunfällen
KOLUMNE. Wo gehobelt wird, fallen Späne. Daher
wird bei Arbeitsunfällen nicht nach dem Schuldigen
gesucht. Das dient auch dem Betriebsfrieden.
Legen Sie Ihren
Mitarbeitern
ans Herz, bei
der Wahrheit zu
bleiben.
Liebe Personalexperten, haben Sie sich auch
schon mal über merkwürdige Unfallmeldungen
Ihrer Mitarbeiter gewundert? Besonders dann,
wenn mitunter geradezu hanebüchene Unfallabläufe
zu Protokoll gegeben werden? So wurde mir
kürzlich folgender Fall berichtet: Ein Bauarbeiter
erklärte seinen Arbeitsunfall damit, dass ihm
ein Insekt in den Schuh gekrochen sei. Als er
diesen daraufhin panisch auszog, habe sich just
in diesem Augenblick ein Steinbrocken von der
Fassade gelöst und sei ihm auf den entblößten
Zeh gefallen.
Sie ahnen es: In Wirklichkeit hatte sich die
Geschichte ganz anders abgespielt. Der Arbeitnehmer
hatte nicht die von der Berufsgenossenschaft
vorgeschriebenen Sicherheitsschuhe an,
und der Stein war in Wirklichkeit ein Putzhammer,
der von einem Arbeitskollegen fahrlässigerweise
vom Gerüst gestoßen wurde. „Keiner sagt,
wie es wirklich passiert ist!“ So dürfte wohl
die Absprache zwischen den Arbeitskollegen
gelautet haben. Die betroffenen Mitarbeiter
hatten die Befürchtung, dass die Versicherung
Probleme machen könnte, sollte die Wahrheit
herauskommen.
Allerdings ist im Recht der gesetzlichen
Unfallversicherung alles anders. Hier ist zunächst
zu beachten, dass ein Verstoß gegen Sicherheitsvorschriften,
auch wenn er noch so offensichtlich
ist und ohne ihn die Verletzungen nicht aufgetreten
wären, keine Minderung, geschweige denn einen
Ausschluss von der Versicherungsleistung nach sich
Bei der
Entgeltabrechnung
setze ich auf ADP.
zieht. Dafür sorgt die Vorschrift des § 7 Abs. 2 SGB
VII, in dem lapidar geregelt ist: „Verbotswidriges
Handeln schließt einen Versicherungsfall nicht
aus.“ Noch wichtiger ist jedoch die Vorschrift des
§ 105 SGB VII, die das normale zivilrechtliche
Haftungsrecht dann ausschließt, wenn eine
Verletzung auf ein fahrlässiges Handeln eines
Arbeitskollegen oder auch des Arbeitgebers
zurückzuführen ist. Diese spezielle Enthaftungsregelung
dient dem Betriebsfrieden und verhindert,
dass nach Arbeitsunfällen von den Verletzten oder
den einstehenden Versicherungen der „Schuldige“
gesucht und bei ihm Regress genommen wird.
Übrigens: Auch die im normalen Haftungsrecht
gängigen Schmerzensgeldzahlungen sind
aufgrund dieses besonderen Haftungsrechts bei
Arbeitsunfällen kein Thema.
Sie sollten daher Ihren Mitarbeitern, beispielsweise
im Rahmen einer Betriebsversammlung,
ans Herz legen, bei Arbeitsunfällen bei der
Wahrheit zu bleiben. Die Sorge, keinen Versicherungsschutz
zu bekommen, ist unbegründet.
Niemand muss abenteuerliche Geschichten zum
angeblichen Unfallverlauf erfinden.
Recht hätten die Mitarbeiter mit ihrer Befürchtung,
wenn sich das Ganze im privaten Leben
abgespielt hätte. Hier wäre dem Verletzten eine
Obliegenheitsverletzung wegen seiner fehlenden
Sicherheitsschuhe zum Vorwurf gemacht worden
und dem Arbeitskollegen hätte ein Regress
gedroht, da er nach § 823 BGB einen anderen
Menschen verletzt hat.
Alle Gute und bis zum nächsten Mal.
Thomas Muschiol
leitet das Ressort Recht im
Personalmagazin.
HR.Payroll.Benefits.
www.de.adp.com
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
74 SELF SERVICE
HR Business Phrases
8 GOLDENE REGELN
„external recruitment“
Geht es um die Rekrutierung für internationale Abteilungen, müssen Sie zunächst
den konkreten Personalbedarf („the department needs someone to fill the
position of …“) und die benötigten Fähigkeiten („skills required“) klären. Prüfen
Sie, ob ein bestehender Mitarbeiter („current employee“) infrage kommt, bevor
Sie die externe Personalbeschaffung („external recruitment“) anstoßen. Erstellen
Sie eine Arbeitsplatzbeschreibung („create the job description“) und bereiten Sie
den Prozess vor („prepare the workflow“). Schließlich sollten Sie die Nutzung aller
Beschaffungswege optimieren („optimise the use of all recruitment channels“).
An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen
vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.
www.business-english.de/personalmodul
Vergütungs-Check:
Das verdienen Personalberater
Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das
Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt
Services in jeder Ausgabe vor. Im Internet finden Sie eine
Auflistung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie ein Tool, mit
dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt
Personalberatung
Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3
< 21 37.400 € 46.702 € 58.634 €
21–50 37.429 € 45.985 € 61.697 €
51–100 39.570 € 45.726 € 62.936 €
100–1.000 42.681 € 49.810 € 63.567 €
> 1.000 53.355 € 68.851 € 85.357 €
ÜBERSICHT
Sept.: Personalentwickler
Okt.: Fachlicher Trainer
Nov.: Persönlichkeitstrainer
Dez.: Syndikus
Jan.: Lohn und Gehalt
Feb.: Personalmarketing
März: Personalleiter
April: Personalreferent
Mai: Personalsachbearbeiter
Juni: Personalberater
Juli: Personaldisponent
Aug.: Branchenvergleich
Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)
Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschreiten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber
dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,2 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012
Projektmanagement
Die Anzahl der Projekte steigt laufend,
aber viele verlaufen nicht optimal. Die
Experten der Isgatec Akademie haben
folgende Regeln für ein erfolgreiches
Projektmanagement erarbeitet:
EINS Klären Sie Ihre Aufträge. Die Aufträge
müssen klar herausgearbeitet und mit
dem Auftraggeber abgestimmt werden.
ZWEI Sichern Sie sich Unterstützung.
Projekte brauchen Promotoren, sonst
können sie keine Kraft entfalten.
DREI Klären Sie Konflikte. Schwebende
Konflikte behindern den Projekterfolg.
Dabei sollten Sie Bedürfnisse und
Interessen von Projektbeteiligten oder
Betroffenen hinterfragen. Denn oft
finden Sie Ursachen für einen Konflikt
auf einer anderen Ebene.
VIER Stellen Sie Klarheit bei den Rollen
her. Die Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
und Aufgaben müssen klar
definiert und wahrgenommen werden.
Unklarheit, mangelnde Führung und
fehlendes Rollenbewusstsein können zur
Stagnation oder zum Scheitern führen.
FÜNF Erkennen Sie Hierarchien an. Es
ist sinnvoll, sich die Unterstützung der
eigenen Vorgesetzten zu sichern.
SECHS Üben Sie Wertschätzung. Nachvollziehbares
Lob bewirkt Engagement.
SIEBEN Nutzen Sie Kompetenzen. Kompetenzen
und Fähigkeiten sind notwendige
Ressourcen, die sinnvoll eingesetzt werden
sollten. Ist jemand für seine Aufgabe
jedoch nicht ausreichend befähigt, so
erzeugt das Widerstände.
ACHT Denken Sie an den Kunden. Die
Nutzer des Projekts wollen volle Aufmerksamkeit
und kompetente Ansprechpartner,
interne Prozesse interessieren sie nicht.
personalmagazin 06 / 12

PERSÖNLICH
SELF SERVICE
75
Ein deutliches Plus an Inseraten
Um gut 5.000 Offerten hat die Nachfrage nach Personalexperten seit
Ende 2011 zugelegt. Zählte der HR-Stix im vierten Quartal 2011 noch
knapp 33.500 Inserate, waren es im ersten Quartal 2012 weit über
38.500 Anzeigen. Somit zeigt der HR-Stix, für den das Personalberatungsnetzwerk
Personal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin kontinuierlich
77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet: Personalprofis sind so
gefragt wie nie. Seit Mitte 2009 steigt die Zahl der ausgeschriebenen Stellen
kontinuierlich an. Den detaillierten HR-Stix finden Sie unter
HR-Stix
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
11.785
III/‘09
12.177
IV/‘09
14.736
I/‘10
15.476
II/‘10
17.381
III/‘10
24.995
www.haufe.de/personal
Seit Mitte 2009 steigt der Bedarf an Personalexperten fast kontinuierlich an. Nun wurde
ein neuer Spitzenwert erreicht. Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2012
Leitfäden für die eigene Weiterbildung
Für die Karriere wird Weiterbildung immer wichtiger. Doch wie ist das
Lernen neben Beruf und Familie zu schaffen und wie lässt sich dies
finanzieren? Diese Fragen stellen sich auch Personaler, wenn es um ihre
eigene Weiterbildung geht. Die Stiftung Warentest hat zwei neue Leitfäden veröffentlicht,
um die Fragen zu beantworten. Im Leitfaden „Fernunterricht“ gibt
sie einen Überblick zu den verschiedenen Zertifikaten. Der Leitfaden „Weiterbildung
finanzieren“ gibt Tipps für Fördermöglichkeiten.
www.test.de
IV/‘10
25.490
I/‘11
29.561
II/‘11
33.418
III/‘11
32.966
IV/‘11
38.731
I/‘12
Souverän verhalten
Personalentwicklungsgespräche
wie auch Gespräche zur Leistungsbeurteilung
sind nicht nur
eine Aufgabe der Personalabteilung, HR-
Experten sollten auch selbst ein solches
Gespräch mit ihren Vorgesetzten führen.
Und wenn sie plötzlich selbst auf der
Teilnehmerseite sitzen, sieht die Situation
meist ganz anders aus. Till Rodheudt,
Managing Director von Robert Walters
Germany, gibt Tipps für das Verhalten
im Gespräch.
Erstens: Bereiten Sie sich gut vor,
dann werden Sie selbstbewusster ins
Gespräch gehen. Notieren Sie sich hierfür
Beispiele erfolgreich absolvierter
Projekte und Leistungen, die Sie im vergangenen
Jahr bewiesen haben.
Zweitens: Denken Sie darüber nach,
was Sie in den nächsten Jahren erreichen
wollen und wie Ihr aktueller Arbeitgeber
Sie darin unterstützen kann.
Nehmen Sie sich die Zeit, über mögliche
zusätzliche Qualifikationen, an denen
Sie interessiert sind, nachzudenken.
Drittens: Seien Sie darauf vorbereitet,
dass Ihr Arbeitgeber möglicherweise
nicht dazu in der Lage sein wird, all Ihre
Forderungen zu erfüllen, und denken
Sie darüber nach, was Sie bereit sind zu
akzeptieren. Erwägen Sie Kompromisse,
die eine Win-Win-Situation für beide Seiten
bewirken.
Viertens: Sagen Sie Ihre Meinung.
Wenn Sie Ideen haben, die Ihre Rolle,
das Team oder einen bestimmten Prozess
im Unternehmen verbessern können,
dann ist dies die Chance, Ihre Meinung
zu äußern. Sie sollten diese Gelegenheit
nutzen, Ihr Interesse an mehr Verantwortungsübernahme
auszudrücken
– dies ist ein sicherer Weg, um Ihr Engagement
für das Unternehmen zu zeigen.
Fünftens: Bleiben Sie sachlich. Vermeiden
Sie eine emotionale Sprache. Fokussieren
Sie sich auf sachliche Gründe,
warum Sie für eine Gehaltserhöhung
oder eine Beförderung berücksichtigt
werden sollten. www.robertwalters.com
06 / 12 personalmagazin

Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
76 JOBFITNESS
HR-Netzwerke
HR Lounge Stuttgart
Ansprechpartner: Tjalf Nienaber
E-Mail: tjalf@nienaber.de
Insgesamt 1.144 Mitglieder aus dem Einzugsbereich
rund um die baden-württembergische
Landeshauptstadt zählt derzeit die HR Lounge
Stuttgart. Obwohl das HR-Netzwerk erst im Dezember
2011 gegründet wurde, hat es schon die
ersten persönlichen Zusammenkünfte mit guter
Resonanz gegeben. Künftige Treffen werden im
Abstand von ein bis zwei Monaten in der Region
angeboten. Zusätzlich finden im Internet über
die Xing-Gruppe virtuelle Zusammenkünfte statt
(www.xing.com/net/hrstuttgart). Die Teilnehmer
können auch regelmäßig an Webinaren zu
speziellen HR- und Führungsthemen teilnehmen,
die unter anderem der Führungskräfteentwickler
Michael Kohlhaas organisiert. Die persönlichen
Treffen kennzeichnen sich durch Workshops zu
aktuellen Themen und ein lockeres Netzwerken.
Ihre Zielsetzung liegt in erster Linie auf dem
regionalen Austausch. Die Besonderheit des
Netzwerks ist, dass es sowohl offline als auch
online aktiv ist. Die Teilnahme ist kostenfrei,
lediglich eine Xing-Mitgliedschaft ist erforderlich.
Die Region um Stuttgart ist das Einzugsgebiet
der HR Lounge Stuttgart.
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen
Personaler-Treff und sind offen für neue
Mitglieder? Dann schreiben Sie an redaktion@
personalmagazin.de, Stichwort „HR-Netze“.
Wer sich weiterbilden will, hat gute Chancen auf Unterstützung im Unternehmen.
Aktiv für die Qualifizierung
Dass Weiterbildung und regelmäßiges Lernen sich auf Karriere und
Gehaltsentwicklung positiv auswirken, ist inzwischen durch einige
Studien bestätigt. Nun hat eine Forsa-Umfrage im Auftrag der
Fernschule ILS herausgefunden, dass im Unternehmen aktive Weiterbildungsvorschläge
der Beschäftigten gefragt sind. Das gilt auch für die Personalprofis
selbst: Wer Eigeninitiative zeigt und entsprechende Fortbildungen
bei seinen Vorgesetzten offensiv anfragt, hat gute Chancen auf Unterstützung.
96 Prozent der befragten Personalchefs begrüßen selbstständige
Weiterbildungsvorschläge ihrer Mitarbeiter und nur drei Prozent möchten
keine individuellen Fortbildungsvorschläge bekommen. www.ils.de
Weiterbildung für Personalprofis
COACHEN. Coaching-Methoden beherrschen,
Prozesse gestalten und
mit Konflikten umgehen – all das
vermittelt die Coaching-Ausbildung
von Comteam. Diese ist aufgeteilt
in fünf Kernkompetenzseminare
(beraten und coachen, Auftragsklärung,
Verhalten wahrnehmen und
reflektieren, Mediation, Macht und
Verantwortung) und drei Aufbaumodule.
www.comteam-ag.de
KOMMUNIZIEREN. Personalmanager
sehen sich immer wieder herausfordernden
Gesprächssituationen
gegenüber. Dann gilt es, nicht nur
das Gesprächsziel im Auge zu behalten,
sondern auch die Wertschätzung
gegenüber den Mitarbeitern.
Wie dies möglich ist, vermittelt
das Zweitagesseminar „In sieben
Schritten zum erfolgreichen Mitarbeitergespräch“
am 25. Oktober in
Mannheim.
www.isgatec.com
ENTWICKELN. Wie sie Entwicklungsprozesse
im Unternehmen aktiv
gestalten und die Personalentwicklung
mit der Strategie vereinbaren,
lernen die Teilnehmer des Zweitagesseminars
„Strategische Personalentwicklung“.
Die Referenten
vermitteln typische Aktionsfelder
und Instrumente und erläutern
Maßnahmen zur Erfolgsmessung
und Transfersicherung. Das Seminar
findet vom 1. bis 2. Oktober in
Münsing statt. www.die-akademie.de
personalmagazin 06 / 12

PERSÖNLICH
TERMINE
77
Termine von Juli bis September
Messen und Kongresse
3. DGFP-FACHTAGUNG
PERSONALDIAGNOSTIK
ZUKUNFT PERSONAL 2012
Persönliche Kompetenzen
DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS
MEDIATOR
Vermittelnde Konfl iktkompetenz
zur Streitschlichtung
16. und 17. August,
Hamburg
25. bis 27. September,
Köln
4. bis 6. Juli,
München
Deutsche Gesellschaft für
Personalfürung e.V. (DGFP)
Tel. 02 11 / 5 97 80
www.dgfp.de
Spring Messe Management
Tel. 06 21 / 70 01 90
www.zukunft-personal.de
Die Akademie für Führungskräfte
Tel. 0 75 51 / 9 36 81 85
www.die-akademie.de
Top-Termin
Messe Zukunft
Personal 2012
Zum 13. Mal öffnet die Zukunft Personal vom
25. bis 27. September wieder ihre Tore auf dem
Gelände der Kölnmesse. Der Veranstalter Spring
Messe Management verspricht den Besuchern
neben den zahlreichen Ausstellern wieder
spannende Praxisforen und Keynotes. Außerdem
werden einige Preise – darunter auch der HR
Next Generation Award – verliehen.
Tel. 06 21 / 70 01 90, www.zukunft-personal.de
KOMPLEXITÄT REDUZIEREN
5. und 6. Juli,
Euroforum
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Münster
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PSYCHISCHE ERKRANKUNGEN
IN DER ARBEITSWELT
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Arbeitsschutz und Psychotherapie
20. und 21. September,
Dresden
Institut für Arbeit und Gesundheitsschutz
der Deutschen Gesetzlichen
Unfallversicherung
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2. ARBEITSRECHTSTAG DÜSSELDORF: FÜHRENDE EXPERTEN
AUS RICHTER- UND ANWALTSCHAFT IN EINEM SEMINAR
Dienstag, 26. Juni 2012, Amadeus FiRe,
Düsseldorf, www.amadeus-fire.de/arbeitsrechtstag
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ZUKUNFT PERSONAL 2012
25. bis 27. September 2012, Spring Messe Management
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Kölnmesse, www.zukunft-personal.de
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München
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Mitarbeitereinsatz
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VERFASSUNGSRECHTS
9. bis 13. Juli 2012,Haufe Akademie,
Feldafing / Starnberger See, www.haufe-akademie.de
06 / 12 personalmagazin

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
78 BUCHTIPPS
Damit es Zuhörern ein
wenig besser geht
KOMMUNIKATION. „Sorgen
Sie dafür, dass es
Ihren Zuhörern nach
Ihrem Vortrag ein
wenig besser geht als
zuvor! Steigern Sie ihr
Selbstwertgefühl und
geben Sie ihnen Motivation und Ins–
piration“, nennt Kommunikations–
experte Hans-Uwe Köhler die für ihn
wichtigsten Ziele einer Rede. Doch
das ist leichter gesagt als getan. Deshalb
erläutert er in seinem Buch, wie
man mit Persönlichkeit punktet, welcher
Erzählstil Erfolg versprechend
ist, wie eine Rede strukturiert sein
sollte, wie viel Vorbereitung nötig
ist, wie viel Schriftliches in einer
freien Rede enthalten sein darf und
wie man mit Störungen umgeht.
Auch Körperhaltung und Stimme,
Handwerkszeug und Technik sind
Buchinhalte.
BEWERTUNG: Eine ausführliche Anleitung
für gute und abwechslungsreiche
Vorträge. (dfu)
Hans-Uwe L. Köhler: Die perfekte Rede. 213 Seiten,
Gabal Verlag, Offenbach, 2011. 24,90 Euro.
Wie viel freier Wille
ist überhaupt in uns?
GEHIRNFORSCHUNG.
Wir alle sehen uns
selbst als einheitlich
und bewusst
Handelnde an, die
gezielt und planvoll
vorgehen und dabei
eine beträchtliche Wahlfreiheit haben.
Gleichzeitig scheint jedoch etwas
in unserem Wesen zu sein, das
einen Großteil unseres Alltagsverhaltens
und unserer Wahrnehmung
kontrolliert. Was das ist, erläutert
MEIN KLASSIKER
Professor Wolfgang Jäger lehrt an der Hochschule Rhein Main, arbeitet als Berater und Publizist.
Ein Evergreen der Unternehmensführung
MANAGEMENT „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“
– unter diesem Titel erschien vor
knapp 30 Jahren die deutsche Ausgabe des
US-Bestsellers „In search of excellence“ von
Thomas J. Peters und Robert H. Waterman. Ich
war damals gerade von der Wissenschaft und
Lehre in die Praxis gewechselt und lernte eine
neue Generation von Managementliteratur
kennen. Aufmerksamkeit erhielten nicht mehr
allein die Bücher von Wissenschaftlern, sondern
mit „In search of excellence“ gelang es zwei Mc
Kinsey-Beratern, ein von der Praxis anerkanntes
Managementbuch zu schreiben. In der Folge
erklommen zahlreiche Berater-Bibliografien und
Berater-Studien die Bestsellerlisten und wurden
hoffähig. Inhaltlich haben viele Ansätze und
Thesen aus dem Buch wenig von ihrer Aktualität
verloren. Aufmerksam geworden bin ich damals
durch den Klappentext. Acht Grundtugenden
hervorragender Unternehmensführung haben die
Autoren bei ihrer breit angelegten Studie über
„exzellente“ Unternehmen ausgemacht. Wichtigste
Erkenntnis: „Kreativität und Engagement
der Mitarbeiter tun mehr für die Leistungsfähigkeit
eines Unternehmens als alle
Finanzmittel und ausgefeilten Planungen
zusammen.“ Nicht alle „exzellenten“ Unternehmen
blieben dauerhaft an der Spitze.
Einige haben im Zeitablauf ihre erfolgbestimmenden
Merkmale verloren. Andere
haben sie später wiederentdeckt. Die acht
Grundtugenden (Primat des Handelns, Nähe
zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum,
Produktivität durch Menschen, sichtbar
gelebtes Wertesystem, Bindung an das
angestammte Geschäft, einfacher, flexibler
Aufbau und last but not least, straff-lockere
Führung) bleiben für mich ein Evergreen.
Thomas J. Peters, Robert
H. Waterman: Auf der
Suche nach Spitzenleistungen.
395 Seiten,
Verlag moderne industrie,
Landsberg, 1984.
personalmagazin 06 / 12

PERSÖNLICH
BUCHTIPPS
79
der Neurowissenschaftler Michael
Gazzaniga anhand aktueller Erkenntnisse
aus der Hirnforschung. Fakt ist:
Die Wissenschaft negiert einen freien
Willen. Der Autor geht in seinem
Buch allerdings einen Schritt weiter
und zeigt den Lesern auf, wie dennoch
Entscheidungsfreiheit entstehen kann.
Denn der Mensch (und sein Gehirn) ist
ein soziales Wesen, das mit Sprache,
Kultur und Moral zu einem Verantwortungsbewusstsein
gelangt.
BEWERTUNG: Ein komplexes Buch über
komplexe Systeme, das gute Einblicke
in die Motivationen gibt, die hinter bestimmten
Handlungen stehen. (dfu)
Michael Gazzaniga: Die Ich-Illusion. 277 Seiten,
Carl Hanser Verlag, München, 2012. 24,90 Euro.
Den Wandel emotional
leben und steuern
CHANGE MANAGEMENT. In
den meisten Change-
Projekten, die in Unternehmen
stattfinden,
werden die psychologischen
und gruppendynamischen
Aspekte zu
wenig berücksichtigt.
Der Grund dafür: Bei allen Beteilig ten
sind Emotionen im Spiel, nicht nur bei
den Mitarbeitern, sondern auch bei denjenigen,
die Change-Projekte verantworten.
Und diese könnten nicht vermeiden,
dass sich ihre eigenen Emotionen einen
Weg bahnen, wenn sie sich ernsthaft mit
den Emotionen anderer auseinandersetzen.
Deshalb befassen sich die Change-
Experten Klaus Doppler und Bert Voigt
in ihrem Buch mit der Macht der Gefühle
aus beiden Perspektiven. Sie geben den
Lesern Werkzeuge und Konzepte für die
Praxis an die Hand, um den Zugang zu
und den Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen
so fassbar zu machen,
dass währenddessen der sichere
Boden nicht verloren geht.
BEWERTUNG: Ein stark praxisorientiertes
Buch, das auf viel praktischer Erfahrung
basiert und zahlreiche nützliche Beispiele
und Werkzeuge liefert. (dfu)
Klaus Doppler, Bert Voigt: Feel the Change! 248 Seiten,
Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2012. 39,99 Euro.
CUCARACHAS
ZIELGENAU DIE RICHTIGEN BEWERBER FINDEN
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PERSÖNLICH
80 LESERBRIEFE
RÜCKBLICK
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
BAG-Weisheit nutzen
Personalmagazin 4/2012, Seite 72
Über den Versuch, die Pflichten eines Leiharbeitsverhältnisses
durch Werkverträge zu
umgehen, berichteten wir im Beitrag „Werkvertrag
statt Leiharbeit?“. Professor Manfred
Löwisch sagt, wie nichtselbstständige Arbeit
von Werkverträgen abgegrenzt werden könnte.
„Die Frage ‚nichtselbständige Arbeit
oder Werkleistung?‘ stellt sich im
Zusammenhang mit der Leiharbeit
besonders, hängt von ihr doch auch
ab, ob der Unternehmer gemäß § 28 e
Absatz 2 SGB IV für die Sozialversicherungsbeiträge
mit haftet. Das
BAG hat hier mit dem Wort ‚allein‘
Klarheit geschaffen: Eine Überlassung
zur Arbeitsleistung im Sinne des
AÜG liegt nach dem Urteil vom 13. August
2008 (7 AZR 269/07) nur vor,
wenn einem Entleiher Arbeitskräfte
zur Verfügung gestellt werden, die
in dessen Betrieb eingegliedert sind
und ihre Arbeit ‚allein‘ nach Weisungen
des Entleihers und in dessen
Interesse ausführen. Dass ein Werkunternehmer
keinerlei arbeitsbezogene
Weisungen erteilt, kommt kaum
vor – wenn doch, wird der Rechtsgestaltung
auch mit Recht die Anerkennung
versagt. Der Gesetzgeber
sollte die Weisheit des BAG nutzen
und in § 7 SGB IV klar definieren:
‚Nichtselbstständig ist eine Tätigkeit,
die allein nach Weisungen und unter
Eingliederung in die Arbeitsorganisation
des Weisungsgebers erfolgt.‘“
Rechtsanwalt Prof. Dr. Dr. h. c. Manfred Löwisch,
Freiburg/Lahr
Leitende Angestellte
Personalmagazin 5/2008, Seite 14ff.
Die Vergütung leitender Angestellter war
Thema unserer Serie „Talentmanagement“ in
Heft 5. Mit der Kündigung dieser Personengruppe
beschäftigte sich die Süddeutsche
Zeitung (SZ), die dazu Personalmagazin-
Redakteur Rechtsanwalt Thomas Muschiol
interviewte. Hier das gekürzte Interview.
SZ: Ist es schwieriger, leitende Angestellte
loszuwerden als andere?
Muschiol: Im Gegenteil. Zwar kann
sich auch der leitende Angestellte auf
das Kündigungsschutzgesetz stützen,
der Arbeitgeber kann sich vom ihm
aber durch einen Auflösungsantrag,
dem stattgegeben werden muss, unter
Festlegung einer Abfindung jederzeit
trennen.
SZ: Wann muss ein leitender Angestellter
mit einer Kündigung rechnen?
Muschiol: Anlass für eine Trennung
ist oft schon die Nichterfüllung der
Erwartungen in die Person und Leistung.
Da enttäuschte Erwartungen
aber kein Kündigungsgrund sind,
kommt es zu Ausweichstrategien.
Neben dem „Wegloben“ wird oft ein
einvernehmliches Trennungsangebot
gemacht. Meist bieten Arbeitgeber
aber – selbst wenn ein Kündigungsgrund
vorliegt – einen Aufhebungsvertrag
an, fast immer mit sofortiger
Freistellung unter Fortzahlung der
Bezüge und einer Abfindung.
Das komplette Interview finden Sie in der Süddeutschen
Zeitung vom 5.5.2012 oder unter
http://newsticker.sueddeutsche.de
VORSCHAU
● Titel: Was Personaler können müssen
● Kreativfragen im Bewerbungsgespräch
● Bewertung von Arbeitgebermarken
● Entgelt Spezial: Aktuelles zur Lohnabrechnung
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Lüders, Henning Olesen, Dr. Michael Paulweber, Dr. Martin Römermann, Prof.
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personalmagazin 06 / 12

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PERSÖNLICH
KOLUMNE
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
54 kollegiale Tipps zum
Wohle des Personalwesens
KOLLEGENTIPP. Fünf Jahre haben an dieser Stelle
Mitglieder der Selbst-GmbH Ideen weitergegeben.
Schön war’s. Und hilfreich obendrein, so hoffen wir.
© A1PIX/NTH
Fünf Jahre gehen vorbei wie im Flug. 54 Mal
haben die Mitglieder der Initiative „Wege zur
Selbst-GmbH“ hier ihren Kollegentipp veröffentlicht.
Von Kollegen für Kollegen! Eine Ideenbörse,
bestückt von Personalern unterschiedlicher
Provenienz und Arbeitsumfelder.
Personalprofis schildern, wie sie in ihrem
Unternehmen ein Detailproblem gelöst haben.
Ziel war es, interessante und pfiffige Lösungen
zu erläutern und andere zur Nachahmung oder
Adaption anzuregen.
Ich denke und hoffe, dass es uns gelungen ist.
Ein kurzer Rückblick auf einige unserer Themen.
Wir habe zum Beispiel Folgendes geklärt:
„Warum landen alle Fragen letztlich bei HR?“ Wir
haben Lösungen aufgezeigt: „Knappes Budget
Kollegentipp
Wer sich, seine Abteilung und seine
Arbeit voranbringen will, muss
Wirkung entfalten. Gute Ideen und
Ansätze, wie das gelingt, präsentieren
Ihnen hier Mitglieder der Personalerinitiative
„Wege zur Selbst-GmbH“.
Von Kollegen für Kollegen.
www.selbst-gmbh.de
und dennoch Erfolg.“ Wir haben aufgerührt:
„Lasst uns das Sonnendeck entern!“ Wir haben
gewarnt: „Vorsicht vor der Work-Life-Falle!“ Wir
haben aufgeklärt: „Alles Twitter oder was?“
Wir haben Beziehungsarbeit geleistet: „Das
Unternehmen und ich – passen wir zusammen?“
Wir haben uns gewundert: „Befällt auch Sie
der Outsourcing-Reflex?“ Wir haben appelliert:
„Vergesst die arbeitende Mehrheit nicht!“ Und
wir haben laut nachgedacht: „Maßnahmen gegen
die Verständnislosigkeit.“
Im Alltag profitiere ich selbst ganz viel von
persönlichen, selbst erlebten und angewandten
praktischen Tipps anderer engagierter
Menschen. Gerade ist mir beim Sichten einiger
Kolumnen wieder aufgefallen, welche Schätze
darin zu finden sind. Auf unserer Homepage
www.selbst-gmbh.de können Sie die meisten
der Kollegentipps unter dem Navigationspunkt
„Kolumne“ noch einmal nachlesen.
Das Erfolgsrezept der Kolumnen ist auch das Geheimnis
erfolgreichen Netzwerkens. Wer Ideen
und Anregungen austauscht, dem bleibt es dennoch
nicht erspart, selbst nachzudenken, kreative
eigene Wege zu gehen und mit anderen ehrlich
über die Rahmenbedingungen zu sprechen. Dazu
gehört auch, offen die Schwierigkeiten, beispielsweise
bei der Umsetzung noch so schöner Ideen,
zu thematisieren. Diese Offenheit animiert auch
andere, Klartext zu reden.
Meine Erfahrung: Dank dieser gegenseitigen Offenheit
schöpft man wieder Mut. Es erleichtert
immens, mit einer Frage oder einem Problem
nicht allein dazustehen. Auf diese Art und Weise
gelingt es fast immer, gangbare Wege aus einer
Misere zu finden.
Mit dieser Ausgabe des Personalmagazins endet
die Kolumne. Aber das ist nicht das Ende unserer
„Kollegentipps“! Sie werden nur eine andere
Form bekommen. Von jetzt an wird es immer
wieder etwas ausführlichere Beiträge von Selbst-
GmbH- Netzwerkern in der Rubrik „Persönlich“
geben.
Denn auch unser Netzwerk unterliegt dem
Wandel. Thomas Sattelberger hat durch sein
Ausscheiden aus dem aktiven Berufsleben nicht
mehr als Vorsitzender kandidiert. Zum neuen
Vorsitzenden wurde Dr. Wolfgang Runge gewählt.
Der Name des Vorsitzenden hat sich geändert,
der Staffelstab ist übergeben – aber der „Spirit“
ist geblieben. Wir freuen uns weiterhin auf viele
Tipps, die wir mit dem Personalmagazin übermitteln
können. Und auf jene Tipps, die wir aus dem
Personalmagazin ziehen können!
Regina Fuhrmann
ist Geschäftsführerin der
Initiative Selbst-GmbH.
personalmagazin 06 / 12

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