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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de 26 NEUES MANAGEMENT Der Vorteil von Zielvorgaben in Relation zum Wettbewerb besteht in der automatischen Anpassung an die Umfeldentwicklungen, wodurch Ziele stets auf einem herausfordernden Schwierigkeitsgrad bleiben. Der Führungsprozess gestaltet sich viel entspannter und kürzer, da die Ziele nicht über langwierige Verhandlungen eingefordert werden, sondern sich aus der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit ergeben. Da kein Mitarbeiter zu Beginn oder im Laufe einer Periode sagen kann, welcher Zielwert konkret zu erreichen ist, bleibt die Leistungsanspannung konstant hoch – es besteht keine Gefahr, dass sich die Teams auf früheren Erfolgen ausruhen. Ein Beispiel verfehlter Planung Die Gefahr von falsch verstandener Sicherheit zeigt sich in dem folgenden Beispiel: Im fixierten Leistungsvertrag soll eine Kapitalrendite von 15 Prozent erwirtschaftet werden. Die 15 Prozent ergeben sich daraus, dass das Unternehmen besser sein will als der Markt und von einer durchschnittlichen Marktrendite von 13 Prozent ausgegangen wird. Tatsächlich wurde das Ziel mit 21 Prozent deutlich übertroffen. Während sich alle selbstzufrieden auf die Schultern klopfen, erkennen sie nicht, dass der Markt tatsächlich eine durchschnittliche Rendite von 25 Prozent erwirtschaftet hat. Der wichtigste Wettbewerber hat sogar 28 Prozent erreicht. Das Unternehmen ist also relativ gesehen schlechter geworden und hat gegenüber dem Wettbewerb Aufholbedarf – dieser wird über das relative Ziel, nicht aber über das absolute Ziel identifiziert. Die praktische Umsetzung zeigt, dass bestimmte Prinzipien für die flexiblen Managementprozesse nicht ohne Maßnahmen der Dezentralisierung zu realisieren sind. So müssen die Manager in die Lage versetzt werden, schnelle Entscheidungen zu treffen, um zeitnah auf Marktereignisse und neue Entwicklungen reagieren zu können. Dazu ist es erforderlich, dass möglichst viele Sachverhalte von den operativ tätigen Mitarbeitern entschieden werden können. Um schnell und flexibel agieren zu können, wird daher das Netzwerk als Organisationsform empfohlen. Hierbei agieren kleine Einheiten mit eigener Ressourcen- und Leistungsverantwortung einerseits unabhängig voneinander, aber untereinander vernetzt. Weiterhin zeichnet sich eine Netzwerkstruktur durch flache Hierarchien, Selbstorganisation, eine hohe Vielfalt der lokal unterschiedlichen Organisationsformen und eine Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele und Strategien aus. Koordination der Steuerung Die Koordination der Steuerung soll im „Beyond Budgeting“-Modell nicht mehr über aufeinander abgestimmte Teilpläne erfolgen, sondern über interne Märk te. Da keine Leistung innerhalb eines Unternehmens Selbstzweck ist, sondern der Bedürfnisbefriedigung der (externen oder internen) Kunden dient, führt das Marktprinzip zu einer effizienten Selbststeuerung. Über die marktähnliche Ausrichtung unterwerfen sich interne Dienstleister der Nachfrage der internen Kunden, anstatt das Angebot zentral zu diktieren. Wie bei den anderen hier dargestellten Managementansätzen gliedert sich die HR-Arbeit in zwei Phasen. Zunächst muss die Transformation des Führungsmodells über einen Change-Management-Prozess sichergestellt werden. Vor der Einführung von „Beyond Budgeting“ als neuem Führungssystem ist zunächst eine Organisationsanalyse durchzuführen, welche Funktionen die Budgetierung in dem Unternehmen erfüllt. Im Anschluss gilt es, den Ist-Zustand mit den zwölf Gestaltungsprinzipien des „Beyond Budgeting“-Modells als Soll- Zustand abzugleichen. Dies liefert wichtige Erkenntnisse über die Ansatzpunkte und Priorisierung der weiteren Vorgehensweise, welche sich in Abhängigkeit der Größenordnung der Abweichung bestimmt. Da der Schlüssel zu einer effektiveren Organisation in der Abschaffung der fixierten Leistungsvereinbarungen liegt, sollte dies zu Beginn jeder Veränderungsmaßnahme stehen. Da sämtliche Gestaltungsprinzipien darauf ausgerichtet sind, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich im Team handeln und der Informations- und Kommunikationsfluss gesteigert wird, ist die Aufgabe von HR neben der Prozessbegleitung auch die aktive Gestaltung dieser Prozesse. Dem Abbau von Unsicherheiten sowie dem sensiblen Umgang mit der Transformation sollte ein hoher Stellenwert eingeräumt werden, da „Beyond Budgeting“ auch eine Veränderung der Vergütungssowie der Machtstruktur nach sich zieht. Daher sind Widerstände zu erwarten. Nach der vollständigen Transformation wird ein Großteil der HR-Tätigkeiten in die einzelnen Netzwerkzellen verlagert. So braucht es keine zentrale Personalplanung mehr, sondern die einzelnen Zellen entscheiden, wann sie welche Mitarbeiter einstellen. Die Entscheidung über die Einstellung eines neuen Mitarbeiters erfolgt durch das Team ohne externe Beeinflussung. Die Rolle der Personalabteilung Die Aufgabe der (zentralen) Personalabteilung besteht darin, die Netzwerke mit spezialisierten Leistungen bei Personalfragen zu unterstützen. Diese werden vom internen Kunden nachgefragt oder speziell angeboten. So fokussiert sich HR auf strategische Fragen. Einerseits hinterfragt die Personalabteilung ständig die Leitplanken des Handelns und definiert mit den Teams eine einheitliche Basis für die Vielfalt. Andererseits fragt sie: Mit welchen Inhalten können wir die Arbeit der Teams verbessern? Florian Ebert ist Inhaber von Fenance Controlling Systems in Aschaffenburg. personalmagazin 06 / 12
TITEL NEUES MANAGEMENT 27 Demok(RH)atie als Erfolgsfaktor MODELL IV. Human Resources (HR) – das war gestern. Künftig geht es um mündige, selbstbestimmte Mitarbeiter, also um „Resourceful Humans“ (RH). Von Heiko Fischer Wir wollen mehr Demokratie wagen. Wir werden unsere Arbeitsweise öffnen und dem kritischen Bedürfnis nach Information Genüge tun. Wir werden darauf hinwirken, dass durch (...) ständige Führungsmaßnahmen mit den repräsentativen Gruppen unseres Volkes und durch eine umfassende Unterrichtung über die Regierungspolitik jeder Bürger die Möglichkeit erhält, an der Reform von Staat und Gesellschaft mitzuwirken.” So heißt es in der Erklärung der deutschen Bundesregierung vom 28. Oktober 1969. Bundeskanzler Willy Brandt verdeutlichte damit, wie nötig die Weiterentwicklung einer Volkswirtschaft durch eine Evolution der Demokratie ist, Alle Gestaltungsmacht geht von den Willigen und Fähigen aus. die durch engagierte, intelligente Bürger getragen wird. Der von mir auf den Punkt: „Die Idee ist im Kern, hier vorgestellte „RH-Way“ lehnt sich dass unsere Firma mit selbstbewussten daran an. HR wird dabei zum Befähiger Mitarbeitern und einer ausgeprägten dieser nachhaltig wertebasierten Innovationssicherung für Organisationen barkeiten des Markts wesentlich besser internen Vertrauenskultur den Unwäg- im 21. Jahrhundert – und zwar durch begegnen kann.“ mündige, kompetente Mitunternehmer, sogenannte „Resourceful Humans“ (RH). In drei Phasen zur RH-Unternehmung Willy Brandts Namensvetter Thomas Unser Ansatz soll das HR-Business- Brandt, Vorstand des erfolgreichen Mittelständlers Spirit-21, bringt den Vorteil listische Führung steht. Er teilt diesen Partner-Modell ablösen, das für zentra- des RH-Ansatzes für seine Organisation Transformationsprozess in drei Phasen auf, die Revolutions-, Baseline- und Evolutionsphase. Die Phase der Revolution zielt darauf, das traditionelle HR-Modell zu verlassen. In der Baseline-Phase wird ein Pilotprojekt auf Basis des „RH-Ways“ durchgeführt. Dieser ist geprägt von unternehmerischer Selbstorganisation der Mitarbeiter auf Basis dreier Kernwerte. Erstens: Demokratie der Willigen und Fähigen, die bereit sind, unternehmerisch zu denken und demokratische Werte zu leben. Diese Fähigkeiten sind erlernbar. HR muss dieser Gruppe Weiterbildungsangebote machen. Zweitens: Freier Informationsfluss. Hierzu muss HR die notwendige Plattform und einen Ausbildungsrahmen schaffen. Freien Informationsfluss gilt es auch in allen HR-Prozessen zu leben. Dies beinhaltet besonders in der „Baseline“-Phase die Transparenz von Vergütung und die Nachvollziehbarkeit von Einstellungsentscheidungen. Drittens: Faire Beteiligung. Mitunternehmer wollen und müssen ihrem Einsatz und Erfolg entsprechend durch eine faire Gewinn- und Risikobeteiligung wertgeschätzt werden. Es liegt an HR, neue Systeme mitzugestalten, die sich vom klassischen Top-Down-Ansatz der Vergütungs- und Bonuspolitik verabschieden. Die neue Welt der perma- © ANDREY POPOV / SHUTTTERSTOCK.COM 06 / 12 personalmagazin
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