Geschlechterbezogene Themen in der ... - Rainer Hampp Verlag

294 Gertraude Krell, Ulrike Karberg: Geschlechterbezogene Themen in der Personallehre
werden. Aber mit bestimmten Themen sind zugleich bestimmte Perspektiven verbunden,
und insofern sind hier doch Tendenzaussagen möglich. Das möchten wir am
Beispiel von Managing Diversity erläutern.
Zunächst propagiert das Konzept Managing Diversity die Chancengleichheit
(nicht nur) der Geschlechter zwar auch mit dem Verweis auf Recht und Moral, aber
vor allem mit dem Argument der ökonomischen Vorteilhaftigkeit (vgl. z.B.
Cox/Blake 1991). Damit kommt die ökonomische Perspektive ins Spiel, deren Vernachlässigung
in den Kommentaren der Herausgeber der Zeitschrift für Personalforschung
zu Krell/Osterloh (1993b) mehrfach kritisiert worden war (vgl. z.B. Eckardstein
1993, 62; Wächter 1993, 73). Dieser Vorwurf (be-)traf damals allerdings nicht
nur die Frauenforschung in der Personallehre, sondern die Disziplin insgesamt (vgl.
Wunderer/Mittmann 1983; Sadowski et al. 1994). Inzwischen existiert die Personalökonomie
als eigenständige programmatische Orientierung einer Lehre vom Personal,
deren VertreterInnen das Repertoire der geschlechterbezogenen Themen z.B. um
das der geschlechtsspezifischen Lohndifferentiale bereichert haben. Die Existenz dieser
programmatischen Orientierung ist allerdings nicht gleichbedeutend mit einem
Monopol auf die ökonomische Perspektive. Auch davon zeugt das Beispiel Managing
Diversity, denn das Konzept ist ein im Rahmen des Human Resource Management
entwickelter Ansatz – und damit der Perspektive des Personalmanagements zuzuordnen
(vgl. dazu auch Krell 1999f).
Hinzu kommt: Die traditionelle Perspektive sowohl der Personalpraxis als auch
der Personallehre ist die auf Frauen als „besondere Mitarbeitergruppe“. Aus dieser
Perspektive erscheinen weibliche Arbeitskräfte als defizitär und deshalb (neben jüngeren,
älteren, ausländischen und behinderten Beschäftigten) als Problemgruppe. Dagegen
lehrt uns die Literatur zu Managing Diversity: Nur wenn vom Mann als „homogenes
Ideal“ (Loden/Rosener 1991) ausgegangen wird, erscheinen Frauen als besondere
Gruppe oder gar als Problemgruppe, die Fördermaßnahmen im Sinne von
‚Entwicklungshilfe’ benötigt. Managing Diversity lenkt dagegen den Blick auf die
Entwicklungsbedürftigkeit von Organisationen bzw. deren Kulturen und auf die dazu
erforderlichen Beiträge des Human Resource Managements (vgl. z.B. Cox 1991).
Und schließlich impliziert Managing Diversity eine veränderte Perspektive auf
Geschlechtsunterscheidungen, weil Frauen und Männer nicht als jeweils relativ homogene
Gruppen angesehen werden (vgl. z.B. Thomas 2001, 40). Schon in „Personalpolitik
aus der Sicht von Frauen...“ (Krell/Osterloh 1993b) wurde die Frage gestellt,
wie wünschenswert eine nach Geschlecht differenzierende Personalpolitik ist
(vgl. Krell 1993) und konstatiert, die „binäre Opposition Mann-Frau greift zu kurz
angesichts der ‚neuen Unübersichtlichkeit’“ (Neuberger 1993, 65). Daraus folgt: Nur
wenn es um die Analyse des Geschlechterverhältnisses geht (z.B. um den Frauenanteil
in Führungspositionen, den Anteil von Männern in Elternzeit oder geschlechtsspezifische
Lohndifferentiale), ist eine Differenzierung nach Geschlecht zielführend
für die Realisierung von Chancengleichheit. Wenn es dagegen darum geht, wie sich
Frauen und Männer verhalten, welche Interessen und Identitäten sie haben, führt eine
Orientierung an den Genusgruppen auf den Abweg der Stereotypisierung und der sta-