Geschlechterbezogene Themen in der ... - Rainer Hampp Verlag

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294 Gertraude Krell, Ulrike Karberg: Geschlechterbezogene Themen in der Personallehre werden. Aber mit bestimmten Themen sind zugleich bestimmte Perspektiven verbunden, und insofern sind hier doch Tendenzaussagen möglich. Das möchten wir am Beispiel von Managing Diversity erläutern. Zunächst propagiert das Konzept Managing Diversity die Chancengleichheit (nicht nur) der Geschlechter zwar auch mit dem Verweis auf Recht und Moral, aber vor allem mit dem Argument der ökonomischen Vorteilhaftigkeit (vgl. z.B. Cox/Blake 1991). Damit kommt die ökonomische Perspektive ins Spiel, deren Vernachlässigung in den Kommentaren der Herausgeber der Zeitschrift für Personalforschung zu Krell/Osterloh (1993b) mehrfach kritisiert worden war (vgl. z.B. Eckardstein 1993, 62; Wächter 1993, 73). Dieser Vorwurf (be-)traf damals allerdings nicht nur die Frauenforschung in der Personallehre, sondern die Disziplin insgesamt (vgl. Wunderer/Mittmann 1983; Sadowski et al. 1994). Inzwischen existiert die Personalökonomie als eigenständige programmatische Orientierung einer Lehre vom Personal, deren VertreterInnen das Repertoire der geschlechterbezogenen Themen z.B. um das der geschlechtsspezifischen Lohndifferentiale bereichert haben. Die Existenz dieser programmatischen Orientierung ist allerdings nicht gleichbedeutend mit einem Monopol auf die ökonomische Perspektive. Auch davon zeugt das Beispiel Managing Diversity, denn das Konzept ist ein im Rahmen des Human Resource Management entwickelter Ansatz – und damit der Perspektive des Personalmanagements zuzuordnen (vgl. dazu auch Krell 1999f). Hinzu kommt: Die traditionelle Perspektive sowohl der Personalpraxis als auch der Personallehre ist die auf Frauen als „besondere Mitarbeitergruppe“. Aus dieser Perspektive erscheinen weibliche Arbeitskräfte als defizitär und deshalb (neben jüngeren, älteren, ausländischen und behinderten Beschäftigten) als Problemgruppe. Dagegen lehrt uns die Literatur zu Managing Diversity: Nur wenn vom Mann als „homogenes Ideal“ (Loden/Rosener 1991) ausgegangen wird, erscheinen Frauen als besondere Gruppe oder gar als Problemgruppe, die Fördermaßnahmen im Sinne von ‚Entwicklungshilfe’ benötigt. Managing Diversity lenkt dagegen den Blick auf die Entwicklungsbedürftigkeit von Organisationen bzw. deren Kulturen und auf die dazu erforderlichen Beiträge des Human Resource Managements (vgl. z.B. Cox 1991). Und schließlich impliziert Managing Diversity eine veränderte Perspektive auf Geschlechtsunterscheidungen, weil Frauen und Männer nicht als jeweils relativ homogene Gruppen angesehen werden (vgl. z.B. Thomas 2001, 40). Schon in „Personalpolitik aus der Sicht von Frauen...“ (Krell/Osterloh 1993b) wurde die Frage gestellt, wie wünschenswert eine nach Geschlecht differenzierende Personalpolitik ist (vgl. Krell 1993) und konstatiert, die „binäre Opposition Mann-Frau greift zu kurz angesichts der ‚neuen Unübersichtlichkeit’“ (Neuberger 1993, 65). Daraus folgt: Nur wenn es um die Analyse des Geschlechterverhältnisses geht (z.B. um den Frauenanteil in Führungspositionen, den Anteil von Männern in Elternzeit oder geschlechtsspezifische Lohndifferentiale), ist eine Differenzierung nach Geschlecht zielführend für die Realisierung von Chancengleichheit. Wenn es dagegen darum geht, wie sich Frauen und Männer verhalten, welche Interessen und Identitäten sie haben, führt eine Orientierung an den Genusgruppen auf den Abweg der Stereotypisierung und der sta-
Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 295 tistischen Diskriminierung. Denn die Fixierung auf die herkömmlichen Geschlechtsunterscheidungen (z.B. hinsichtlich des Führungsverhaltens) verstellt den Blick sowohl auf die Gemeinsamkeiten zwischen Frauen und Männern als auch auf die Unterschiede innerhalb der Gruppen der Männer (vgl. dazu auch Connell 1995) und der Frauen (vgl. dazu auch Butler 1991, insbes. 19 ff.). Folgt man Butler, so bleibt damit bezogen auf Frauen ausgeblendet, dass � diese auch bei gleichen demographischen Merkmalen unterschiedliche Identitäten haben, � jede Frau viele Identitäten hat und � diese Identitäten sich beständig verschieben (shifting identities). Das gilt auch für Männer. Generell ist mit den, wenn auch noch vergleichsweise raren, Beiträgen zur Männerforschung eine neue Perspektive verbunden: eine kritische Auseinandersetzung mit dem gängigen Männlichkeitsdiskurs und dessen Effekten, und zwar sowohl für jene Männer, die dem herkömmlichen Männerbild entsprechen bzw. entsprechen wollen, als auch für jene, die von ihm abweichen, weil sie z.B. Elternzeit nehmen oder homosexuell sind. Alles in allem bieten die neu hinzugekommenen Themen durchaus neue Perspektiven für die Personallehre – und auch für die Personalpraxis. 6. Die Beweggründe Die Fragen nach den Beweggründen für die Beschäftigung mit geschlechterbezogenen Themen in Lehre und/oder Forschung wurde neu aufgenommen, so dass hier kein Vergleich mit 1991 möglich ist. Bezogen auf die Lehre haben 25 Personen geantwortet und geben folgende Beweggründe an (vgl. Tab. 4). Tab. 4: Beweggründe für die Berücksichtigung geschlechterbezogener Themen in der Lehre (Mehrfachnennungen möglich) Antwortkategorie Anzahl Eigenes inhaltliches Interesse/eigener Forschungsschwerpunkt 21 Interesse/Anregungen von MitarbeiterInnen des Lehrstuhls 14 Interesse/Anregungen von StudentInnen 4 Anregung von der Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten 4 Zeitgeist/Modernität 1 Sonstige: 6 „Notwendigkeit einer Differenzierung zwischen Männern und Frauen“ „Wichtiger Bereich des Arbeitsmarktes, wichtiger Bereich der Anwendung von Theorien zur Erklärung von Sachverhalten“ „Standard – zumindest bei allen ökonomischen Fragen, die sich auf Allokation und Effizienz beziehen“ „DCC (Dual Career Couples) sind ein praktisches Problem“ „Verantwortung (für ein Mitwirken am Gleichstellungsprozess)“ „Eigene (private) Betroffenheit und Erfahrung“
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Seite 15: Zeitschrift für Personalforschung,
Seite 29: Zeitschrift für Personalforschung,

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