34Gründe für die Unternehmenund VerwaltungenDas Eigeninteresse der Unternehmen zurEinführung hat zumindest vier verschiedeneBezugspunkte■ das Interesse des Personalmanagements,den vor dem Ruhestandoftmals einsetzenden Sinkflug 5 derMotivation und die damit verbundenenErfolgsverluste, verbunden zumTeil mit vermeidbaren Krankheitszeiten,möglichst zu verhindern und dieSpannkraft der erfahrenen Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter bis zur Rente zuerhalten 4■ über solchen Mitarbeiterbezug dieChancen des Unternehmens zumErfolg 6 zu verbessern,■ die Bereitschaft der älteren Belegschaftzur Mitarbeit, d. h. zum Einsatzdes während des Berufslebensgewonnen Erfahrungswissens, überden Berentungszeitpunkt hinaus zuerhalten, auf die im Bedarfsfall des zuerwartenden Arbeitskräftemangelsunabhängig von den Engpässen desallgemeinen Arbeitsmarktes zurückgegriffenwerden kann■ einen Beitrag zur Lösung allgemeinergesellschaftlicher Probleme aus demdemografischen Wandel nach denRegeln und im Klima der CorporateSocial Responsibility und der CorporateCitizenship zu leistenund hier gegebenenfalls schlummerndeEffektivierungs- und Rationalisierungsmöglichkeitenzu erhalten.Vorteile außerhalb desArbeitsmarktsDurch die erwähnten notwendigenSchritte in eine aktivere Altersgesellschaftmit Vorteilen für alle – die Einzelnen,die Unternehmen und Verwaltungenund die Gesellschaft – sind auch außerhalbdes Arbeitsmarkts hocherwünschteWirkungen zu erwarten, wie■ sinnvolle Betätigung in jedem Einzelfallund Bedeutung für Andere imAlter bei einem wachsenden Bevölkerungsanteil■ Impulse für die „Silver Economy“■ gesellschaftlich erwünschte Qualifizierungsschübe■ Steuereinnahmen■ durch persönliche Erfüllung einerVielzahl älterer Menschen eine glücklicheresLeben mit positiven Wirkungenauf die Existenzgrundlage und den gesundheitlichenZustand des Einzelnen■ zugleich – besonders durch freiwilligeTätigkeit – Zugewinn an Menschlichkeitund Optionen zur Problemlösungin der Gesellschaft■ Kohäsion und Integration zwischenden Altersgruppen bis in den Migrationsbereich■ Minderung des Wohlfahrtsbedarfsin den Bereichen Gesundheit und Existenzsicherungund damit graduelleEntlastung der öffentlichen Kassen.Was ist zu tun ?Es gibt für die einzelnen Module jeweilssehr konkrete Konzepte.Zum Teil fehlt jedoch noch die integrierteSicht der beteiligten Sektoren. Alledrei in den Umsetzungsschritten (s. o.)beschriebenen Ansätze werden isoliert– ohne Verzahnung der Impulse,Verfahrenswege und Zuständigkeiten– nicht erfolgreich sein. Denn jederSchritt braucht, um die Adressaten zuüberzeugen, die anderen. Und der Willeder Entscheider der Praxis zur Umsetzungmuss gestärkt werden. Bisher„gibt es“ in der Kurzzeitperspek tiveimmer noch „dringendere“ und damit„vorrangige“ Themen. Das Momentummuss deshalb aus der gesamtverantwortendenPolitik kommen. Doch liegtes im Eigeninteresse der Unternehmen,die ihnen möglichen Schritte aus ökonomischemKalkül unverzüglich selbst zugehen. Mit ihrer Initiative im Rahmen vonPersonalentwicklung und -managementeinschließlich der Gesundheitsförderungfängt es an. Im Dominoeffekt werdenweitere Präventionswirkungen (auch impsychischen Bereich) und gesellschaftlicherMehrwert ausgelöst.4 Mit weiteren Nachweisen z. B. Flüter-Hoffmann, Christiane, Prinzip Lebenszyklus, Wirtschaft und Unterricht, Informationen aus dem Institut derdeutschen Wirtschaft Köln für Pädagogen, Nr. 7/2009; Kruse, Andreas, Arbeitsmodelle der Zukunft, Lebenszyklusorientierung und veränderte Personalaltersstrukturen,RHI Position Nr. 6, München 20095 Siehe die konzeptionellen Ansätze von Stieger, Leopold, weitere Nachweise unter www.seniors4success.at6 Jeweils mit weiteren Nachweisen z.B. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Psychonomics AG, Great Place to Work Institute in Kooperationmit Universität Köln, Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/kampagnen-wettbewerbe,did=229632.html., mit weiteren Nachweisen; Badura, Bernhard/Greiner, Wolfgang/Rixens, Petra/Ueberle, Max/Behr, Martina, Sozialkapital, Berlin/Heidelberg 2008; Ilmarinen, Juhani/Tempel, Jürgen, Arbeitsfähigkeit <strong>2010</strong>, Hamburg 2002; Netta,Franz, Eine Führungsvision wird zum wegweisenden Ergebnis- und Gesundheitstreiber, Schweizer Jahrbuch Human Resource Management <strong>2010</strong>;schließlich sprechen auch die Ergebnisse des iw-Zukunftspanels 2008 mit 20% positiven Antworten der Unternehmen zur Gesundheitsvorsorge((Stettes, Oliver, Effiziente Personalpolitik bei alternden Belegschaften, Köln <strong>2010</strong> S. 37) und die Resonanz des Deutschen <strong>Netzwerk</strong>s für <strong>betriebliche</strong>Gesundheitsförderung mit einigen hundert Mitgliedsunternehmen ( siehe auch DNBGF-Broschüre „Wirtschaftlich erfolgreich durch gute Arbeit“)inzwischen für die Überzeugungskraft der Praxiserfahrungen, www.dnbgf.de
2.1 Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Geschlecht35AU-Diagnosen nach AlterNeben geschlechtsspezifischen Unterschiedenin der Morbidität zeigen sichnaturgemäß auch altersspezifische Besonderheiten,die in den Schaubildern17.1 und 17.2 wiedergegeben sind. Injüngeren Altersgruppen stellen Krankheitendes Atmungssystems, des Verdauungssystemssowie Verletzungen gemessenan den Fallzahlen die häufigstenKrankheitsursachen dar. Trotz steigenderFalldauern verringerten sich die mitdiesen Diagnosegruppen verbundenenFallhäufigkeiten und Fehltage bei denVersicherten zwischen 25 und 35 Jahren.Herz- und Kreislauferkrankungen sowiein weit höherem Umfang Muskel- undSkeletterkrankungen gehören zu denKrankheitsgruppen, die mit zunehmendemAlter nicht nur häufiger auftreten,sondern bedingt durch die Krankheitsschwerezunehmend länger dauerndeArbeitsunfähigkeiten auslösen. Die durchMuskel- und Skeletterkrankungen verursachtenAU-Tage liegen bei den über60-Jährigen etwa achtmal so hoch wiebei den jungen Versicherten unter 25Jahren.Die psychischen Störungen nehmen inzwischenbereits in den jüngeren Altersgruppenunter 30 Jahren zu, bei Frauenstärker ausgeprägt als bei Männern. Diehöchsten Erkrankungshäufigkeiten undAusfallzeiten treten jedoch sowohl beiMännern als auch bei Frauen über 55Jahren auf, bei denen hierdurch etwadoppelt so lange Fehlzeiten entstehenwie bei den unter 40-Jährigen. Die Falldauernerreichen bei den über 55-Jährigenetwa sieben Wochen. Bei den40 bis 55-jährigen Männern liegen dieFalldauern mit fünf bis sechs Wochenimmer etwas höher als bei den Frauen,was häufig mit Alkoholerkrankungen inVerbindung steht, worauf in Kapitel 5näher eingegangen wird.Schaubild 17.1Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Krankheitsarten (Fälle)je 100 Pflichtmitglieder – Bundesgebiet 2009Schaubild 17.2Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Krankheitsarten (Tage)10009008007006005004003002001000je 100 Pflichtmitglieder – Bundesgebiet 2009