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führung + personalentwicklung
R allmählich überflüssig zu machen. Im
Idealfall läuft die Gruppe nach dem offiziellen
Abschluss selbst organisiert und
ohne Berater weiter.
Bildungs-Controlling. Die Personalabteilung
legt vor der ersten Veranstaltung mit
dem Berater fest, welche Tools für das
Unternehmen und dessen Strategie sinnvoll
sind und daher – wenn ein Fall hierzu
auftritt – vom Berater eingebracht werden
Stimmen aus der Praxis I.
Angelika Leppert, Leiterin Personal, und
Silvia Kandlbinder, Personalentwicklung
von Medigene AG, beurteilen die kollektive
Praxisberatung so: Durch die kollegiale Praxisberatung
war es uns möglich, unseren
Führungskräften ein breites Angebot an
Themen zu offerieren. Auch gefiel uns der
Ansatz, durch die kollegiale Beratung zu
Praxisfällen, eine gute Mischung aus Theorie
und Praxis und einen intensiven abteilungsübergreifenden
Austausch unserer
Führungskräfte zu bekommen. Die Maßnahme
ist insgesamt in unserem Unternehmen
sehr gut angekommen. Die Führungskräfte
haben motiviert daran teilgenommen.
Besonders gut fanden sie die Möglichkeit
zum offenen Austausch und Kennenlernen
alternativer Betrachtungsweisen desselben
Problems bei der Bearbeitung konkreter
Praxisfälle. Auch das flexible Eingehen der
24 wirtschaft + weiterbildung 01_2009
sollten. Vor der ersten Sitzung und nach
der letzten Sitzung wird der Wissensstand
zu diesen Tools mit Fragebögen abgefragt.
Auf diese Weise kann festgestellt werden,
ob die Teilnehmer neben der Beratungsmethode
auch faktisch etwas dazugelernt
haben und im Alltag anwenden. Nach
jeder Sitzung wird das Feedback der Teilnehmer
eingeholt. Dabei wird auch bei
der Formulierung der Feedback-Bögen
darauf geachtet, dass den Teilnehmern
ihre Selbstverantwortung deutlich wird.
Wichtig sind Fragen wie „Was haben Sie
dazu beigetragen, dass die Veranstaltung
zu einem Erfolg wurde?“ oder „Woran
werden Ihre Kollegen merken, dass Sie
diese Veranstaltung besucht haben?“.
Kollegiale Praxisberatung ist kein Konzept
von der Stange. In jedem Unternehmen
gibt es unterschiedliche Schwerpunkte
„Mitarbeiter sollten sich abteilungsübergreifend austauschen“
Angelika Leppert, Personalleiterin der
Medigene AG
Silvia Kandlbinder, Personalentwicklung
der Medigene AG
Trainerin, auf verschiedene Themen kam
ebenfalls gut an. Unsere Führungskräfte
haben dabei gelernt, dass sie oft dieselben
Anliegen und Probleme haben, und gesehen,
dass es unterschiedliche Ansätze
zu deren Lösung gibt. Dies half ihnen, ihr
Handlungsspektrum zu erweitern. Wichtig
ist es bei dieser Maßnahme, die Anfangshürde
(„sich zu öffnen“) zu überwinden, was
je nach Gruppe eventuell nicht einfach ist.
Dies ist bei beiden Gruppen gelungen.
Stimmen aus der Praxis II.
Siegfried Müller, Personalleiter beim Elektrogroßhändler
Sonepar Deutschland / Region
Süd GmbH, meint zur kollegialen Praxisberatung:
Im Rahmen unserer strategischen Personalentwicklung
legen wir ein besonderes
Augenmerk auf die systematische Einschätzung
über Stärken und Schwächen unserer
Führungskräfte. Mitarbeiter- und Zielverein-
Siegfried Müller, Personalleiter von
Sonepar Deutschland/Region Süd GmbH
barungsgespräche führen wir regelmäßig
durch. Es ist für uns jedoch nicht zielführend,
zu allen Kriterien, für die ein Personalentwicklungsbedarf
abgeleitet werden
kann, ein Training anzubieten. Wir verfolgen
daher, dass eine Personalentwicklungsmaßnahme
möglichst viele Aspekte, die es
zu erlernen gilt, abdeckt. Im Zielkorridor von
Personalentwicklungsmaßnahmen ist es
daher, Aspekte des Führungsverhaltens, der
Kommunikation, des Teammanagements
und der Selbstorganisation unserer Mitarbeiter
möglichst praxisrelevant und nah am
Alltag zu vermitteln. Als Zwischenresümee
unserer Führungskräfte können wir sagen,
dass diese Methode der Personalentwicklung
bei den beteiligten Personen auf hohe
Akzeptanz stößt. Dies liegt unter anderem
daran, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit
haben, zeitnah für sie wichtige Themen aus
dem Führungsalltag einzubringen.