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Unternehmensführung – Kolumne
Der Mittelstand lebt von Unternehmerpersönlichkeiten, und
der Chef ist von seiner Firma nicht wegzudenken. Beide sind
sozusagen eins. Das macht den Übergang zur nächsten Generation
schwierig, denn ein solcher Übergang hat immer etwas
Krisenhaftes. Gelingt er, ist alles gut, misslingt er, kann das
von Generationen aufgebaute Lebenswerk zerstört werden.
Es ist menschlich verständlich, dass der erfolgreiche Senior
seinen Nachfolger genau nach seinem Bild schnitzen will.
Aber Menschen passen nicht in Schablonen, und die Zeiten
ändern sich. Andere Zeiten brauchen andere Unternehmerpersönlichkeiten.
Der langjährige Personalchef eines traditionsreichen Unternehmens,
mit dem der Autor gelegentlich zu tun hatte, formulierte
seinen Anspruch an Führungskräfte so: Er wolle nur
Leute haben, in deren Gesicht das Leben schon geschrieben
habe. Glatte Gesichter mit glatten Lebensläufen – das war
nicht sein Ding. Ein interessanter personalpolitischer Weg,
weil er nüchtern einkalkuliert, dass Erfolge und Misserfolge
eine Persönlichkeit gleichermaßen prägen und zu ihrer Reifung
beitragen. Wem alles nur zufl og – sei es wegen der eigenen
Tüchtigkeit, sei es wegen der familiären Unterstützung
– der kennt das Leben noch nicht. Deshalb ist es gut, wenn
die Nachfolger auch mal etwas anderes gesehen haben als den
heimischen Hof und die familiären Strukturen.
In den Tagen der Zünfte und der königlichen oder hanseatischen
Kaufl eute schickte man den jungen Mann (junge
Frauen waren in diesem Weltbild noch nicht für qualifi zierte
Berufe vorgesehen, höchstens als tüchtige Hausfrau und Mutter,
die allerdings häufi g genauso wichtig war wie der Chef)
zu einem guten Meister oder einem geschätzten Geschäftsfreund.
Man kann das in der Literatur zum Beispiel bei den
Buddenbrooks von Thomas Mann auf wunderbare Weise
nachlesen – wenngleich mit unerfreulichem Ausgang. Der
Querdenker
Martin Beck Der Unternehmensberater
ist Großhandelskaufmann, Diplom-
Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor
an der Hochschule Nürtingen.
www.prof-beck.net
Was Nachfolger mitbringen sollten
Von Professor Martin Beck
Auslandsaufenthalt war damals für Unternehmersöhne üblich,
lange vor dem Einbruch der Globalisierung in unsere
kleine Welt. Die Walz, also die Wanderreise nach Abschluss
der Handwerkslehre, war das ebenfalls. Nur wer sich bei einem
fremden Meister (oder mehreren) bewährt hatte, war reif für
die Übernahme des väterlichen Betriebs oder die Gründung
eines eigenen Unternehmens.
Beide Traditionen, der Aufenthalt in der Fremde und die
Walz, hatten einen nüchternen Hintergrund: Ein junger
Mensch lernt beim eigenen Vater nicht so leicht und nicht
so gut, wie er das bei einem fremden, geachteten Lehrmeister
kann. Sie sind sich entweder zu nah, oder sie müssen ihre
familiären Themen in der Firma fortsetzen. Damit ist weder
etwas gegen den Vater (und die Mutter) gesagt noch gegen
Sohn oder Tochter. Es ist einfach eine Alltagserfahrung. Da
draußen, sozusagen in der berufl ichen Wildnis, in der es keinen
familiären Schutz und keine Überbetreuung gibt, zeigt
sich auch rasch, ob ein junger Mensch nur im Schutz von
Mutters Schürze tüchtig sein kann, oder ob er sich auch in
einer neutralen oder gar fremden Welt zurechtfi ndet und
sein Können zeigen kann. Das war vermutlich in den alten
Zeiten nicht immer nur lustig, und es gab wohl reichlich Gelegenheit,
neben Erfolgen auch Misserfolge zu erleben. Aber
wer das durchstand, der hatte an Format gewonnen und war
ausgebildet für den familiären Betrieb.
Zurück zu unserer Ausgangsfrage: Der Nachfolger soll keine
Kopie des Vorgängers sein, sondern ein neues Original, so wie
auch der Vorgänger einmal als junges Original begann und
sich behaupten musste. Kopien sind blass. Originale haben
kräftige Farben. Genau das braucht der Betrieb. Und starke
Väter sind stolz darauf, wenn ihre Kinder eigene Wege fi nden.
Auch wenn das manchmal Geduld und Wartezeit erfordert:
Es lohnt sich.
36 ProFirma 11 2010