stahlmarkt 2.2015 (Februar)

26 K Special: Stahlhandel & Stahl-Service-Center
über die typische Anarbeitung hinaus. So
halten einige amerikanische Distributeure
Kaltwalz-, Feuerverzinkungs- und Wärmebehandlungskapazitäten
vor. Eine entsprechend
längere Wertschöpfungskette zeigt
sich auch an höheren Lagerbeständen im
Vergleich zum Umsatz (Days in Inventory).
Es zeigt sich, dass eine Weiterführung und
ein Ausbau der Distributionskompetenz mit
Fokussierung auf die Bearbeitung lokaler bzw.
regionaler Märkte, gepaart mit der Integration
vorgelagerter Wertschöpfungsstufen, eine
Erfolg versprechende Strategie ist, um den
aktuellen Herausforderungen zu begegnen.
Das Managen der technischen Komplexität
des Produktes Stahl und seiner Anwendung
beim Kunden ist und sollte das Kerngeschäft
eines Stahldistributeurs sein und bleiben.
Investitionen in Dienstleistungen wie Logistik,
technische Beratung und Risikomanagement
– wie in Europa zu beobachten ist – konnten
die Erwartungen bisher nicht erfüllen.
Geschäftsmodelle optimieren
Entsprechend den unterschiedlichen Ge -
schäftsmodellen und den Anforderungen
sind die Geschäftsprozesse des Stahlhandels
unterschiedlich auszuprägen (Bild 3). Als
Kernprozesse sind das Produkt- und Sortimentsmanagement,
das Supply Chain
Management inklusive der Beschaffung, die
Anarbeitung, die Distribution sowie der Vertrieb
zu nennen. Darüber hinaus unterscheidet
man sogenannte Front-end-Prozesse.
Dies sind Prozesse, die den Kundennutzen
erzeugen und bestimmen, wie der Kunde
den Stahlhändler wahrnimmt. Demgegenüber
stehen die Back-end-Prozesse. Dies
sind alle diejenigen Prozesse, die im Hintergrund
für einen reibungslosen Ge samtablauf
verantwortlich sind. Der Fokus für diese Prozesse
liegt auf Effizienz.
Auch wenn sich auf Basis der genannten
Kriterien für die verschiedenen Geschäftsmodelle
unterschiedliche Ausprägungen
ergeben, so gibt es doch vier grundsätzliche
Kernthemen, um auf die Marktveränderungen
zu reagieren und diese als Chance zur
Optimierung des eigenen Ge schäftsmodells
zu nutzen:
a) Management des Produktportfolios
Die Optimierung des Produktportfolios –
und damit der Umsatzbasis – ist und bleibt
für die europäischen Stahlhändler im Fokus
der Verbesserungsmaßnahmen. Aufgrund
verkürzter Technologie- und Innovationszyklen
haben sich über die letzten Jahre
Produkt- und Marktsegmente extrem schnell
verändert. Was vor ein paar Jahren noch
technologische Nischenprodukte mit sehr
guten Margen waren, können heute großvolumige
Märkte sein, die von Kostenführern
hart umkämpft sind. Um an der Innovationsgeschwindigkeit
und Qualitätsführerschaft
des europäischen Stahls auch über
die nächsten Jahre teil zu haben, sollte das
Produktportfolio regelmäßig überprüft und
auf die strategische Zielsetzung und Kundenanwendungen
hin ausgerichtet werden.
Eine Anpassung des regionalen Sortiments
und mehr Wertschöpfung sind gefordert,
um den höheren Anforderungen hinsichtlich
Abmessungen und Anarbeitung Rechnung
zu tragen. Gleichzeitig bietet eine tiefere
Wertschöpfung zusätzliches Ergebnispotenzial
Dazu sollten die Produkt- bzw. Marktsegmente
nach finanzieller Attraktivität
(Deckungsbeitrag), Marktattraktivität und
eigener Wettbewerbsposition bewertet werden.
Daraus leitet sich für jedes Produktund
Marktsegment ab, an welcher Position
es sich im Produktlebenszyklus befindet und
welche Strategie darauf anzuwenden ist:
gezielte Investitionen in Wachstumsmärkte
und -segmente, Halten bzw. Ausbau der
Marktposition oder Desinvestition. Diese
Wahl der Produkt-/ Marktsegment-Strategie
muss dabei unter Berücksichtigung der vorhandenen
Handelsstrukturen und Kapazitäten
sowie der geplanten Margenentwicklung
stattfinden. Neben dem optimierten
Ergebnis (EBIT) richtet die Portfolio-Optimierung
das Produktportfolio auf das zukünftige
Wachstum aus, um mittelfristig die Kundennähe,
das Anwendungsverständnis und
den Einsatz des verfügbaren Stahlprodukts
als Wettbewerbsvorteil zu erhalten.
Optimierung des Geschäftsmodells
Die Konzentration auf vier Kernthemen ist erforderlich
Regionales
Produkt-Management
A
Supply Chain
Management
-
-
-
-
B2B-Plattform (Digitalisierung)
Großhandel
Planung & Auftragsmanagement
Stahl Service Center
Lokaler Stahlhandel
Quelle: Globaler Stahlmarkt 2015–2025 – Quo vadis? 10. Stahlgesprächsrunde, PwC Management Consulting
D
C
B
b) Lieferservice & Flexibilität
Ein hoher Lieferservice, kurze Durchlaufzeiten
und Volumen- sowie Produktflexibilität
bieten nicht nur intern Vorteile, sondern
helfen auch den Kunden, ihre Wertschöpfungskette
effizienter aufzustellen. Speziell
gegenüber Wettbewerbern aus Übersee
lassen sich durch die geographische Nähe,
hohe Flexibilität und zuverlässigen Lieferservice
spezifische Wettbewerbsvorteile erzielen.
Dazu muss das Supply Chain Management
mit dem Produkt- und Sortimentsmanagement
verzahnt werden. Ihm kommt
dabei die Aufgabe innerhalb des Stahlhandels
zu, den bestmöglichen Kompromiss
zwischen Lieferservice, Flexibilität, Kosten
und Beständen auszutarieren.
Dabei wird oft übersehen, dass eine konsequente
Ausrichtung auf strategische
Markt segmente mit ihren jeweiligen diffe-
stahlmarkt 02.2015