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Sektor in Europa nur
3,6 Prozent, in den
USA sogar nur zwei
Prozent gewinnen.
Dabei sank der durchschnittlicheZimmerpreis
in der europäischen
Hochpreis- und
André Witschi: Trend zu Mittelklasse-Hotellerie
Einfach-Hotels flaut ab um 0,4 Prozent, die
Auslastung stieg um
1,7 Prozent. Bei den Lowcost-Marken legte
die Auslastung um 0,8 Prozent, der Preis pro
Zimmer um 2,3 Prozent zu.
Der zuvor markante Trend zur Einfach-
Unterkunft scheint also abzuflauen. Gleichwohl
setzt Witschi für den deutschen Markt
auf Expansion in allen Segmenten. Seit August
2004 eröffneten zwei Etap Hotels, zwei
Dorint Novotels, ein Dorint Sofitel, ein reinrassiges
Mercure Hotel, ein Ibis Hotel und
das Grand Hotel Erfurt am Dom »managed
by Accor«.
Selektive Entscheidungen
und Franchise-Ausbau
2005 wird eher verhalten investiert. Bislang
stehen vier neue Projekte fest: Ein Ibis Hotel
und ein Suitehotel in der Parkstadt Schwabing
in München, ein Etap Hotel in Stuttgart und
ein Vier-Sterne-Dorint Novotel in Berlin.
Mit der Senkung des Investitionsvolumens
im deutschen Markt reagiert die Hotelgruppe
auf Überkapazitäten, die in zahlreichen
Großstädten entstanden seien. Besonders
in der Hauptstadt seien die Hotelpreise
deshalb niedrig – nur etwa halb so hoch wie
in Paris, London
oder Rom, sagt Witschi.
Deshalb stehen
statt flächendeckendem
Ausbau
»strategische und selektiveStandortentscheidungen
und
der Ausbau von
Franchise-Partnerschaften
im Vordergrund«.
Strategischer
Natur ist auch das
verstärkte Engagement
der Accor-
Gruppe in der Freizeithotellerie,
das
mit der Beteiligung
an Dorint seinen Anfang
nahm und mit
FACTS
Gastliche Riesen
der Übernahme der Club-Med-Anteile seinen
vorläufigen Höhepunkt fand. Das Freizeitgeschäft
mit Kurz- und Urlaubsreisen sei der Bereich,
der sich in den nächsten Jahren am
stärksten entwickelt, ist der Accor-Vorstandsvorsitzende
Jean-Marc Espalioux überzeugt.
Neben den Beteiligungsmodellen setzt er auf
strategische Partnerschaften. Seit Mitte 2003
besteht ein weit gefasster Vertrag mit der TUI,
der die intensive Einbindung der Accor-Hotellerie
in das europäische Geschäft der TUI-Veranstalter
umfasst.
Club Med soll 2005
wieder Geld verdienen
1. Intercontinental Hotels, London,
536.318 Zimmer, 3.441 Hotels
2. Cendant Corporation, Parsippany, USA,
518.747 Zimmer, 6.402 Hotels
3. Marriott International, Washington,
490.564 Zimmer, 2.718 Hotels
4. Accor, Paris,
453.403 Zimmer, 3.894 Hotels
5. Choice Hotels, Silverspring, USA
388.618 Zimmer, 4.810 Hotels
6. Hilton Hotels, Beverly Hills, USA,
348.483 Zimmer, 2.173 Hotels
7. Best Western, Phoenix, USA,
310.245 Zimmer, 4.110 Hotels
8. Starwood Hotels, New York, USA,
229.247 Zimmer, 738 Hotels
Einige Rätsel gab der Branche zunächst die Beteiligung
an Club Med auf. Viele Beobachter
hielten den Kaufpreis von rund 252 Millionen
Euro für ein Unternehmen, das im Vorjahr einen
Nettoverlust von 94 Millionen Euro eingefahren
hatte, für überzogen. Doch Espalioux
konterte, durch die Beteiligung sei Accor
bei einigen Millionen Menschen mehr bekannt
geworden. Der Glanz des Clubanbieters
könnte das Markenimage von Accor, das bisher
vor allem auf der Marktführerschaft in der
europäischen Billighotellerie basierte, gründlich
aufpolieren, so Espalioux’ Kalkül.
In der vergangenen Woche legten Accor
und Club Med nun ein Konzept vor, das die
beabsichtigten wirtschaftlichen Effekte der
Zusammenarbeit beider Unternehmensgruppen
umreißt. Club-Med-Chef Henri Giscard
d’Estaing hat den Verlust der Traditionsmarke
binnen Jahresfrist von 94 auf 44 Millionen
Euro gedrückt, 45 Clubdörfer geschlossen
oder verkauft, Personal entlassen und das
Portfolio stärker auf
hochwertige Anlagen
ausgerichtet.
Nun sollen zusätz-
(Quelle: »Hotels« 2003)
lich die Synergien
durch das Engagement
der Accor-
Gruppe zum Tragen
kommen und dem
Club helfen, »das
Ziel, sich an der Spitze
des Marktes zu
positionieren, schneller
zu erreichen«, so
Giscard d’Estaing.
2005 soll der Club
wieder Geld verdienen.
Accor-Chef Espalioux
beziffert die erwarteten
Effekte be-
reits für das nächste Jahr auf rund 17 Milllionen
Euro, 2007 soll das Ausmaß zusätzlicher
Gewinne durch Synergien 46 Millionen Euro
erreichen. Davon soll bis zu diesem Zeitpunkt
allein die Optimierung des Einkaufs 15 Millionen
Euro bringen. Das Ziel für synergiebedingte
Umsatzsteigerungen liegt bei 19 Millionen
Euro. Unter anderem hoffen Accor und
Club Med durch Cross Selling von Leistungen
an die Kunden des jeweils anderen Partners
den Umsatz zu steigern. Außerdem ist geplant,
durch das europaweite Distributionsnetz
von 6.000 Accor-nahen Reisebüros den
Vertrieb von Club Med zu stärken. In diesem
Zusammenhang nennt Espalioux ausdrücklich
auch den deutschen Markt – eine Aussage, die
die langjährige Vertriebskooperation mit dem
DER in Frage stellen könnte.
Letztlich ist das verstärkte Engagement in
der Freizeithotellerie für Accor ein weiterer
Giscard d’Estaing: Einkaufs- und Vertriebssynergien
sollen Accor und Club Med voranbringen
Schritt zum Ausbau einer Multimarken-Strategie,
die bei zahlreichen Markenexperten Kopfschütteln
hervorruft. Man wolle »alle Bedürfnisse
der Kunden – ob Economy oder Upscale,
Geschäfts- oder Freizeitreisen – befriedigen«,
formuliert Espalioux. Um das Motto
»Für jeden etwas« auf Dauer profitabel umsetzen
zu können, müssen die vielen Einzelmarken
ein stärkeres Profil erhalten. Dazu kann
der Strahleffekt von Marken wie Club Med
und Dorint nur ein erster Schritt sein.
Christian Schmicke
www.accor.de
22.12.2004 TRAVEL ONE 9